营销知识讲座之商业伦理与竞争分析.pptx

营销知识讲座营销知识讲座之商业伦理与竞争分析之商业伦理与竞争分析 工商管理学院工商管理学院商业伦理商业伦理（一）商业伦理：企业经营管理的新问题在商业伦理范畴，一类问题是比较容易分辨的。这就是根据我们每个人的道德准则和伦理知识去判断，马上能得出结论的：应该做还是不应该做。（安然事件）在商业伦理领域，更多的是一些有一定判断难度的问题。（农夫山泉）无论什么问题，人们总是在自无论什么问题，人们总是在自己的伦理范畴内对企业行为进己的伦理范畴内对企业行为进行评判，无论是什么类型的问行评判，无论是什么类型的问题，总能引发人们的争议，制题，总能引发人们的争议，制造话题，进而对企业的社会形造话题，进而对企业的社会形象产生影响。象产生影响。任何人的行为都是在一定的伦理背景下进行的。任何人的行为都是在一定的伦理背景下进行的。任何人的行为都是在一定的伦理背景下进行的。任何人的行为都是在一定的伦理背景下进行的。阿玛蒂亚阿玛蒂亚阿玛蒂亚阿玛蒂亚 森森森森 （二）商业伦理的内涵商业伦理，或者说企业伦理，英语是BusinessEthics，是指任何商业组织从事经营管理活动时除了必须遵守法律外，还应该遵守的伦理准则。对内是指企业内部管理和控制中要坚守的伦理标准和措施；对外是指企业对外经营决策和活动中要把握的伦理标准。具体而言，商业伦理体现在三个层面（三鹿事件）微观层面。例如企业中雇主和雇员、管理者和被管理者、同事与同事之间，企业与投资者、供应商、消费者之间在关系处理和行为中的伦理准则中观层面。企业和企业之间、企业和社会其他组织之间关系处理和行为中的伦理准则。宏观层面。就是现在讲的CSR，CorporateSocialResponsibility，企业社会责任，企业对社会、对人类文明所应该承担的相应责任，例如保护社会环境、资源再生利用、支持社会可持续发展等。2008年爆出的三鹿含三聚氢胺的婴幼儿奶粉事件则让全中国的家长紧张不已，祖国的花朵再次经历考验了。该事件导致的最终婴幼儿的死亡、致病数据结果全国还在不断统计中。对这一事件的评论，愤怒的网友们编撰了一条广泛流传的调侃金句：外国人喝牛奶结实了，中国人喝牛奶结石了！人们的愤怒事出有因。自事件爆发以来，事主三鹿却一再狡辩，毫无面对问题的诚意3月份即已发现问题牛奶，却自称送检的所有产品都是合格的，随着各省病例的逐渐爆发，三鹿却见招拆招，口径由硬到软，错误使用危机公关方式：在央视每周质量报告居然还播放了一个特辑，特辑的内容就是该集团奶粉的生产过程是如何如何的严格，产品是经过多少重的工序才能出厂。混淆视听、含糊其辞，最后竟然将责任一古脑推到了奶农身上，荒唐可笑！作为一个销售额上100亿的大型知名企业毫无责任感。最后直到媒体广泛关注，在医疗机构的铁证下才终于承认自己有问题，然后一位老总出来鞠躬道歉，可惜亡羊补牢，时间太晚。全中国人能原谅三鹿吗？借用一句电影台词：如果道歉有用，还要警察干什么？三鹿事件直接导致河北省长下课，石家庄市长下课。联想起几年前“大头娃娃”事件中三鹿同样出尽风头，所以我们不得不得出结论，三鹿事件已不仅是危机公关的处理失误，而是一个企业缺乏起码社会责任和社会担当的表现。于是才又有了三聚氰胺这出大戏刚刚揭幕，就传出三鹿花三百万巨资摆平某搜索引擎的传闻。（三）商业伦理的相关命题商业伦理有一个原命题，这和我们争论了两千多年的哲学命题有直接关系，即“性本恶”还是“性本善”。儒家认为人性本善，“人之初，性本善，性相近，习相远”。法家认为人性本恶，荀子就有一篇性恶论。法家认为治理社会就要用严刑峻法，因为人性本质上是恶的，如果没有非常严厉的法律来加以治理，社会就会乱套，大家都会作恶。性善性恶之争，对应在管理学上，就有X理论和Y理论之分。X理论认为员工没一个是好的，企业管理者就应该对员工严管，管得越彻底越严格越好。Y理论则认为员工的本性是好的，员工之所以会出现这样那样的问题，不是员工的本性所决定的，而是管理方法不对路。1、商业伦理的现实社会评判基础现实社会中，评价一种行为是否符合伦理，有两种针锋相对的观点，一种叫做“功利论”，认为如果某种行为能够使大多大多数人数人获得尽可能多的幸福，那么就是正确的。功利论不考虑行为本身的道德性，而只从结果来考虑，实施某种行为能使结果实现功利最大化，这种行为就是道德的。另一种是“道义论”，强调行为本身的道德特征，它在不考虑结果的情况下，评估人们所拥有的权利和可能具有的义务。2、法律与伦理很多学者在讨论商业伦理时，都会经常提出一个问题：“在商业领域或者在整个社会中，法律和伦理是什么样的关系？”在一个社会的发展过程中，或者在企业的组织层面，一般都有如下三条杠杆：第一条就是法律杠杆。法律杠杆是一个极限或者底线，无论是在社会还是在组织中，任何人都不能突破这一极限。就社会层面而言，如果人们都突破法律的极限，整个社会就会失序。而一个企业或组织成员如果犯法，就会受到惩处。第二条是道德杠杆。道德伦理的杠杆是一种基准，它高于法律。在日常生活中我们通常讲一个人要有良心和良知。凭良心做事，这就超越法律了。在企业组织层面，我们倡导敬业、诚信，这些都是高于法律的一种标准。道德伦理杠杆维持了一个社会的良好运行，引导社会向好和善的方向发展。第三条杠杆，则是理念的杠杆，即企业的一种使命，现在比较流行的讲法叫“愿景”，也就是企业所追求的目标。3、公平与效率社会效益与经济效益的有机结合（康佳的案例）同一般伦理学一样，商业伦理学也有一个最主要的命题，那就是“公平与效率”。我们首先要讨论的一个问题是：公平究竟是一种客观的存在，还是一种主观的感受？在我看来，公平应该说首先是一种主观感受主观感受。管理学中有一个“二八法则”曾经很流行，认为企业80%的利润是由20%的客户所创造的。根据“二八法则”，我们就应该区别对待客户，优待那些创造了很多利润的20%的客户。这固然有一定道理。但从商业伦理的立场出发，我们还应该更多地考虑“兼顾公平”，大力提倡对所有客户一视同仁，遵守共同的游戏规则。4、商业竞争与合作中的伦理面对竞争的正确态度是竞合。美国前拳王泰森1997年在与对手霍利菲尔德的对垒中，因为打不过对手，竟然冲上去，咬掉了对手耳朵上的一块肉，并吐在拳台上，全场一片哗然。当今人们越来越达成这样的共识：现代企业竞争的最高境界是“双赢”。如果企业彼此之间只讲恶性竞争而不讲合作，那就会在很大程度上影响到市场经济中的交易成本，进而形成恶性循环，对整个社会带来不良后果。传统的商业规则是所谓的“在商言商”。现代商业社会，在经过激烈的打拼之后，人们似乎更愿意相信做生意实质上也就是做人。做生意和做人是否秉承一样的伦理原则？眼下，我们的一些企业商业信用情况不好，也就是缺失企业伦理，这在很大程度上会增加企业的交易成本，而商业信用问题主要则是企业领导人的问题。5、绿色营销与商业伦理（限塑令、宾馆的绿色营销）在当今的全球营销学界出现了一种新的理论，即所谓的“绿色营销”。它指的是企业通过市场的交换过程，来满足人们不断提高的绿色消费需求，履行企业自身在环保等方面的责任和义务，并为实现自身的盈利所进行的市场调查、产品开发、产品分销、售后服务等方面的一系列活动。绿色营销实际上是以一种保护环境和对社会负责的态度，来关注和操作整个营销全过程。绿色营销有多种伦理含义，它既能满足人们日益增长的新型消费需求，又能节约宝贵的能源和资源，同时还能减少对环境的污染，促进社会可持续发展。根据商业伦理理论，企业在绿色营销中要关注的问题是：如何在坚持实施绿色营销的同时能争取广大消费者的支持。（四）企业的社会责任当今世界，经济全球化的趋势日益加强，资本在经济社会中处于愈发明显的强势地位。面对这样的形势，企业社会责任问题日益引起人们的广泛关注，在全球，要求企业必须承担社会责任的呼声一浪高过一浪。我们现在讨论企业社会责任问题，都不能不提到著名的“哈佛论战”。上世纪30年代，美国哈佛大学的两位教授曾经就企业是否应该承担社会责任发生过一场辩论。贝尔（AdolfA.Berle）教授代表了传统的企业理论观点，他认为企业的管理者受股东委托，是唯股东利益是从的股东权益受托人，所以应该只考虑股东利益。但多德(E.M.Dodd）教授则反对这一观点，他明确提出，企业是既具有营利功能又具备社会服务职能的一个经济机构，它既受托于股东，也受托于更为广泛的社会，企业对雇员、消费者和社会公众，都应该承担相应的社会责任。这场论战在历经20多年之后，最终以多德教授的观点获胜而告终。从目前比较主流的新制度经济学派观点来看，降低交易费用，也为企业必须履行社会责任提供了依据：首先，从企业同内部合作者及员工的责任关系来看。双方如能有良好互动，就有可能使企业内部的交易费用小于外部市场的交易费用，从而使企业更具有效率。其次，从企业同外部利益相关者即供应商、消费者、社区、政府、环境等的责任关系来看。企业如能很好地履行对这些外部利益相关者的责任关系，就可以降低企业同外界的摩擦，优化企业的生存环境，从而使得企业比市场更具有效率。据蒙牛内幕书中透露，2003年9月至2004年1月，第一轮“杀牛”计划开始，主要是对蒙牛进行新闻诽谤，也称“空中袭击”，旨在达到以下三个方面的目的：第一，打击蒙牛的企业诚信，压制蒙牛公关动作及市场发展，拖延其上市时间，以此缓解蒙牛对其竞争对手造成的压力；第二，弱化央视2003年度中国经济人物之后蒙牛的宣传声音及削减牛根生的社会形象；第三，营造2004年某企业的良好的竞争环境。在这阶段针对蒙牛的新闻诽谤达到最高潮，涉及的媒体达数十家，稿件有数百篇。就在蒙牛成功瓦解了对手的“空中袭击”一个月后，其对手又于2004年2月至4月继续按照原计划执行“地面暗杀产品投毒”计划，组织人员以向企业、政府和媒体发匿名信件、打匿名电话的方式，连续制造了湖北恐吓事件、广东恐吓事件、武汉恐吓事件、长沙恐吓事件、佛山恐吓事件等一系列投毒恐吓事件。一时间，社会上谣言四起，人心惶惶，企业与产业链上的西部百万奶农随时有可能遭受灭顶之灾。危机并没有结束，在2004年11月18日的央视招标上，蒙牛意外成为标王。而在第二天，媒体上就开始出现了对蒙牛质疑的声音，而且这些文章内容大同小异，甚至有些文章的标题都没改。接连不断的人造危机在使蒙牛疲于应付之际，也考验了蒙牛领导层对危机的应对和解决能力。面对从天而降的空中袭击，蒙牛沉着应战。经过运用各种关系，多方调查后，于同年2月份，蒙牛把一个由竞争对手出资600万元扶植的新闻诽谤团伙一举粉碎。在充分掌握“杀牛者”证据条件下，蒙牛顾全大局，以德报怨，放弃了对这家企业的诉讼权。但这次“空中袭击”极大地损害了蒙牛的商业信誉和商品声誉，造成的直接和间接巨大损失无法估量，更险些影响了蒙牛的上市进程。如果说，空中袭击的目的是阻碍蒙牛上市，那地面投毒事件，则是想让这头“蒙牛”成为死牛。很显然，各地接连不断的投毒事件，已远远超出了一个企业的应对能力。在此期间，牛根生与其管理团队不仅坐镇北京，熬过了一个又一个不眠之夜，而且动用了政府关系。牛根生以竞争对手在零售终端各超市等卖场中对蒙牛各产品投毒，不仅会使社会公众排斥蒙牛产品，给公司造成企业形象和经济收入等多方面的损失，更重要的是会危害到上游产业链、地方支柱型产业的存亡，以及危害到广大消费者食品安全，从而影响社会稳定大局等理由上报区政府和中央最高领导层。牛根一的上报很快得到了回应，不仅得到了本区政府的鼎力协助，而且在党和国家重要领导的直接关怀和亲自部署下，由中宣部控制相关媒体，并由公安部直接指挥，通过北京、内蒙古、广东、湖北四省公安机关的连续奋战，所有恐吓分子全部落网。对于央视招标后产生的负面报道危机，蒙牛公司副总裁孙先红顺藤摸瓜找到文章的来源北京某品牌传播机构，在公安机关的配合下发现了前面提到的准备扼杀蒙牛的行动计划。至此，由竞争对手精心策划的不正当竞争产生的危机得到了全面化解。案例的启案例的启示示这一次的事件不仅没有伤到蒙牛，反而让蒙牛借此机会，检验了多年的政府关系成果。我们一直想了解清楚，在投毒危机发生后，蒙牛到底是如何去游说当地政府和中央出面解决危机的。但在接下来的不论是对蒙牛本身的采访还是对公关专家的采访，记者并没有得到一个想要的具体游说的说辞。他们说的更多的是，这是蒙牛对社会做出诸多贡献的必然结果，是牛根生个人的社会公信力和其一直重视企业政府关系所致。在采访中，记者了解到了两个未经证实的关于牛根生善做政府关系和中央对蒙牛厚爱有加的故事。第一个是善于蒙牛商标的故事，我们现在所看到的蒙牛这个牛角商标，曾得到过前党中央总书记江泽民的赞赏。在一次会上，江泽民与牛根生握手时说，你们这个牛角的商标很好看。牛根生没有错过中央高层对企业关心的这一机会，回到公司后立马注册了该商标，现在蒙牛的所有产品都用这一商标。这不仅说明牛根生有很强的品牌意识，同时也深谙借助政府关系的重要性。第二是，胡锦涛总书记到内蒙古考察时，在一个关于民营企业的会上，牛根生代表民营企业发言，发言时间为5分钟。发言结束时，胡锦涛说，我们今天的这个会就到蒙牛公司去开。一位公关人士说，蒙牛用自己的实际行为和对社会的贡献树立了自己在中央领导心目中的地位。蒙牛的政府关系是在平坦对社会的点点滴滴贡献中积少成多，厚积而薄发的。不论是席卷全国的非典中成为第一个捐资企业，还是诸如对飞船发射等这样关乎国家形象和民族繁荣的国家大事，蒙牛都在积极参与和资助，做着一个企业公民应尽的义务。这就是蒙牛在这次投毒危机中取得胜利的最根本原因。政府关系不是请客送礼建立起来的，也不是危机发生时的临时抱佛脚，而是建立在平时对社会的关心和资助中，建立在为所在地政府的排忧解难上。一句话，做好企业公司是拥有良好政府关系的不二法则。瑞士达沃斯世界经济论坛曾经提出了关于企业社会责任的一个比较全面的定义，它包括四个方面：一是好的公司治理和道德标准；二是对人的责任，主要是对员工、消费者的责任；三是对环境的责任；四是对整个社会发展的广泛贡献。这样的概括，基本涵盖了企业社会责任的方方面面。我们的企业领导者也必须清醒地认识到，企业的基本目标固然是追求利润的最大化，但要追求利润的最大化，必须要求企业能够长远发展。长期利润的获取我们的企业领导者还必须清醒地认识到，社会才是企业利润的真正来源。企业通过承担社会责任，一方面可以赢得声誉和社会认同，同时也可以更好地体现自身的价值观念，为企业赢得更好的社会氛围，从而使企业的发展更加顺利。形成良好的社会与舆论氛围。竞争竞争分析分析竞争分析竞争分析老虎 两个互相竞争的公司总经理相约在森林里商讨合作计划谈判的关键时刻，遇到了一只大老虎。A总经理就赶紧从背后取下一双更轻便的运动 鞋换上。B总经理急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A总经理说：“我只要跑得比你快就好了。”请问：A总经理的话给你什么启示？你觉得最好的选择是什么？产业竞争观念：指生产和销售与一个企业相同或可替代的产品与服务的其它组织与个人。胶卷生产企业与数字照相机这类无胶卷照相机生产企业。市场竞争观念：指在同一个市场范围内生产和销售与本企业相同或可替代产品或服务的其它组织与个人。即那些满足相同顾客需求的公司。计算机、铅笔、钢笔和打字机都是为了满足“写作能力”的需求。不限定市场范围限定市场范围区别竞争对手分析竞争对手的概念洗衣机生产企业，提供顾客的产品是满足顾客“清洁”的需要。因此，洗衣机的清洁功能就可以不仅限于衣服类用品，还可以包括对食品、物品的清洁。这样，任何提供给消费者清洁食品、其它家庭用品的企业，都是洗衣机企业的竞争对手。如果洗衣机企业能够增加洗衣机这类功能，则企业不仅为产品找更广阔的市场，同时也使消费者需要满足水平被极大提高。海尔集团就是按照这样的竞争思路设计出为顾客需要的、功能更多的洗衣机产品的，如增加排沙装置的洗红薯和木瓜的洗衣机。问题1：竞争者是谁？谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。命的首要问题。毛主席语录企业需要从顾客观点来看待竞争，因此，应该将所有能够满足顾客某种真正需要的企业都看成是竞争对手。冰淇冰淇淋淋快餐快餐音乐音乐会会运动运动健身健身欲望竞争：欲望竞争：食品和娱乐食品和娱乐竞争者是谁？果汁果汁饮料饮料咖啡咖啡茶饮茶饮料料瓶装瓶装水水类别竞争：类别竞争：饮料饮料普通普通可乐可乐碳酸碳酸气水气水果味果味可乐可乐形式竞争：形式竞争：软饮料软饮料节食型可乐节食型可乐Diet Rite等等品牌竞争：品牌竞争：节食型可乐节食型可乐 三种基本目标：增长目标：以提高产品的销售量和市场份额为主，利润为辅；主要营销手段为：降低价格、提高广告和促销费用。维持目标：又称巩固目标，防止市场份额下滑；根据竞争对手的情况，维持或相应调整营销组合。收获目标：又称为挤奶，它以利润为主份额为辅。维持甚至提高价格，削减营销预算。影响竞争者目标评估的两大类因素：子公司目标受制于母公司的目标，跨国公司的分公司尤其如此。公司的所有权状况。个人所有的公司对长期利润最为关注，但如果其家庭依赖公司的收入则利润比份额重要。政府所有的公司则以保持雇佣水平、提供服务或稳定汇率为目标。上市公司则较为关注短期利润，因为股票投资者的耐心有限。问题2：竞争者的目标和战略你必须不断地观测你的竞争者，特别是你的死对头和最直接竞争者的战略。富有活力的公司将随着时间和市场环境的变化而不断调整其战略。例如：福特是早期的赢家，因为它成功以低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。日本公司取得领先地位，因为它们供应的汽车省油、可靠性高。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。很显然，公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。在了解了竞争者的战略之后，紧接着必须弄清下面几个问题：你的竞争者在市场上追求的目标是什么？同你的目标相比，有怎样的异同？你的竞争者的行为动力是什么？主要竞争者信息竞争者的当前目标和战略预测竞争对手可能采取的行动是竞争分析中最难也是最有用的一关。详细考察竞争对手目前的行动和所发表的有关公司计划的信息对预测竞争者下一步行动是至关重要的。竞争者行动预测指标表给出了针对竞争对手要考察的重点。这些信息的获取可通过下面的途径：公司的年度报告 公司管理者最近的言论 公司公开发表的文件或信息 互联网上信息搜寻 访问竞争者的公司网址 与其客户、供应商及前雇员谈话 商业媒体中刊载的有关文章 竞争对手参加的贸易展览等 竞争者行动预测指标表竞争者行动预测指标表公司竞争地位变化的主要指标 竞争对手未来的目标是什么？竞争对手未来的目标是什么？竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比分析内容分析内容资料来源资料来源市场对比市场对比渠道对比渠道对比技术对比技术对比实力与策略对比实力与策略对比财务对比财务对比行业协会行业协会剪报剪报中怡康、赛诺市场研究报告市场研究报告专业杂志专业杂志InternetInternet中国资讯网专业网站IMIIMI市场形态研究市场形态研究公司内部访谈公司内部访谈专项调查报告专项调查报告问题问题3：竞争对手的优势在何处？弱点在何处？：竞争对手的优势在何处？弱点在何处？竞争分析竞争分析(1)(1)：市场分析市场分析总体份额对比分析总体份额对比分析各产品市场份额对比各产品市场份额对比企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额识别出扩张中的企业以及衰退中的企业识别出扩张中的企业以及衰退中的企业识别出竞争企业主要在哪个产品市场中居于优识别出竞争企业主要在哪个产品市场中居于优势，哪个市场中居于劣势势，哪个市场中居于劣势竞争分析竞争分析(1)(1)：市场分析市场分析分产品市场份额变动分析分产品市场份额变动分析地区份额对比地区份额对比企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额识别出在单个产品市场里各竞争企业的份额变动趋势识别出在单个产品市场里各竞争企业的份额变动趋势识别出竞争对手的优势地区及劣势地区识别出竞争对手的优势地区及劣势地区例如：例如：21”彩电产品市场彩电产品市场竞争分析竞争分析(1)(1)：市场分析市场分析各地区份额变动分析各地区份额变动分析消费群份额分析消费群份额分析企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额识别出竞争对手在各地区的份额变动识别出竞争对手在各地区的份额变动识别出竞争者在哪个消费群占据优势，识别出竞争者在哪个消费群占据优势，在哪个消费群居于劣势在哪个消费群居于劣势例如：河南省例如：河南省竞争分析竞争分析 (1)(1)：市场分析市场分析消费群份额变动分析消费群份额变动分析选购因素对比分析选购因素对比分析企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额例如：工程购机市场例如：工程购机市场识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势识别出竞争对手在消费者选购因素中的识别出竞争对手在消费者选购因素中的强势环节和弱势环节强势环节和弱势环节权重权重12345评分评分颜色颜色品牌品牌外观外观质量质量服务服务竞争分析竞争分析(1)(1)：市场分析市场分析市场成功要素对比分析市场成功要素对比分析识别出在市场成功各要素中竞争对手的优劣对比识别出在市场成功各要素中竞争对手的优劣对比12345评分评分广告宣传广告宣传卖场建设卖场建设促销员素质促销员素质促销形式促销形式竞争分析竞争分析(2)(2)：渠道分析：渠道分析总体铺货对比总体铺货对比各渠道铺货对比各渠道铺货对比网点覆盖率网点覆盖率网点覆盖率网点覆盖率1997199819992000企业企业1企业企业2识别出竞争对手在网点覆盖上的变动识别出竞争对手在网点覆盖上的变动企业1企业2企业3企业1企业2企业3企业1企业2企业3识别出竞争对手在各网点类型中网点覆盖的强识别出竞争对手在各网点类型中网点覆盖的强势环节和劣势环节势环节和劣势环节百货店百货店家电连锁家电连锁超市超市竞争分析竞争分析(2)(2)：渠道分析渠道分析网点利用率地区对比分析网点利用率地区对比分析渠道激励分析渠道激励分析(单个网点平均年出货量单个网点平均年出货量)企业1企业2企业3企业1企业2企业3企业1企业2企业3识别出在各地区竞争对手的网点利用率对比识别出在各地区竞争对手的网点利用率对比地区地区1地区地区2地区地区3识别出在渠道激励方面竞争对手的优势环节和弱势环节识别出在渠道激励方面竞争对手的优势环节和弱势环节权重权重12345评分评分铺货铺货批零价差批零价差促销促销返利返利毛利毛利广告支持广告支持.零零售售商商批批发发商商.企业1企业2企业1企业2竞争分析竞争分析(3)(3)：产品产品/技术创新分技术创新分析析新品推广对比分析新品推广对比分析产品创新对比分析产品创新对比分析199819992000企业企业1企业企业2企业企业N.识别出历年竞争对手新品推广的活跃程度识别出历年竞争对手新品推广的活跃程度企业企业 2企业企业 3外观外观功能功能造型造型.识别出竞争对手产品创新的主要重点和做法识别出竞争对手产品创新的主要重点和做法企业企业 1竞争分析竞争分析(3)(3)：产品产品/技术创新分技术创新分析析技术创新对比分析技术创新对比分析销售结构对比分析销售结构对比分析企业企业 2企业企业 3显示显示材料材料I C.识别出竞争对手技术创新的重点环节识别出竞争对手技术创新的重点环节企业企业 11995内部份额内部份额内部份额对企业在不同时期推出产品占目前内部销售的对企业在不同时期推出产品占目前内部销售的结构作对比分析可以揭示出竞争对手产品组合结构作对比分析可以揭示出竞争对手产品组合的健康程序，以及可能的产品老化现象的健康程序，以及可能的产品老化现象竞争分析竞争分析(4)(4)：竞争实力与策略竞争实力与策略分析分析行业成功要素地比分析行业成功要素地比分析产品组合分析产品组合分析分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比权重权重12345评分评分技术技术品牌品牌资金资金政府关系政府关系质量质量成本成本 销售销售/利润对比利润对比识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源源产品产品1产品产品2产品产品3产品产品4总计总计产品产品1产品产品2产品产品3产品产品4总计总计企业企业1企业企业2竞争分析竞争分析(4)(4)：竞争实力与策略竞争实力与策略分析分析竞争者描述生产布局生产布局发展策略发展策略组织体系组织体系管理模式管理模式价值链分布价值链分布机会与威胁优势与劣势竞争分析竞争分析(5)(5)：财务对比分析财务对比分析偿债能力对比分析偿债能力对比分析盈利能力对比分析盈利能力对比分析企业1企业2企业3企业1企业2企业3企业1企业2企业3竞争对手偿债能力及安全性对比竞争对手偿债能力及安全性对比流动比率流动比率速动比率速动比率资产负债率资产负债率企业1企业2企业3企业1企业2企业3企业1企业2企业3竞争对手盈利能力的对比竞争对手盈利能力的对比资产利润率资产利润率销售利润销售利润净资产收益率净资产收益率竞争分析竞争分析(5)(5)：财务对比分析财务对比分析营运能力对比分析营运能力对比分析企业1企业2企业3企业1企业2企业3不同企业营运能力对比不同企业营运能力对比存货周期存货周期资产周转期资产周转期问题问题4 4：公司的竞争地位有多强？：公司的竞争地位有多强？如果目前的战略持续，公司的地位将提高还是降低在行业的每个KSF和竞争优势的相关测量中公司与关键竞争对手相比排名如何公司是否有可持续的竞争优势还是劣势竞争优势还是劣势根据以下方面公司防御现有市场地位的能力Industry driving forces 行业驱动力Competitive pressures 竞争压力Anticipated moves of rivals 对手的预期移动评估公司与关键对手相对的竞争评估公司与关键对手相对的竞争优势优势1.1.列出行业关键的成功因素和其他竞争优势的相关量表2.2.使用等级范围1-10(1=弱;10=强)在每个因素上进行公司和关键对手的等级划分3.3.决定使用权重还是非权重的等级系统4.4.小结各个等级，获得每个对手的竞争优势的总体衡量5.5.确定公司享有竞争优势还是承受竞争劣势的痛苦未加权的竞争优势评估未加权的竞争优势评估KSF/优势衡量优势衡量质量质量/产品绩效产品绩效形象形象/信誉信誉生产能力生产能力技术技巧技术技巧商人网络商人网络/分销分销新产品创新新产品创新财务资源财务资源相关成本地位相关成本地位顾客服务能力顾客服务能力总体优势等级总体优势等级ABC 公司公司对手对手 1对手对手2851087102104101794109410510751035710615871对手对手311535531125对手对手 466181114432等级范围等级范围:1=很弱很弱;10=很强很强加权的竞争优势评估加权的竞争优势评估KSF/优势衡量优势衡量质量质量/产品绩效产品绩效形象形象/信誉信誉生产能力生产能力技术技巧技术技巧商人网络商人网络/分销分销新产品创新新产品创新财务资源财务资源相关成本地位相关成本地位顾客服务能力顾客服务能力对手对手1对手对手25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.7010/3.503/1.057/1.0510/1.50ABC 公公司司8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.505/1.755/0.75对手对手31/0.101/0.105/0.503/0.155/0.255/0.253/0.301/0.351/0.15对手对手46/0.606/0.601/0.108/0.401/0.051/0.051/0.104/1.404/1.60权重权重0.100.100.100.050.050.050.100.350.15权重小结权重小结1.00总体优势等级总体优势等级6.208.207.002.102.90等级范围等级范围:1=很弱很弱;10=很强很强为什么进行竞争优势的评估？为什么进行竞争优势的评估？揭示公司竞争地位的优势展示公司如何与对手较量、一个方面一个方面地指出公司的竞争优势和竞争劣势展示公司与每个对手相比处于竞争优势还是竞争劣势识别可能的进攻性袭击（以公司的优势反对对手的 劣势）识别可能的防御行动（纠正竞争劣势的需求）问题问题5 5：公司需要解决的战略问：公司需要解决的战略问题是什么？题是什么？公司管理层需要担心的是什么-公司担心清单上的内容是什么？需要进行战略思考的内容行业与竞争形势的正面与负面公司资源优势和劣势以及竞争地位的吸引性好的战略必须解决每个战略问题好的战略必须解决每个战略问题识别战略问题识别战略问题根据竞争压力和驱动力，当前的战略恰当吗？战略与行业的主要成功因素一致吗？公司需要新的或不同的资源优势和竞争能力吗？当前的战略对外部威胁和资源缺乏能提供足够的保护吗公司易于受到对手的袭击吗？当前战略的优势/劣势点在哪里？竞争对手分类市场领先者：占有市场领先者：占有40%以上的市场份额。以上的市场份额。市场挑战者：占有市场挑战者：占有20 40%的市场份额。的市场份额。市场追随者：占有市场追随者：占有10 20%的市场份额。的市场份额。市场补缺者：占有市场补缺者：占有10%以下的市场份额。以下的市场份额。市场领先者（Market-Leader）的竞争战略市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额，一般是该行业的领导者。它受到“来自四面八方的攻击”（Kotler语）。因此，作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己现有的市场份额，并防止竞争对手对自己利润的侵蚀。只有惊涛骇浪才能造就伟大的船长只有惊涛骇浪才能造就伟大的船长佚名佚名市场领先者（Market-Leader）的竞争战略1、扩大市场总规模战略、扩大市场总规模战略寻找新用户新市场市场渗透地理扩展发现新用途扩大使用量尼龙尼龙苏打苏打市场领先者的竞争战略市市场场领领先先者者的的防防御御战战略略类类型型2、保持现有市场份额、保持现有市场份额阵地防御：单纯防御、静态防御，一般无效。中国的长城，可口可乐公司进入海水淡化设备、塑料产品等。侧翼防御：守卫自己的领土的同时，还建立一些侧翼阵地以保护其空虚的前沿。华润集团从沈阳引入雪花啤酒杀入四川中档啤酒市场，但蓝剑早已有“绿叶”蔽之。以攻为守：先发制人，预防胜于治疗。不断改进产品、提高员工素质和服务水平。进攻时可虚张声势震走对手或声东击西。如精工以2300种手表覆盖全球，德克萨斯仪器公司以低价格打压对手。防守反击：迎接对方的正面进攻，迂回攻击其侧翼。最有效的办法是围魏救赵。当富士在美国进攻柯达时，柯达则以牙还牙攻入日本市场。机动防御：保护现存领土，并向有潜力的领域扩展。常用的方法是市场扩展和多角化经营，从而提高回旋余地。收缩防御：放弃薄弱领域，集中资源于优势领域。主要是缩小经营范围。市场领先者的竞争战略防御战的三条原则只有市场领先者才应该考虑进行防御。只有市场领先者才应该考虑进行防御。最好的防御是进攻自我的勇气。最好的防御是进攻自我的勇气。要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。材料一：20世纪60年代以前，吉列公司凭借其“蓝吉列”刀片及随后的“超级蓝吉列”占据了剃须刀市场。然而，60年代初，其竞争对手Wilkinson Sword公司推出了不锈钢刀片，抢占了市场。吉列公司大为震惊。1970年，Wilkinson Sword公司又推出了粘合刀片，这是一种以“最佳剃须角度”粘合在塑料上的金属刀片，这时，吉列公司开始集中力量，准备打一场漂亮的防御战。很快，吉列公司进行了反攻，推出了Trac II剃须刀，这就是世界上第一个双刃剃须刀。这种剃须刀成功奠定了吉列公司以后的战略方针。正如吉列公司在广告中所说：“双刃总比单刃好。”吉列公司的顾客很快就开始购买它的新产品，并认为比单片的超级蓝吉列好用。六年后，吉列公司又推出了Atra剃须刀，这时第一个可调节的双刃剃须刀。这之后，吉列公司又毫不犹豫地推出了Good News剃须刀，这是一种廉价的一次性使用的双刃剃须刀。这对于Bic公司来说是一次沉重打击，因为它也正想推出类似产品。但好消息刀片对吉列公司股东来说并不是好消息。一次性剃须刀的生产费用高，而销售量却不如可更换刀片的剃须刀大，任何购买好消息而不购买Trac II和Atra剃须刀的人，实际上是在挖吉列公司股东的肉。后来，吉列公司又推出了Pivot剃须刀，这是第一个一次性可调节剃须刀。这回，吉列公司自己的产品好消息成了攻击目标。材料二：面对什邡卷烟厂推出的“国宝”香烟的步步逼近，成都卷烟厂不得已推出了“阳光娇子”，其价格和市场定位均与“国宝”类似，这虽然阻止了“国宝”的进攻，但对于成都卷烟厂的红蓝双娇来说却不是阳光，因为他们成了夹击对象。请问：吉列公司上述做法的理由何在？成都卷烟厂推出“阳光娇子”是否合理。案例分析：案例分析：自己把生意从自己手中夺走总比别人夺走强得多。自己把生意从自己手中夺走总比别人夺走强得多。好消息和阳光娇子都是一种很不错的营销战略，防止对好消息和阳光娇子都是一种很不错的营销战略，防止对手夺走相应的市场。手夺走相应的市场。进攻自我可能会牺牲眼前利益，但却可以有效地包围市进攻自我可能会牺牲眼前利益，但却可以有效地包围市场，并最终保持自己的市场领先者的地位。场，并最终保持自己的市场领先者的地位。当竞争对手的品牌退出市场以后，可以对自身公司的品当竞争对手的品牌退出市场以后，可以对自身公司的品牌体系重新进行调整，突出主打品牌实现利润最大化。牌体系重新进行调整，突出主打品牌实现利润最大化。市场领先者（Market-Leader）的竞争战略3、扩大市场份额战略的主要作法有、扩大市场份额战略的主要作法有产品创新产品创新质量领先质量领先多品牌多品牌大量广告大量广告强力促销强力促销机床灯与麻将牌在原西德一条街道的两端，各有一家生产机床附件的公司，两家公司产品大致相同为争夺市场，他们在提高产品质量上下了很多功夫。两家公司在市场上一直棋鼓相当。有一段时间，他们同时发现，在香港市场上销售的一种机床用灯的销量突然大增，于是两家公司分别派出市场调查人员去调查销量大长的原因。调查人员首先了解同期香港市场上与该灯具配套的机床的销售情况。结果显示，机床的销量并没有异常的上升，甲公司的调查人员向公司汇报了这一结果，老板命令他们立即回国。公司继续按原计划生产。而乙公司的调查入员没有急于打道回府。他们认为，既然与这种灯具配套的机床销量没有增长，那么增加销售的部分灯具就可能被用于别的地方了。于是他们走访了一些这种灯具的购买者，他们发现，很多人买这种灯具根本不是用在机床上，而是用在了麻将桌上。他们把这个情况向公司做了汇报。公司对这个信息非常重视，指示调查人员继续了解香港有多少人平时爱打麻将、麻将桌对灯具有什么特殊要求、香港一般居民的住房情况等信息。根据这些信息公司立即组织人员对原有产品进行改进使之更适合安装在麻将桌上。新产品一上市便大受欢迎。领先者的成功往往就在于比竞争对手向前多迈了一小步。商海拾贝市场挑战者（Market-Challenger）的竞争战略市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其它的竞争对手之上的企业。是最具进攻性的竞争者。市场挑战者往往可以采取两种竞争战略：一是向市场领先者发起进攻，夺取更多的市场份额；二是固守已有的市场地位，使自己成为不容易受到其它竞争者攻击的对象。不安于现状者才能获得更大的成功不安于现状者才能获得更大的成功佚名佚名市场挑战者的竞争战略市场挑战者的进攻战略图示正面进攻：攻击对手的强势部位，胜负主要取决于实力和耐力。侧翼进攻：避强就弱，攻击对方薄弱环节，一般是从两方面进