TOC生产管理(3.0).ppt

精益革新部2014-07-1TOCTOC生产管理课程生产管理课程企业目标企业目标 一一个个企企业业的的最最终终目目标标是是在在现现在在，也也在在将将来来赚赚取取更更多的多的利润利润。企业目标企业目标企企业业现现在在将将来来都都赚赚钱钱提提高高客客户户满满意意度度提提高高员员工工满满意意度度和和归归属属感感赚钱赚钱品质、成本、交期、效率、安全品质、成本、交期、效率、安全承担社会责任承担社会责任培训书目培训书目GoldrattGoldratt的的几本小说几本小说制造业产能过剩，在转型升级过程中，传统企业面临着被兼并制造业产能过剩，在转型升级过程中，传统企业面临着被兼并及淘汰的危险，生存空前被压缩。及淘汰的危险，生存空前被压缩。亏损、士气低落、现金流不足等；内部协作不畅，沟通不到亏损、士气低落、现金流不足等；内部协作不畅，沟通不到位，有的各自为政，使正常生产秩序受到影响，长时间处于位，有的各自为政，使正常生产秩序受到影响，长时间处于急单之中，到处急单之中，到处“救火救火”；有的订单批量小，运作成本高；有的订单批量小，运作成本高；因付款问题，采购不及时，因付款问题，采购不及时，企业的环境企业的环境外部环境：外部环境：内部现状：内部现状：我们的工厂是不是我们的工厂是不是如此如此?只要只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥，这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥，而不会在乎部队中速度最慢的那一个而不会在乎部队中速度最慢的那一个我快没事干我快没事干了了张领班，怎张领班，怎么搞的，现么搞的，现场有人场有人闲着闲着没事没事干？干？赶快找些事情赶快找些事情给她作，闲着给她作，闲着就是浪费公司就是浪费公司资源资源 因为因为我们的我们的制度（制度（KPI）就是）就是要求效率、要求产量、甚要求效率、要求产量、甚至激励制度也跟效率挂勾至激励制度也跟效率挂勾企业的环境企业的环境生产生产生管和采购常常吵架生管和采购常常吵架?业务和生产关系僵化业务和生产关系僵化?业务和生管关系恶化业务和生管关系恶化?企业的环境企业的环境一般工厂订单确认一般工厂订单确认/审查流程审查流程裁员？裁员？大搞培训？大搞培训？找更具有威力的软件及电脑系统？找更具有威力的软件及电脑系统？拼命降低成本？拼命降低成本？找更好的客户？找更好的客户？安装更先进的机器？安装更先进的机器？照搬某企业的生产模式？照搬某企业的生产模式？企业企业在全球经济大危机下，企业面临诸多压力在全球经济大危机下，企业面临诸多压力企业的环境企业的环境我们必须找对策、出路我们必须找对策、出路你非常担心，公司现有的生产运作模式，你非常担心，公司现有的生产运作模式，不足以应对市场变化的不断冲击不足以应对市场变化的不断冲击企业的环境企业的环境你一定希望有一个野心、有步骤、行之有效的计划，你一定希望有一个野心、有步骤、行之有效的计划，夺取生产佳绩夺取生产佳绩1.快速见效快速见效2.运作不复杂运作不复杂3.出货快、准时出货快、准时4.能够配合市场变化能够配合市场变化5.不需要巨额投资不需要巨额投资6.多赢多赢企业的环境企业的环境1234TOC?根源根源?方法方法?实施计划实施计划?目录目录ContentsContents采取采取4项行动，奔向目标项行动，奔向目标1TOC?TOC?TOC有何特点？有何特点？能否解决生产能否解决生产上的难题？上的难题？TOC特点特点 以色列物理学以色列物理学家高德拉特博士以家高德拉特博士以科学家的视角分析科学家的视角分析企业的难题企业的难题TOC特点特点“系统的自由度越大系统的自由度越大,它就越复杂它就越复杂”高德拉特高德拉特 博士博士制约法制约法 (约束理论约束理论)简单来讲，简单来讲，TOCTOC就是关于进行就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素存在着哪些制约因素TOCTOC称之称之为为 约束约束，并进一步指出如何实施，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。从而更有效地实现企业目标。TOC特点特点T Theory heory O Of f C ConstraintsonstraintsTOCTOC约束理论约束理论约束解决瓶颈约束解决瓶颈日常管理工具日常管理工具日常管理工具日常管理工具l改进什么？改进什么？l改改成什么样子？成什么样子？l怎样使改进怎样使改进 得以实现？得以实现？l有效沟通有效沟通l双赢方案双赢方案l团队协作团队协作l权力分配权力分配l生产生产l分销分销l营销营销l销售销售l项目管理项目管理l企业方向设定企业方向设定TOCTOC的组成结构图的组成结构图TOC特点特点 约束理论根植于约束理论根植于OPTOPT（原指最优生产时刻表：（原指最优生产时刻表：Optimized Optimized Production Timetables,Production Timetables,后指最优生产技术：后指最优生产技术：Optimized Optimized Production TechnologyProduction Technology）。）。OPTOPT是是GoldrattGoldratt博士和其他三个以色列博士和其他三个以色列籍合作者创立的，他们在籍合作者创立的，他们在19791979年下半年把它带到美国，成立了年下半年把它带到美国，成立了Creative OutputCreative Output公司。接下去的七年中，公司。接下去的七年中，OPTOPT有关软件得到发展，有关软件得到发展，同时同时OPTOPT管理理念和规则（如管理理念和规则（如 鼓缓冲器绳子鼓缓冲器绳子 的计划、控制系的计划、控制系统）成熟起来。统）成熟起来。Creative OutputCreative Output公司的发展几起几落，后关闭。公司的发展几起几落，后关闭。OPTOPT的软件所有权转让给一家名为的软件所有权转让给一家名为Scheduling Technology GroupScheduling Technology Group的的英国公司。英国公司。19861986年后半年，年后半年，GoldrattGoldratt博士和博士和Robert E.FoxRobert E.Fox共同创立共同创立GoldrattGoldratt研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的研究机构，经过十年发展演进出我们今天所知的TOCTOCTOC特点特点-形成历史和发展现状形成历史和发展现状 TOCTOC首先是作为一种制造管理理念出现。首先是作为一种制造管理理念出现。The GoalThe Goal、The The RaceRace这两本最初介绍这两本最初介绍TOCTOC的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套的书引起了读者的广泛兴趣和实施这套理念的热情。理念的热情。TOCTOC最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法，后来几经改进，发展出以问题的方法，后来几经改进，发展出以“产销率、库存、运行费产销率、库存、运行费”为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传为基础的指标体系，逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的统的面向减少成本的管理理论和工具，并最终覆盖到企业管理的所有职能方面。所有职能方面。19911991年，当更多的人开始知道和了解年，当更多的人开始知道和了解TOCTOC的时候，的时候，TOCTOC又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的又发展出用来逻辑化、系统化解决问题的 思维过程思维过程（Thinking Process,Thinking Process,即即TPTP）。所以，今天的）。所以，今天的TOCTOC，就象当年的，就象当年的OPTOPT在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率在管理理念和软件两个方面共同发展一样，它既是面向产销率的管理理念，又是一系列的思维工具。的管理理念，又是一系列的思维工具。TOC特点特点-形成历史和发展现状形成历史和发展现状OPT：制造业：制造业“瓶颈瓶颈”的的解决方案解决方案 面向产销率面向产销率的理论及方的理论及方法法TOC管理理念管理理念与思维工具与思维工具产销率为主产销率为主的指标体系的指标体系TOC思维思维流程（流程（TP）TOCTOC的简要形成过程的简要形成过程TOC特点特点时间时间演变演变历史历史TOC特点特点-JITJIT与与TOCTOC相结合相结合 JITJIT（Just-In-Time:Just-In-Time:只在需要的时候，按需要的量生产所需的只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品产品 ）产生在东方，而）产生在东方，而TOCTOC源于西方，在产生背景的差异下，两源于西方，在产生背景的差异下，两者的运用准则和管理手段也不同。者的运用准则和管理手段也不同。JITJIT追求零库存，认为库存是浪追求零库存，认为库存是浪费，应当消除一切浪费费，应当消除一切浪费;TOC;TOC则强调瓶颈，在约束环节要合理的设则强调瓶颈，在约束环节要合理的设置缓冲。置缓冲。JITJIT采用看板展开计划，各级生产单元依据所需满足的上采用看板展开计划，各级生产单元依据所需满足的上级需求组织生产，整个生产系统是拉动式的级需求组织生产，整个生产系统是拉动式的;TOC;TOC以约束环节为基以约束环节为基准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、准，把约束环节之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式展开。在能力平衡方式上，推动的方式展开。在能力平衡方式上，JITJIT要求以密切协作的方式要求以密切协作的方式来保持需求的适当稳定，并以高柔性的生产设备来保证生产线上来保持需求的适当稳定，并以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡能力的相对平衡;TOC;TOC则善于不断地寻找瓶颈并消除约束，不断地则善于不断地寻找瓶颈并消除约束，不断地改善企业链条上最薄弱的环节。改善企业链条上最薄弱的环节。JITIT与与TOCTOC本质上都内涵了先进的管理思想，对我国企业都可本质上都内涵了先进的管理思想，对我国企业都可以产生现实的经济效益。以产生现实的经济效益。JITJIT要获得成功对企业的内外部条件都有要获得成功对企业的内外部条件都有一定的要求：内部需要企业的生产系统有很强的灵活性、很短的一定的要求：内部需要企业的生产系统有很强的灵活性、很短的设备调整时间、完善的质量保证体系等设备调整时间、完善的质量保证体系等;外部要求有完善的市场经外部要求有完善的市场经济环境、发达的信息技术、可靠的供应商、良好的交通运输条件。济环境、发达的信息技术、可靠的供应商、良好的交通运输条件。但我国企业实际的内外部经营环境却与之有很大的差距。因此在但我国企业实际的内外部经营环境却与之有很大的差距。因此在生产中追求消灭一切浪费，实现零库存的做法是行不通的。而生产中追求消灭一切浪费，实现零库存的做法是行不通的。而TOCTOC约束理论强调的是瓶颈，通过在约束环节合理地设置缓冲来解决约束理论强调的是瓶颈，通过在约束环节合理地设置缓冲来解决问题。因此将问题。因此将TOCTOC的思想方法与的思想方法与JITJIT结合起来，就可以较好地适应结合起来，就可以较好地适应企业的内外部环境要求，使企业健康、有序地逐步提高库存管理企业的内外部环境要求，使企业健康、有序地逐步提高库存管理水平。水平。TOC特点特点-JITJIT与与TOCTOC相结合相结合任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统出。因此要提高一个系统(任何企业或组织均可视为一个任何企业或组织均可视为一个系统系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。TOC TOC理论的内容理论的内容TOC特点特点相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈是从瓶颈(或约束或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出时间内显著地提高系统的产出。TOC TOC理论的内容理论的内容TOC特点特点 以色列的哲学家及思想家高德拉特以色列的哲学家及思想家高德拉特博士以激活人们的思维为己任博士以激活人们的思维为己任TOC特点特点 高德拉特博士被尊称为高德拉特博士被尊称为“手刃圣牛的武士（手刃圣牛的武士（slayer of sacred slayer of sacred cowscows）”勇于打破勇于打破“金科玉律金科玉律”TOC特点特点TOC思想思想思想该换一换了思想该换一换了！传统传统思想思想TOC特点特点 TOCTOC并不复杂，常被誉为是常识并不复杂，常被誉为是常识（common sensecommon sense）而已）而已TOC特点特点爱因斯坦的观点爱因斯坦的观点 “白痴都可以让白痴都可以让事情变得更复杂，事情变得更复杂，只有智者才能让事只有智者才能让事情变得简单情变得简单“事情越简化越好，但不是粗枝大叶事情越简化越好，但不是粗枝大叶 “停留在停留在问题产问题产生生的知识层面，是无的知识层面，是无法解决问题的法解决问题的”TOC特点特点 改变改变什么？什么？改变改变成什么成什么？怎样怎样改变？改变？TOCTOC主张以严谨的主张以严谨的“因果关系逻辑因果关系逻辑（cause-and-effect-logiccause-and-effect-logic）”TOC特点特点 TOC认为：认为：到处发力到处发力=浪费力气浪费力气TOCTOC专注于最弱的一环、杠杆点（专注于最弱的一环、杠杆点（leverage pointleverage point）TOC特点特点TOC以以“双赢双赢”、“共赢共赢”为原则，不靠欺负员工、股为原则，不靠欺负员工、股东、供应商、客户、或任何其它人来达到企业的目的东、供应商、客户、或任何其它人来达到企业的目的TOC特点特点高高 德德 拉拉 特特 机机 构构总部：以色列总部：以色列分部：分部：美国、英国、荷兰、巴西、南非、西美国、英国、荷兰、巴西、南非、西班牙、香港、澳洲、印度、日本班牙、香港、澳洲、印度、日本TOC的威力在全球已得到有力的印证，它已成为全球二的威力在全球已得到有力的印证，它已成为全球二百多所大学的课程，高德拉特的著作已译成百多所大学的课程，高德拉特的著作已译成23种文字种文字TOC特点特点TOC在在8个企管专题（个企管专题（applications）已已有解决方案有解决方案战略战术战略战术生产制造生产制造配销及供应链配销及供应链项目管理项目管理财务衡量财务衡量营销营销销售销售人事管理人事管理TOC特点特点1.交货期缩短一半交货期缩短一半2.在制品库存大幅降低在制品库存大幅降低3.极高的准时交货率极高的准时交货率-98%以上以上4.供应链的库存减少一半，但产品供应链的库存减少一半，但产品的可利用性（的可利用性（availability）反而大）反而大大提高大提高5.销售增加销售增加6.库存周转数（库存周转数（invcntory）变为双）变为双倍或以上倍或以上7.运营费用减少运营费用减少8.现金流改善现金流改善9.发掘出大量隐藏的产能，令企业发掘出大量隐藏的产能，令企业不用浪费大量的金钱于加添产能上不用浪费大量的金钱于加添产能上普遍能够普遍能够达到以下达到以下成果成果TOC特点特点-应用应用专题专题2TOC根源根源改变什么？改变什么？What to change?What to change?TOC根源根源典型的制造型企业面临典型的制造型企业面临的生产的生产方面的管理方面的管理难题难题1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.原物料上涨原物料上涨,产品利润越来越薄产品利润越来越薄客户常常改变主意客户常常改变主意,计划赶不上变化计划赶不上变化需要的材料总是没有需要的材料总是没有,不要的材料库存很高不要的材料库存很高生产优先顺序常常被改变生产优先顺序常常被改变.工人没有受过良好的训练工人没有受过良好的训练.生产过程不稳定生产过程不稳定机器机器设备设备总是总是停机停机品质缺陷总是居高不下品质缺陷总是居高不下想要的数据总是想要的数据总是没有没有或是不可靠的或是不可靠的公司有许多不合理的政策和绩效指标公司有许多不合理的政策和绩效指标.探索生产管理现况探索生产管理现况TOC根源根源 操作层面的问题还直接带来更多的问题操作层面的问题还直接带来更多的问题高层对下属管理者信任度大幅下降高层对下属管理者信任度大幅下降员工对管理抗拒员工对管理抗拒员工抱怨经常加班员工抱怨经常加班执行执行力大打折扣力大打折扣品品管与生管矛盾加深管与生管矛盾加深QA成为交货瓶颈成为交货瓶颈为了为了交货可违背交货可违背规则规则工程工程要求无法要求无法落实落实生产与计划对抗生产与计划对抗管理者威信下降管理者威信下降公司大多数管理制度、流程公司大多数管理制度、流程成为成为一纸空文一纸空文你的企业存在如下现象吗？你的企业存在如下现象吗？TOC根源根源 无法如期交货无法如期交货难题难题1生产周期过长生产周期过长难题难题2？TOC根源根源库存（在制品）过高，占用库存（在制品）过高，占用了大量资金了大量资金难题难题3太多太多“救火式加班救火式加班”难题难题4TOC根源根源物料及零件经常短缺物料及零件经常短缺难题难题5 生产线事故频繁，生产线事故频繁，往往原订的生产计划无往往原订的生产计划无法贯彻执行法贯彻执行难题难题6故障停线记录故障停线记录TOC根源根源订单需要过多的跟催订单需要过多的跟催难题难题7 对市场的需求反映对市场的需求反映过慢过慢难题难题8TOC根源根源 生产部门与接单部生产部门与接单部门不协调，甚至相互攻门不协调，甚至相互攻击，未能合力为企业带击，未能合力为企业带来更高利润来更高利润难题难题9 产能无法配合需求产能无法配合需求的波动的波动难题难题10TOC根源根源 用户越来越倾向于用户越来越倾向于以小批量发单，令运作以小批量发单，令运作变得繁琐、订单利润微变得繁琐、订单利润微薄薄难题难题11 资源（员工及设备）资源（员工及设备）未能带来最佳效益未能带来最佳效益难题难题12缩短交货期缩短交货期！要准时交货！要准时交货！人均产出！人均产出！控制成本！控制成本！好大的压力啊好大的压力啊！TOC根源根源如果你如果你.公司的营业额一公司的营业额一年增加多少？年增加多少？公司的营运费用一公司的营运费用一年可以节省多少？年可以节省多少？因此、我们应因此、我们应否一起探讨否一起探讨-如如何大大提高生产何大大提高生产“基本功基本功”？能够将所有订单的能够将所有订单的准时交货率提升至准时交货率提升至95%元元能够将生产所需时能够将生产所需时间缩短一半间缩短一半元元能够减少库存一半能够减少库存一半如果工厂是这样：如果工厂是这样：1 1、客户永不会随时改变主意和要求、客户永不会随时改变主意和要求2 2、供应商交货绝对准时、供应商交货绝对准时3 3、员工没有缺席及流失的问题、员工没有缺席及流失的问题4 4、员工的技能和纪律性绝对符合要求、员工的技能和纪律性绝对符合要求5 5、工序所需时间绝对准确，一如预测、工序所需时间绝对准确，一如预测6 6、机器永无故障、机器永无故障7 7、产品品质绝对可靠、产品品质绝对可靠8 8、生产资料齐备，绝对可靠、生产资料齐备，绝对可靠9 9、你有足够的决策权，可以自行决定厂内的运作政策、你有足够的决策权，可以自行决定厂内的运作政策那么，生产管理对您来说应该是很容易，对吧？那么，生产管理对您来说应该是很容易，对吧？TOC根源根源探索生产出乱子的探索生产出乱子的真正真正原因原因生产模拟器生产模拟器：说明说明2：1、工作五天，每天八小时、工作五天，每天八小时2、可手动拖曳机器开动、可手动拖曳机器开动3、可限制机器生产数、可限制机器生产数4、生产前要买原材料、生产前要买原材料5、可随时暂停、可随时暂停6、可全自动生产、可全自动生产7、可加快或减慢运行速度、可加快或减慢运行速度说明说明1：1、310：高效率生产：高效率生产2、312：批量生产：批量生产TOC根源根源A A6565C C6565E E3535F F3030TOC根源根源一件产品的售价一件产品的售价一件原料的来价一件原料的来价工厂工厂5天工作，每天天工作，每天8小时，不加小时，不加班。你就是厂长，可指挥一切班。你就是厂长，可指挥一切今天是星期一今天是星期一现在时间现在时间（刚上班）（刚上班）你手中的你手中的现金现金一星期的一星期的固定支出固定支出红色代表所红色代表所有运作停下有运作停下来，时间也来，时间也停止跳动停止跳动TOC根源根源15分钟分钟转换时间转换时间120分钟分钟60分钟分钟30分钟分钟0分钟分钟白色长方形代表白色长方形代表物料件数物料件数25件件10件件15件件TOC根源根源15分钟分钟28分钟分钟颜色椭圆形颜色椭圆形代表生产一代表生产一件所需时间件所需时间买多少料？买多少料？怎样怎样买？买？TOC根源根源正在转换正在转换正在生产正在生产没有工作没有工作正正被闲置被闲置这些代码这些代码（A5、F1、A6.）代表代表什么？什么？A6A5F1TOC根源根源网状代表正网状代表正在生产在生产你可以随时开动任何机器做新的工作，不你可以随时开动任何机器做新的工作，不需要等它做完正在进行中的工作需要等它做完正在进行中的工作你你可以同时开动两台机器，做同一个工序可以同时开动两台机器，做同一个工序怎样开动机器？怎样开动机器？网状代表正网状代表正在生产在生产网状代表正网状代表正在生产在生产网状代表正网状代表正在生产在生产TOC根源根源装配装配装配装配为什么这个为什么这个无法开工？无法开工？共用物料共用物料限量生产限量生产为为防止防止A5和和C5多拿公用物料多拿公用物料可可点击点击A5和和C5，然后在，然后在“生产限量为生产限量为”输入产量上限输入产量上限“限产限产”代表代表正在限量生产正在限量生产“限终限终”代表代表限量生产已完限量生产已完结，现正闲着结，现正闲着TOC根源根源这个红圈代表电脑以停下来这个红圈代表电脑以停下来点击它，会变为青色，代表点击它，会变为青色，代表电脑正在运行电脑正在运行有时候，你会发觉运作很乱，你需要冷静一下，有时候，你会发觉运作很乱，你需要冷静一下，可点击这里，令电脑停下来（圈变为红色），让可点击这里，令电脑停下来（圈变为红色），让你清醒一下，看清形势，然后再继续你清醒一下，看清形势，然后再继续每天到了下班时间，会弹出一个窗口，每天到了下班时间，会弹出一个窗口，关闭它，点击红圈，下一天才会开始关闭它，点击红圈，下一天才会开始点击点击这里，这里，“运算速度运算速度”就就会增加会增加不宜不宜超过超过5TOC根源根源有时候，你想放弃现行所有时候，你想放弃现行所有运行，重新来过，可点有运行，重新来过，可点击这里击这里有时候，你想加快电脑有时候，你想加快电脑运行，可点击这里运行，可点击这里有时候，你想减慢电脑有时候，你想减慢电脑运行，可点击这里运行，可点击这里“运算速度运算速度”就就会下降会下降TOC根源根源周五下班时，电脑会出这报表你会被要求将你的成绩（红圈范围）记下来周五下班时，电脑会出这报表你会被要求将你的成绩（红圈范围）记下来纯利润纯利润资源利用率资源利用率%生产生产%转换转换蓝蓝青青浅蓝浅蓝红红紫红紫红棕棕交货表现交货表现产品产品一星期要求一星期要求实出实出A40D50F40一星期运作成绩一星期运作成绩TOC根源根源 电脑生产模拟器电脑生产模拟器给了我们一间十全十给了我们一间十全十美的工厂，所有困扰美的工厂，所有困扰都不存在。都不存在。公司是否有了很公司是否有了很好的利润？好的利润？TOC根源根源TOC根源根源从上述摸拟来看，到底什么才是引起这些难题的从上述摸拟来看，到底什么才是引起这些难题的真正真正根源？根源？订单需要太多订单需要太多的跟催的跟催无法全部如期无法全部如期交货交货原订的生产计划原订的生产计划很早就被迫放弃很早就被迫放弃？理想工厂生产模拟结果怎样？理想工厂生产模拟结果怎样？15任任由成本膨胀是由成本膨胀是不可以接受的不可以接受的10主管主管无法做无法做好管理工作好管理工作20有效有效产出对公产出对公司极为重要司极为重要35本本部门有好表现，被认为部门有好表现，被认为是控制成本的主要方法是控制成本的主要方法25主管没办法主管没办法控制成本控制成本30主管没办法保主管没办法保障有效产出障有效产出40全厂有好表现，被认为是全厂有好表现，被认为是保障有效产出的主要方法保障有效产出的主要方法55主管设法努力令主管设法努力令本部门本部门有好的表现有好的表现60主管设法努力令主管设法努力令全厂全厂有好有好的表现（订单能准时完成）的表现（订单能准时完成）70主管主管在全厂表现和本部门表在全厂表现和本部门表现之间疲于奔命，寻求妥协现之间疲于奔命，寻求妥协85订单需要过多跟催订单需要过多跟催90生产计划无法执行生产计划无法执行80订单延误订单延误TOC根源根源主管无法主管无法同时达到同时达到两个目标两个目标TOC根源根源 探索效率对企业探索效率对企业的影响的影响1 1、如果发现工人闲着，无论什么东西，一定要发放一些、如果发现工人闲着，无论什么东西，一定要发放一些给他做！给他做！2 2、工人不希望被发觉游手好闲、工人不希望被发觉游手好闲3 3、管理人力求有高的效率数字、管理人力求有高的效率数字4 4、领班为属下四处找物料、领班为属下四处找物料5 5、如果效率低，上能级会找你问话、如果效率低，上能级会找你问话TOC根源根源追求追求“高效率高效率”下的心态下的心态TOC根源根源试在电脑生产模拟器上试在电脑生产模拟器上3101.点击点击AUTO及及“全面的全面的”，令所有部门在，令所有部门在有物料到来时有物料到来时自行开动。自行开动。2.发多一点物料，令人人有足够的工作量，不会闲着！发多一点物料，令人人有足够的工作量，不会闲着！3.频繁的转换很花时间，会影响效率，老板会找麻烦，频繁的转换很花时间，会影响效率，老板会找麻烦，小心！小心！4.你仍然要完成所有订单。你仍然要完成所有订单。看看强调看看强调“高效率高效率”会造成什么现象？会造成什么现象？纯利润纯利润资源利用率资源利用率%生产生产%转换转换蓝蓝青青浅蓝浅蓝红红紫红紫红棕棕交货表现交货表现产品产品一星期要求一星期要求实出实出A40D50F40一星期运作成绩一星期运作成绩TOC根源根源15 任由成本膨胀是任由成本膨胀是不可以接受的不可以接受的10 主管无法做主管无法做好管理工作好管理工作20 有效产出对公有效产出对公司极为重要司极为重要35本本部门有好表现，被认为部门有好表现，被认为是控制成本的主要方法是控制成本的主要方法25主管没办法主管没办法控制成本控制成本30主管没办法保主管没办法保障有效产出障有效产出40全厂有好表现，被认为是全厂有好表现，被认为是保障有效产出的主要方法保障有效产出的主要方法55 主管设法努力令本部主管设法努力令本部门有好的表现（高效率）门有好的表现（高效率）60主管设法主管设法努力令全厂有好的努力令全厂有好的表现（订单能准时完成）表现（订单能准时完成）210 空闲时间被认为是大逆不道空闲时间被认为是大逆不道85订单需要过多跟催订单需要过多跟催80订单延误订单延误90生产计划无法执行生产计划无法执行TOC根源根源205 有些物料是多个部门共用的有些物料是多个部门共用的220 为求高工作量，物料提前发放为求高工作量，物料提前发放225每个工序前都有轮侯的长龙每个工序前都有轮侯的长龙235生产周期过长生产周期过长215为求高效率、高工作量，为求高效率、高工作量，部门抢先霸占共用物料部门抢先霸占共用物料230库存过高库存过高主管无主管无法同时法同时达到两达到两个目标个目标1 1、以链的重量作为衡量、以链的重量作为衡量2 2、链上任何一环改善，对全链都是有帮助的、链上任何一环改善，对全链都是有帮助的3 3、整体的改善等于局部改善的总和、整体的改善等于局部改善的总和成本世界（成本世界（Cost WorldCost World）1 1、以链的强度作为衡量、以链的强度作为衡量2 2、在绝大多数环上的加强，对全链的强度是、在绝大多数环上的加强，对全链的强度是没有帮助的没有帮助的3 3、整体的改善不等于局部改善的总和！、整体的改善不等于局部改善的总和！有效产出世界（有效产出世界（ThroughPut WorldThroughPut World）以以不同角度观察世界不同角度观察世界TOC根源根源企业比作一条环链企业比作一条环链15 任由成本膨胀是任由成本膨胀是不可以接受的不可以接受的10 主管无法做主管无法做好管理工作好管理工作20 有效产出对公有效产出对公司极为重要司极为重要35本本部门有好表现，被认为部门有好表现，被认为是控制成本的主要方法是控制成本的主要方法25主管没办法主管没办法控制成本控制成本30主管没办法保主管没办法保障有效产出障有效产出40全厂有好表现，被认为是全厂有好表现，被认为是保障有效产出的主要方法保障有效产出的主要方法55 为了本部门有好表现主为了本部门有好表现主管以管以“成本世界成本世界”看完问题看完问题60 为了全厂有好表现，主管以为了全厂有好表现，主管以有有“有效产出世界有效产出世界”看问题看问题85订单需要过多跟催订单需要过多跟催80订单延误订单延误90生产计划无法执行生产计划无法执行TOC根源根源105“成本世界成本世界”和和“有效产出世界有效产出世界”之间是很难找到完美的妥协之间是很难找到完美的妥协70主管设法在主管设法在“成本世界成本世界”和和“有效产出世界有效产出世界”寻求妥协寻求妥协110衡量业绩的日子越接近（如月底）衡量业绩的日子越接近（如月底）主管越着急全厂和本部门的表现主管越着急全厂和本部门的表现115客户不会理会厂内的矛盾，客户不会理会厂内的矛盾，坚持订单必须按承诺完成坚持订单必须按承诺完成120“成本世界成本世界”和和“有效产出世界有效产出世界”之之间不断变化而问题重重的妥协间不断变化而问题重重的妥协令令主管疲于奔命主管疲于奔命TOC根源根源 探索批量对企业探索批量对企业运作的影响运作的影响节省每件成本节省每件成本节省转换成本节省转换成本Setup CostSetup Cost加大批量加大批量节省持有成本节省持有成本Carrying CostCarrying Cost缩小批量缩小批量“冲突图冲突图”TOC根源根源“成本世界成本世界”的批量死结的批量死结成本成本批量批量最优批量（经济批量）最优批量（经济批量）转换的成本转换的成本存货持有成本存货持有成本TOC根源根源“成本世界成本世界”的批量死结的批量死结1 1、竟然要我做两小时的转换，而实际生产只需半小、竟然要我做两小时的转换，而实际生产只需半小时时？！？！2 2、如果频频将订单分拆，我还如何能控制操作、如果频频将订单分拆，我还如何能控制操作？3 3、批量是通过老板精心计算下来的，、批量是通过老板精心计算下来的，错不了的！错不了的！4 4、任何工序，如果未达到批量、任何工序，如果未达到批量所指定的数量，一律不准处理！所指定的数量，一律不准处理！批量下的心态批量下的心态TOC根源根源TOC根源根源1.点击点击AUTO及及“全面的全面的”，令所有部门在，令所有部门在有物料到来时有物料到来时自行开自行开动。动。2.在某些情况下，数量不足在某些情况下，数量不足20，你仍可以下令开工，方法是，你仍可以下令开工，方法是点击相关的工序，选取点击相关的工序，选取“在这工序临时推翻上述固定批量在这工序临时推翻上述固定批量”，然后点击然后点击“OK”.留意这做法是违背公司批量政策的，你需要留意这做法是违背公司批量政策的，你需要向老板解释。向老板解释。3.为了处理零碎的半成品，你可以额外发放原料，令数量凑为了处理零碎的半成品，你可以额外发放原料，令数量凑足批量的要求。足批量的要求。4.你仍然要完成所有订单。你仍然要完成所有订单。电脑模拟器电脑模拟器312 312 批量批量2020件件电脑操作演练电脑操作演练纯利润纯利润资源利用率资源利用率%生产生产%转换转换蓝蓝青青浅蓝浅蓝红红紫红紫红棕棕交货表现交货表现产品产品一星期要求一星期要求实出实出A40D50F40一星期运作成绩一星期运作成绩TOC根源根源15 任由成本膨胀是任由成本膨胀是不可以接受的不可以接受的10 主管无法做主管无法做好管理工作好管理工作20 有效产出对公有效产出对公司极为重要司极为重要35本本部门有好表现，被认为部门有好表现，被认为是控制成本的主要方法是控制成本的主要方法25主管没办法主管没办法控制成本控制成本30主管没办法保主管没办法保障有效产出障有效产出40全厂有好表现，被认为是全厂有好表现，被认为是保障有效产出的主要方法保障有效产出的主要方法55主管设法努力令主管设法努力令本部本部门有好的表现（高效率）门有好的表现（高效率）60主管设法努力令主管设法努力令全厂有好的全厂有好的表现（订单能准时完成）表现（订单能准时完成）340 为了控制生产运作，有为了控制生产运作，有些人视每张订单为一个些人视每张订单为一个批，不管它们的大小批，不管它们的大小85订单需要过多跟催订单需要过多跟催80订单延误订单延误TOC根源根源315 每件产品的成本一定要低每件产品的成本一定要低225每个工序前都有轮侯的长龙每个工序前都有轮侯的长龙235生产周期过长生产周期过长320主管试图减少转换的次数主管试图减少转换的次数230库存过高库存过高325加大加大批量，以降低产品的转换成本批量，以降低产品的转换成本“有效产出世界有效产出世界”和和“成本世界成本世界”之间不断变之间不断变化而又问题化而又问题 重重的妥协，令管理员疲于奔命重重的妥协，令管理员疲于奔命无法全无法全部如期部如期交货交货原订的生产原订的生产计划很早就计划很早就被迫放弃被迫放弃订单需订单需要太多要太多的跟催的跟催生产周生产周期过长期过长存货存货过高过高各个难各个难题都会题都会发生的发生的我们应付其我们应付其他难题的能他难题的能力被消弱力被消弱？TOC根源根源寻找众多问题的共同根源寻找众多问题的共同根源我们刚找到敌人：我们刚找到敌人：那就是我们自己！那就是我们自己！我们追求效率的达成我们追求效率的达成；工序间物流平衡与；工序间物流平衡与此此存在存在冲突冲突；认为；认为资源闲置是最大资源闲置是最大浪费；浪费；大多数大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率效率)的观念在管理工厂的观念在管理工厂-做计划与执行计划的方法做计划与执行计划的方法TOC根源根源3TOC方法方法改变成什么？改变成什么？What to change to?What to change to?打破核心冲突打破核心冲突核心冲突核心冲突有效益地管理有效益地管理保障有效产出保障有效产出以以“有效产出世有效产出世界界”看问题看问题控制成本控制成本以以“成本世界成本世界”看看问题问题各部门各自的最佳表现不足以改善整体的各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出有效产出各部门各自的最佳表现（高效率、大批量）是改善各部门各自的最佳表现（