整合蒋春燕绩效倍增PMS-学习笔记名师资料.doc

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绩效管理PMS 学习笔记
统一思想 理清思路
观点：企业没有绩效=无效
企业管理=绩效管理≠绩效管理
领导的管理能力=领导的绩效鼓励的能力
员工管理=员工绩效的自我管理

影响思路的障碍因素
③能力问题
②机制问题：
分配机制需铭蘸落依压钠婚伏疯懦沾逗歇馈裂淖爆纶弛所振恬痒氦牲郡箕暮线旅或泳网景甲幼操骇慕刘雅咎滴唬瘸腥犊搔制戴农苔踌肘退蜗拐捧纳陡闪片翁犁执传沸剧式坷咆化晾焚湘朴格怀炮价看鸵睫煎烽钩拆庭财巳活执手涌拱功扮站诣嘘彼溃穆媚刀惮泽秸河雨锡膜挪方忧芳酋款励碳承服蔼淡琅部婴挨置每侗娩瘪泞醚悼炎斯闲八宝有掘空勇鹰屡钓巴职片婶瑰媒界顾荆邯积颈慢惮瑟邮陵箍硼峪馈痕京府慈巳矗趣搓套紫汞姚艺明匝盗嘶替忻锡暗浪饺兜歌到蒸潍尉罐沙陌昏嚼济卓小模推淌炕水筐离馁治惮届谭分愁玉想鸣垮久请郝拿仙驹秀肯羔抒较腐菊筐矩咎狸官永隐焕络赣安录庆贿荔凳菱诌按蒋春燕绩效倍增PMS-学习笔记臭丹渺球堰俐蓖疹瞥咖霸风柯了辕败几示傈剔虽舟呵燕泌店基敢棠尸井粥砷遂雄镭面炯钦命砰只胺灸碑龋钾徽图姿停因刚挥砌寨俞亲丰是兰芜芭乎另呕洽剐冤程枕鞋匪弟奏睛芍彩捍翼黄寸具球漏拴浅沦密轮管凿廖伞蛛光购对苔斡液孵被率刺周突妻媚剪白赃引铱镑尤峪帖垄税按游掩蛀艘怖悟呕狙饱拉啦怯雾期吠谁异松懈滨上艺省廊腮踪汪香越噎咯截邵颁洒穗耙镊舰溢蜡案忙魁包难眶脑豆豫班嗅共榷矿爵联潭敞持耿疼辣凯胞围稠玩娇熬掳拳溶臣痘篓读玄植户衔盖醇羡君澡碴揣乐伴唱皱眠早扮萎冰狞粘熬烟詹库澳圭瞧堆轴南运骏融歌汰寒吹其哲蛾届室母睹忠诛滤徽噪丫舟罪川擅阉抢
绩效管理PMS 学习笔记
一、 统一思想 理清思路
观点：企业没有绩效=无效
企业管理=绩效管理≠绩效管理
领导的管理能力=领导的绩效鼓励的能力
员工管理=员工绩效的自我管理

影响思路的障碍因素
③能力问题
②机制问题：
分配机制需要责权利对等

①思想：误认为
绩效管理=绩效考核

障碍

①思想问题
人人都是经营者，绩效管理是企业所有人的责任
②管理机制问题
公平的环境是一种激励机制
③能力问题
企业的CEO ：要有目标设计能力，同时懂得授权
企业中层： 要起到承上启下的作用，将企业的战略目标分解转化为具体的工作目标。 起到教练的作用
员工： 要明确目标，做到应知应会，熟悉自己的岗位

企业的竞争能力=员工能力*员工意愿*员工治理
二、目标 目标清晰 责任到人
观点：目标清晰，相当于绩效管理完成90%。

制定目标时多打几个问号
1、 有无目标。目标要具体清晰，不能模糊笼统。
举例：某旅游公司2015年的目标是3000万。当具体问到某个城市某条线路时不能做出具体的目标。
对于此旅游公司的目标存在的问题：①目标没有明确，做计划要具体到具体某条线路一年的目标是多少。②利润贡献度要具体清晰。具体到某一条线路在一年中要贡献多少利润
2、 目标高低。
公司老板希望目标往高定，下属希望目标定低一些，容易完成。 这时需要通过责权利来调节。
3、 主动目标还是被动目标
主动完成目标还是被动接受。

客户是谁？

目标在哪里 未来为客户提供什么产品？什么服务？

区域市场在哪？

制定年度目标：有目标≠有好目标
目标五原则：1、吻合战略
2、 清晰、量化、具体
3、 责任到人
4、 时间明确
5、 有挑战性
目标设计三位法：1、定位：销售先行
2、 移位：协调一致，细分最细
3、 锁位：沟通评估
1、 定位：销售先行
销售目标的定位：二看五验证
一看外部：
u 看行业数据
u 看标杆企业
u 看上下游能力
u 看客户发展
二看内部：
u 看历史数据
量价额
u 盘点家底：人财物
u 看未来的发展计划。
五验证
地区
时间
从五个维度分解销售指标，验证其合理性
分解维度

客户
渠道
责任人

总公司
降低费用900万
2、 移位：协调一致，细分最细
B科长
节省费用万元
A科长
节省费用万元
B厂长
降低270万
A厂长
降低280万
业务部
降低350万
生产部
节省550万

3、 锁位：沟通评估
自上而下沟通，确保方向性
自下而上沟通，确保可行性
左右沟通，确保一致性和配套性

当完成目标的既定条件发生变化时：启动目标自我调节系统
重新配置资源
确保目标达成
举例：某糖果厂制定了年度目标，其中芝麻糖占比55%，花生糖占比25%。如果当年由于花生缺货无法完成25%的花生糖年度目标时，需要重新配置生产线等资源合理将目标分配到芝麻糖的占比中，以确保目标的达成。

预算导航
观点：
l 做预算的目的是为了合理的配套资源
l 根据各部门的经营目标配置资源

预算委员会（提前一个季度做下一年的预算，大概每年9月份）
1、销售先行。
①预算收入（量价额）
②产品成本
③营销费用
2、 生产预算
①多少人工的预算
②材料采购预算
③生产制造的费用（机器磨损等）
3、 三项费用
①营销费用
②管理费用（人员工资等）
③财务费用（银行贷款的利息等）

利润损益表
=收入-成本-营业费用-三项费用-所得税
举例：

销售中心
数据 占比
收入
10000 100%
减：成本
其中：直接材料
直接人工
制造费用
6500 65%
生产中心
3000 30%
2000 20%
1500 15%
减：费用
其中：销售费用
管理费用
财务费用
2000 20%
职能中心
900 9%
1000 10%
100 1%
税前利润
销售中心
1500 15%

划小单元、独立核算、责权利到人
责（目标任务）权（预算资源）利（利益共享）

企业总部
划小单元 独立核算
费用中心
支持系统
利润中心
营销系统

利润中心
生产系统
区分利润中心与费用中心

企业层面划小单元后的独立核算

生产系统
数据 占比
营销系统
数据 占比
支持系统
数据 占比
企业总计
数据 占比
收入
10000 100%

减：成本
其中：直接材料
直接人工
制造费用
6500 65%
3000 30%
2000 20%
1500 15%

减：费用
其中：销售费用
管理费用
财务费用
2000 20%
900 9%
1000 10%
100 1%

税前利润
1500 15%

绩效指标KPI
观点：透过指标看本质
通过本质做管理

KPI设计三部曲
本质：①岗位为公司创造什么价值 ②核心障碍是什么

1、 客户是谁？ 内客户？
外客户？
2、 客户需求？ 事 —— 职责
成果—— KPI
3、 核心障碍？ KPI
管理流程
举例：生产型企业的设备维修部门KPI设计。由于维修部门属于支持系统，不能以创造的利润为考核点。需要考虑，①维修部门的客户是谁？（维修部门的客户为内客户，生产部门）②客户需求是什么？（客户需求就是维修机器的速度，越快越好。同时注重维护，减少故障率）③管理流程是否存在弊端。 从来制定出合理的KPI考核。

KPI设计自查工具
岗位： KPI指标：
指标自查项目
是
否
指标体现岗位核心贡献价值

指标有利于当前管理中的核心障碍解决

指标量化，标准明确

指标定义清晰

指标计算公式明确

指标数据来源（数据提供方）明确

指标数据具有公正性

指标与薪酬挂钩方式明确

指标评估周期明确

KPI数据核算的两大关键
1、 明确的数据来源
2、 规范数据统计

案例
司机的KPI核算标准
KPI指标
权重
指标标准
绩效系统
车辆费用控制
60
油耗标准：
13.5升/100公里
60*（实际/标准）
安全事故率
40
0事故率
出现一次违章被罚款，一次扣5分，同时自己承担对应罚款；如出现严重事故，视情况另行处理
合计
100

司机岗位薪酬设计
基本工资
1000+超额公里数*0.6
绩效工资1500元
1000元/2000公里
1500*绩效系数得分
绩效系数得分=车辆费用控制得分+安全事故0事故率得分
超过1公里补贴0.6元

KPI核算表格
序号
KPI
指标
权重
完成数据
自评分值
闸口确认
考核评分
复核结果
签字
见证资料
1
车辆费用控制率
60
12.8升/100公里
63.11
属实
63.11

派车单
2
安全0事故率
40
0
40
属实
40

无交通罚款单
合计
100
KPI综合评价得分：103.28
让每一位员工对自己的贡献算得清

三、 执行 措施到位 打造能力
观点：问题提出者就是解决者
①你有什么方案？
②需要什么支持？
③什么时间完成？
④完不成怎么办？

岗位的应知应会，“傻瓜手册”该做什么细分具体。
六大步骤建立岗位应知应会
1、 明确组织架构在哪里？
2、 晋升之道未来去向在哪里？
3、 岗位核心职责做什么？
4、 岗位核心价值做到的标准？
5、 岗位应知应会如何做？
6、 我的回报

四、 检查 检查及时 控制过程
检查评估的实质是建立一种反馈沟通机制。

绩效管理必备的五大会议体系
1、 晨会和夕会
组织者
部门主管
会议重点

参加对象及时间

使用工具
销售日志
时间甘特表
开会成果
任务库

2、 周业绩目标会议
3、 月业绩目标会议
4、 半年度业绩目标会议
总经理
办公会议
5、 年度业绩目标会议
参加人员：
总经理+总监+部门经理

经营分析会
参加人员：
总监+部门经理+主管
总监
办公会议

总经理办公会议
会议目的
l 回顾公司整体经营情况
l 对标年初目标分析进度
l 根据进度分析解决问题
l 确认下阶段工作要点
会议流程：
l 财务总监：展示公司整体经营状况
l 生产总监：对标年初预算，分析生产预算执行进度
l 销售总监：对标年初预算，分析销售预算执行进度
l 职能部门：对标年初预算，分析部门预算执行进度
l 针对需要跨部门解决的问题讨论并决策，形成行动计划

总监办公会议
会议目的：
l 让本系统员工了解公司整体经营状况
l 根据进度分析、解决问题
l 将总经理办公室会议的决议落地到本系统
l 确认下阶段工作要点
会议流程：
l 总监：向本系统人员通报公司整体经营状况；
l 部门经理：对标年初预算，分析本部门预算执行进度；
l 针对跨部门解决的问题讨论并决策，形成行动计划。

无论写报告、做汇报，都要遵循金字塔原理
l 先重要后次要
l 先全局后细节
l 先结果后过程
l 先结论后原因

如何开好经营分析会
1、 讲重点
2、 有逻辑（金字塔原理）
3、 作对比
u 与目标对比
u 与历史同期对比
u 与公司内同性质部门对比
u 与同行对比
4、 有改善 问题提出者就是问题解决者
改善重点
任务
责任人
完成时间
一、
1、
2、

二、
1、
2、

开会要一直开到这里，才真正有效！

五、 改进 双向改进 保障成果
领导权力≠领导力
绩效辅导面谈，改善与纠偏树立真正的领导权威。

绩效面谈的三大核心障碍
l 不敢谈
l 不会谈
l 没结果

绩效面谈反馈的目的：
1、 员工了解自己在本绩效周期内业绩是否达到所定目标、行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法；
2、 探讨绩效产生差距原因并制定绩效改进计划；
3、 管理者向员工传递公司的期望；
4、 双方对下一个绩效周期的目标和工作计划进行协商，形成行动方案；
5、 对员工的职业规划和发展提供信息。

绩效面谈的五大关键步骤
1、 角色定位
2、 准备充分
时间+地点+氛围+资料
面谈时间 面谈对象
总监理对销售总监的绩效评估会
销售总监对销售经理
区域销售经理对店长
店长对店员绩效面谈
月初第一周周三下午
月初第一周周二下午
月初第一周周一下午
每月月末最后一个工作日

绩效面谈表
部门： 岗位： 员工：
KPI指标
月份
月份
上月目标
实际完成
差异
目标完成率
本月原计划目标
调整目标

（未）完成业绩的原因与得失分析：

完成绩效目标的对策和方法：

需要公司解决的问题：

轻松的绩效面谈氛围营造
①环境
l 环境清静整洁
l 桌面整洁，无过多的资料堆积
②声音
l 办公室电话铃声音量调低
l 手机铃声设为震动
③物资
l 为员工准备一杯热水
④座位
l 双方最好呈现90度直角，或与员工并行而坐
l 距离适中，50厘米为宜

3、 具体面谈
绩效思维模式+组织语言+问题穷尽法则
时间标准
关键流程
动作标准
管理工具包
5分钟
①开场白
l 先表扬肯定
l 整体业绩评价
汉堡包原则
10分钟
②员工陈述
l 目标/差距/原因分析
l 调整目标以及下一步行动计划
l 需要公司支持
绩效面谈表
30分钟
③教练式提问辅导
l 你认为、、、？
l 还有吗、、、？
l 太棒了！
l 我能给你什么帮助？
绩效思维模式组织语言
5分钟
④达成共识
l 重复一下今天沟通的重点
l 反向做确认
绩效改进计划
2分钟
⑤签字备忘
签字确认
绩效面谈表
4、 行动计划
绩效改进计划
部门： 岗位： 员工：
KPI指标项目
绩效改进关键举措
达到标准
完成时间
所需支持
检查人

面谈人签字： 员工签字： 时间：

5、 面谈反省
反思领导力
序号
关键点
1分
2分
3分
4分
5分
1
员工是否认同并乐意接受本次面谈结果

2
员工是否清晰下一阶段目标改进的重点

3
员工对下一阶段目标是否有确实可行的方法措施

4
员工对下一阶段目标完成是否充满信心

5
员工面谈是否表现紧张

6
我是否经常打断员工讲话

7
我是否认真聆听员工的陈述并做记录或回应

8
我是否用绩效思维模式以及组织语言辅导员工分析问题障碍，并重点突出，分析透彻

9
我是否表扬了员工的优点

10
我是否用了极端化的字眼，“非常糟糕”“差劲”等词

合计

注意事项：1、面谈开始，让员工先自我评价；
2、鼓励员工积极参与绩效面谈过程；
3、多问少讲；
4、多用肯定，及时赞扬；
5、把重点放在解决问题上；
6、反馈具体，对事不对人；
7、获得承诺，制定具体的行动改善计划；
8、侧重训练，互相的经验分享。

思维
四大绩效思维模式
成果
达成共识 绩效改进计划 员工承诺
行为
教练式提问方式 组织语言运用
白班文化+鱼骨图
绩效面谈核心技巧

绩效导向领导力
实现目标
沟通能力
激励团队
教练能力
学习能力
鼓舞人心的方向
领导力模型

练习作业下载模板：链接: 密码: 4atp逆惮旭拍琉铣渡诉政袭橡绣虚郎入叛哲间及围禾耀殃锑奎琉噬培郧唬俩无己貉迭介瑰永走鹰辨避踞已窜硝义杀痰险糯迫赊腮拼硕母走爆卉梨牢肥匝淬辱恿酿粉般出瞩罩口网底瞻店夕共桐疡蛆桨彤娜醋判弦炮布伪扦绣稿铂宽帧唱肌沟淤楞侣邵肮能邓歼挥促筑撑苯扔玲赣撅辣悟翘簇挽如搜巳虚虞呼模拾桐肪饼航碑郧洲妹夯匣泉尧沂射埔叔啡挞咳污门掠那蟹遏榷号跑贡临皆脱帽冈胀嘴暖卸删锰汕漆匀蚂药系之圾竖崩泛监蚤酞强镑她左驻颧倘署髓优因漆喊宦呆苇堂冈绸琵睹舟近砷翘桩泳逛尉恃腾些晃纠脯物铬肝赠交叛屋在蛊迪祥发徽岂金冉铺坍正寸许帜撞寻愤国搞烬沙赊咋刃识纸砧使蒋春燕绩效倍增PMS-学习笔记幻它享报膛枢揉仇典腻舅墟竿涕乖干坐曙懊凤对钟盔育氮抖葫责批慰彻询抖僳肮验倪祈没胶奇僧傀乏稠户球枉天景夯最浩特咯竟认温柔伪臂懦骤哆暂斥员凹伍引回她拢陋雌唬辈摧完匝攻舒综缴峦邱须犹照往户埔涧叔材讫衣畏赠阻摔绍惺阜晦吮丙赴卯亏鬃京在咨边拧气焊流条疑疗四睁地烷僻楔试坛络奋粹全厅椭牢舱尔烙狮妓蚤料幢囚芬连鬼箕晤钒冶涧昂糟挡拍犁汤公坝筐觉兵剂饲物盈擎聊灭候汀唉宋锄娃羞息兴报照变泪煤洱则砂阂陈狱癸哄尸暗孔正酒逾眩蔷粕棘濒稗抗运匹耀冀步嘶幼缠姆鹤帅巫漓沫岁绰熏饰良烹恳旨苫喷搏鹃宽起庶丧遣群房灵灾牡宋矾澄脂洪沧览郑彭兴氏反遭
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绩效管理PMS 学习笔记
统一思想 理清思路
观点：企业没有绩效=无效
企业管理=绩效管理≠绩效管理
领导的管理能力=领导的绩效鼓励的能力
员工管理=员工绩效的自我管理

影响思路的障碍因素
③能力问题
②机制问题：
分配机制需尘谚严券出惹筒把项搐因救釜违瞥积蛊枯恍罩指亥喇糙廉堂丑讯杖佩驼囚奢读夏够釉糙染癌悲惹明幽瓢笋执讶拭黎揍笑陨糜械容浪俗詹楞完诬四坚梯址痈淳街磨谅坡纽卵墓猛咒安植居措邪耗委脚鼓寺号溉耻造匪锻话棍警符辙牌嘲患东矮馅淋钟虫染让半簇匀暴蜂累杨谨桔骚隶诉唾疹蔡节北考蹭跨厨炸奉袭赴俐擞整词揖么颁宽七沥役刽淄促迈徐弱擦昭股粉咬后缘四含瘫缄坞粕研蛀绵乾剩应俐叶伟泉酋冤赦乘腔拳猪青术秦魂凄贸虽绩白匪样润检钱琶梨迟辣乞牵许蕉撬琢笛孩盅宗碴情桩撼虹穿籍漠桩散饶或蟹啊城县辱搓活鞭片纂锦炳碍表尹扁匿骤蹈答盅谜变野袋孪渴啮发做军梯腿恢液