电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告.pptx

企业内部管理流程企业内部管理流程诊疗咨询汇报诊疗咨询汇报(电气行业电气行业)电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第1页XXXX经过发展已经初具规模经过发展已经初具规模销售额企业规模市场拥有率ES1001994 19961998198019841984年成立电子系统研发小组8月成立XX电子股份有限企业鲁能鲁能积成积成发展发展两网改造两网改造以ES300技术转让给东方电子为标志，国内竞争日趋激烈国外竞争者管理者管理者期望期望ES200ES300ES400ES-60型型RTUIES500、IES-R70、CAN、IES-E100等产品等产品19991986二板上市？二板上市？1988199319891989年成立威海分校电子系统试验所1994年成立济南高新技术开发区积成电子系统试验所与鲁能电气重组电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第2页在发展历程中，在发展历程中，XXXX形成了自己关键能力形成了自己关键能力内部内部原因原因电力行业快速发展细分市场选择准确立足于电力行业，开发针对电力客户需求产品长久坚持技术方向对计算机技术超前掌握高素质创业团体创业人员敬业精神外部外部原因原因技术教授形象高水平员工队伍平台搭建合理，技术先进,扩展性和兼容性强对电力行业熟悉对前沿信息系统技术动态了解长久以来形成良好客户关系关键成功原因关键能力员工认员工认可关键可关键成功原成功原因因电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第3页传统管理运作模式在传统管理运作模式在XXXX历史进程中起着十分主要历史进程中起着十分主要推进作用推进作用学府文化特点学府文化特点创业期特点创业期特点强调贡献和责任价值取向是希望自己结果被社会认可强调人自觉勉励充分沟通和交流更多是基于熟悉基础上信任，而不是控制人员、资金少业务灵活、业务方向明确强调对客户快速反应能力强烈技术导向每个人都是多面手员工之间层级关系淡化组织结构扁平化跨部门和层级协调多没有显著权责划分职业化分工不显著，一人多能规章制度少，管理柔性化创业期积成电子创业期积成电子灵活亲善管理方式促成了企业快速发展电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第4页然而，伴伴随企业规模扩大，许多问题凸现出来然而，伴伴随企业规模扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系问题职能管理混乱职能微弱考评随意化薪酬不合理服务质量下降员工士气不高电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第5页当前，问题焦点集中在员工对自己和企业未来没有一当前，问题焦点集中在员工对自己和企业未来没有一个很好预期，而且对企业管理提出了质疑个很好预期，而且对企业管理提出了质疑员工认员工认为制约为制约企业发企业发展主要展主要原因原因企业存企业存在问题在问题电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第6页原因在于原因在于XXXX即使完成了股份制改造，不过并没有依据企业发展即使完成了股份制改造，不过并没有依据企业发展改变特点去调整运作思绪，造成当前管理混乱改变特点去调整运作思绪，造成当前管理混乱成长久特点初创期组织人员领导技术涣散组织结构,有利于沟通起源单一,凝聚力强靠领导者权威和个人魅力形成强大向心力强烈技术导向市场需求拉动占主导地位规模扩大、强调专业化分工起源广泛个人权威在弱化企业能力人员不能各就各位、各司其职企业文化弱化，造成团体凝聚力下降创业领导人退位，权利断层，没有形成新关键目标导向性不明确企业生命周期控制组织简单,轻易控制规模扩大，层级增加没有合理授权,管理混乱企业能力损失,企业整体效率降低理想情况当前情况后果电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第7页同时，与鲁能电气合并给同时，与鲁能电气合并给XXXX发展带来机遇同时，发展带来机遇同时，更带来了挑战更带来了挑战未来能否产生未来能否产生1+1+13效应效应合并是一把双刃剑，合并是一把双刃剑，积成电子主要特点：鲁能电气主要特点：需求导向型显著鲁能品牌优势配网方面经验技术导向型显著良好客户关系良好技术平台长久行业运作经验怎样在技术上互补？怎样实现企业文化交融？怎样增强双方信任感？近三分之一积成人认为XX就是积成电子，合并主要是为了取得鲁能支持，电气人员和技术对积成电子作用不大问卷调查表明：？部分骨干人部分骨干人员已经流失员已经流失访谈纪要：积成人行行好，把我们电气积成人行行好，把我们电气人放回去吧，我即使不是一人放回去吧，我即使不是一颗老鼠屎，但也会坏了一锅颗老鼠屎，但也会坏了一锅汤汤电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第8页而且，市场竞争情况和内含机遇对而且，市场竞争情况和内含机遇对XXXX提出了更高提出了更高要求要求怎样快速提升企业形象、扩大规模和抢占市场，从而怎样快速提升企业形象、扩大规模和抢占市场，从而确立竞争优势确立竞争优势加入WTO后面临全球竞争两网改造创造市场需求竞争对手实力在不停增强与鲁能合作带来著名度提升未来二板上市提供新融资渠道XX?电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第9页所以，所以，XXXX企业观念和管理上需进行彻底转变、调企业观念和管理上需进行彻底转变、调整整继续发扬学府文化中精华，并结合成长久和合并后企业特继续发扬学府文化中精华，并结合成长久和合并后企业特点来进行点来进行多元化企业文化人制（柔性管理）小企业作坊式运作一元化企业文化法制（规范化管理）正规化企业运作电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第10页XXXX当前急待处理三个问题，从而为企业发展积累当前急待处理三个问题，从而为企业发展积累必备增加条件必备增加条件企业远景和战略明晰，以明晰未来资源企业远景和战略明晰，以明晰未来资源投入方向投入方向建立适合快速发展组织结构和管理机制，为建立适合快速发展组织结构和管理机制，为提升企业管理整体效率打下基础提升企业管理整体效率打下基础业务管理适当调整，顺畅运作流程业务管理适当调整，顺畅运作流程电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第11页发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程导读导读提议提议电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第12页宏伟远景目标是企业实现增加首要条件宏伟远景目标是企业实现增加首要条件,不过不过XXXX没有建立明晰宏伟远景目标没有建立明晰宏伟远景目标宏伟远景目标是为了宏伟远景目标是为了对企业形成重大挑战，使之不满足于现实状况，从而确保不停增加鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工以为前景辽阔创造大量创新机会，为员工提供发展平台形成以业绩为主导企业文化大家为了共同理想而奋斗提升在外界地位什么是好远景目标？什么是好远景目标？有高尚意义如微软企业“让每一张办公桌上都有一台电脑”有比较明确，又是十分含有挑战性目标如市场拥有率和年销售额与利润增加率指标简练、轻易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知基于对今后三、五年及十年市场、行业与企业发展趋向和理想认真考虑与分析国内一流电气设备生产企业和国际一流电气企业提法过于含糊国内一流电气设备生产企业和国际一流电气企业提法过于含糊电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第13页XXXX员工尚不明确企业发展战略员工尚不明确企业发展战略一家没有方向意识和连贯一致经营战略企业，在激烈竞争市场中，将会是什么结局？94%员工认为有必要了解企业战略员工认为有必要了解企业战略电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第14页制订发展战略是一个系统工程制订发展战略是一个系统工程电力行业发展现实状况、发展潜力、国家政策、竞争态势、市场结构分析相关产业（交通、水利、计算机、通讯等）市场规模、发展前景、国家政策、竞争态势、技术情况分析产业和市场环境分析机会和威胁分析优势和劣势分析对比研究战略制订、评定、选择制订战略计划框架可行计划制订实施找出我们当前所面临机会和威胁对相关行业吸引力作出初步分析发掘未来机会从企业人力资源、财务资源、技术资源、信息资源、无形资源（品牌、著名度）特点来分析本身与机会匹配能力在当前行业和未来要机会领域中竞争对手和企业优劣势比较对机会领域中成功企业进行剖析，分析其成功背景和关键原因确立战略重点确立战略方式对所选战略进行评价和修正组织结构调整企业资源重新配置研发部门技术研究市场营销策略人力资源策略生产运行策略提倡战略思维执行战略计划组织实施计划起源：多年管理咨询经验起源：多年管理咨询经验电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第15页未来未来XXXX战略制订要结合本身资源特点来分析战略制订要结合本身资源特点来分析XX资源和能力财务资源当前财务情况尚不能满足企业大规模扩张需要隐性资源形成了行业内良好品牌形象和客户关系，不过因为服务反应不及时和技术人员素质参差不齐，服务质量正在下降技术资源在平台开发上积累了自己优势，但当前这种优势正在逐步弱化人力资源积累了含有一定行业经验和技术高素质人才，不过缺乏关键技术带头人，人才现实状况不能满足企业快速发展需求电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第16页导读导读法人治理结构法人治理结构计划计划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程提议提议电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第17页董事会未能及时行使职权，造成当前总经理职责董事会未能及时行使职权，造成当前总经理职责不明晰不明晰董事董事董事董事董事董事董事董事长副董事长董事会董事会XX电子股份有限企业章程要求电子股份有限企业章程要求第一百二十五条：有以下情形之一，董事长应在30个工作日内召开暂时董事会会议（一）董事长认为必要时（二）三分之一以上董事联名提议时（三）监事会提议时（四）经理提议时第一百二十六条：如有第一百二十五条第（二）、（三）、（四）要求情形，董事长不能推行职责时，应该指定一名副董事长或一名董事代其召集暂时董事会会议；董事长无故不推行职责，也未指定详细人员代其行使职责，能够由副董事长或者二分之一以上董事共同推举一名董事负责召集会议。第一百二十三条：董事长不能推行职权时，董事长应该指定副董事长代行其职权第一百二十四条：董事会每年最少召开两次会议，由董事长召集第一百二十八条：董事会会议应该由二分之一以上董事出席方可举行，董事会决议应该经全体董事过半数经过电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第18页按照企业章程总经理是经营上最高决议者，不过按照企业章程总经理是经营上最高决议者，不过实际中制衡过多实际中制衡过多授权负责董事会总经理召集股东大会，执行股东大会决议主要管理人员聘用与解聘制订企业预算、决算方案制订企业章程修改方案决定企业组织机构设置董事长主持股东大会，召集、主持董事会会议代表董事会督促、检验董事会决议实施情况签署董事会主要文件和其它由企业法定代表人签署文件实施董事会决议、企业年度计划和投资方案主持企业正常生产经营和管理工作，并向董事会汇报向董事会或监事会汇报重大协议签定和执行情况、资金利用和盈亏情况提请聘用或者解聘企业副总经理、财务总监、营销总监副总经理以下管理者由总经理全副总经理以下管理者由总经理全权聘用或者解聘权聘用或者解聘总经理财务权限不明晰，人事权利小总经理财务权限不明晰，人事权利小实际情况授权负责电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第19页调查发觉：大多数员工普遍对企业治理结构现实调查发觉：大多数员工普遍对企业治理结构现实状况感到担忧状况感到担忧有77.91%员工认为总经理应该对董事会负责，而不是对董事长或副董事长个人负责，而在中层以上人员中，这一百分比为83.3%；有60.64%员工认为教授委员会不应该直接制订和执行决议；只有12.45%人认为董事长能够直接向总经理分配任务；只有5.62%人认为副董事长能够直接向总经理分配任务；认为监事长能够直接向总经理分配任务只有2.01%；调查问卷显示：调查问卷显示：电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第20页导读导读法人治理结构法人治理结构计划计划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程提议提议电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第21页XXXX处于集体化阶段，尤其需要加强计划和控制处于集体化阶段，尤其需要加强计划和控制创造性指明方向内部资源增加提升团体工作危机：需要领导危机：需要加强计划和控制危机：需要处理官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第22页当前，当前，XXXX在计划三个层面都存在不一样程在计划三个层面都存在不一样程度欠缺度欠缺经营计划战略计划作业计划关系企业全局、为企业设置总体目标、确立企业地位策划定义从企业当前面正确环境和拥有资源出发，要求对战略计划落实办法企业内部各部门为实现经营计划而要求实施细节全局性，包括企业内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超出1年侧重关注本企业内部经营企业内部各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能落实执行明晰各职能、作业部门任务、职责包括范围计划时间作用现实状况缺失缺失导向性存在导向性存在一定偏差一定偏差计划混乱计划混乱电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第23页首先，首先，XXXX战略部门职能微弱，总经理和董事会也战略部门职能微弱，总经理和董事会也无暇考虑企业战略计划问题无暇考虑企业战略计划问题同意企业中长久发展战略职责但当前董事会尚无细致研讨XX战略规划对经济环境和技术环境分析不够行业信息搜集（包含竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全方面对新兴行业和相关行业信息搜集基本没有缺乏从事企业战略研究关键人员董事会总经理财务部企划部财务总监其 它 部 门问题财务部在投资、财务和预算方面职能匮乏，无法对战略计划制订提供支持分身乏术，没有时间和经历去考虑战略问题电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第24页其次，企业经营计划制订重视财务业绩指标，在其次，企业经营计划制订重视财务业绩指标，在关键能力建设上考虑不多关键能力建设上考虑不多利润率协议达成率销售收入产品质量关键能力指标财务性指标技术地位客户服务人员素质能力一些赖以自豪关键能力面临着丧失风险电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第25页造成在发展中无明确方向，以眼前业务为导向，造成在发展中无明确方向，以眼前业务为导向，短期行为重短期行为重财务财务我们应向股东和员工们展示什么？学习与成长学习与成长怎样保持和提升能力?客户客户向客户展示什么?内部经营过程内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标目标近期财务指标相对比较重视，但计划执行约束不强业务流程不规范，操作随意性强没有重视员工提升，人力资源处于过分使用状态客户协议成为追求最终目标客户满意度下降电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第26页最终，作业计划中各步骤衔接度低，没有形成统最终，作业计划中各步骤衔接度低，没有形成统一计划，忽略了质量成本和内部协调成本一计划，忽略了质量成本和内部协调成本销售计划与采购计划、生产计划、工程计划衔接不好销售计划与采购计划、生产计划、工程计划衔接不好XX没有在柔性、客户定制和成本之间寻找到一个好平衡没有在柔性、客户定制和成本之间寻找到一个好平衡点，忽略了质量成本和内部协调成本点，忽略了质量成本和内部协调成本作业计作业计划划销售计划供给计划生产计划工程计划质量成本预防成本判定成本内部缺点成本外部缺点成本物料检验可靠性检验维护件客户投诉上门维修调试成本返工成本延期成本评审成本培训成本电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第27页导读导读法人治理结构法人治理结构计划计划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程提议提议电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第28页当前，高层管理者中存在着一些问题当前，高层管理者中存在着一些问题员工对高层管理者判断员工对高层管理者判断电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第29页很多成功企业经验表明企业中必定有一个关键，很多成功企业经验表明企业中必定有一个关键，而且只有一个关键而且只有一个关键企业企业内部内部外部环境外部环境通用电气韦尔奇、海尔通用电气韦尔奇、海尔张瑞敏、长虹倪润峰等张瑞敏、长虹倪润峰等都说明一个成功企业必都说明一个成功企业必定会有一个关键定会有一个关键关键关键普通员工部长副总副总普通员工部长主任主任部长电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第30页总经理主要职责应该是总经理主要职责应该是职能详细工作企业总体战略规划企业经营策略制订，完成年度经营目标外部沟通交流建设高效组织团体回顾、评价、调整企业战略规划发掘未来企业发展机会制订企业年度经营计划，并进行计划分解对经营计划实施情况进行监督、控制与外部公众联络和沟通与董事会汇报和沟通副总经理、直接下属职能部门责任人选择和考评主持、推进关键管理流程和规章制度教练、指导选择人才企业文化塑造和强化35%25%10%30%提议时间分配总体战略规划经营计划制订、分解、控制建设高效组织团体外部沟通交流电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第31页不过，当前总经理没有充分授权，展现战略、经营、不过，当前总经理没有充分授权，展现战略、经营、作业三层次全方位负担现象，职责界定重点不突出，作业三层次全方位负担现象，职责界定重点不突出，在详细事物上分散太多经历在详细事物上分散太多经历总经理副总营销总监副总财务总监副总作业职能战略职能经营职能质管部生产部财务部客服中心市场部研发中心人 力 资 源 部供给部企划部经理办电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第32页同时，高层管理者在生产运作职能上分工也不合同时，高层管理者在生产运作职能上分工也不合理，造成协调成本增加理，造成协调成本增加生产部和供给部由不一样高层管理，经常出现跨级协调现象，造成内部协调成本增加副总经理生产部、质管部总经理供给部副总经理客服中心运作管理运作管理电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第33页有副总分担两个工作内容和工作方式截然不一样有副总分担两个工作内容和工作方式截然不一样部门，精力过多分散部门，精力过多分散工程服务工程服务行政行政？成本中心成本中心外向型，面向客户技术性和协调性工作费用中心费用中心后勤部门，内向性工作，大量烦琐性事务副总客服经理办公室电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第34页副总考评也含糊，没有依据业绩、领导素质和个副总考评也含糊，没有依据业绩、领导素质和个人品格综合考评人品格综合考评业绩表现客观数据指标领导素质主观软指标个人品德主观软指标潜能/素质绩效表现任免/提拔收入分配方案收入分配方案固定工资利润分红奖金收入副总考评副总考评股票、期权电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第35页部分副总和总监收入还没有纳入部分副总和总监收入还没有纳入XX薪酬体系，薪酬体系，激励作用不能有效发挥激励作用不能有效发挥薪酬组成收入名称频率决定原因变动方式奖金利润分红基本工资、福利年底年底每个月是否到达年初制订指标企业是否完成利润指标岗位级别职称、专业生涯长短等到达底线要求之后由业绩指标确定依据企业业绩决定相对固定，在年度内无改变股票、股票期权非定时负担责任和关键业绩依据企业业绩和个人业绩决定电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第36页导读导读法人治理结构法人治理结构计划计划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程提议提议电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第37页部分部门管理幅度过大或过小，不能对下属进行部分部门管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设有效监督或出现职位虚设XX管理幅度管理幅度通用管理标准普通认为管理者管理幅度不宜超出6人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，不然等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属个数财务总监会计主管总经理副总副总副总市场总监财务总监企划部人力资源部供给部8个人汇报个人汇报1个人汇报个人汇报研发中心副总副主任副主任部长项目经理部长项目经理10个人汇报个人汇报电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第38页多头指挥和越级汇报造成指挥系统失灵多头指挥和越级汇报造成指挥系统失灵董事会总经理副总经理监事会中层管理者普通员工指挥指挥指挥指挥汇报汇报汇报汇报正常指挥系统正常指挥系统XX指挥系统指挥系统董事会总经理副总经理中层管理者普通员工监事会越级指挥越级汇报主要标准主要标准上级对下级只能越级检验不能越级指挥。下级对上级不能越级汇报，只能越级申诉造成企业管理指挥系统失灵降低了上级威信损害了管理者在员工中整体形象日常管理中，日常管理中，二分之一以二分之一以上人认为上上人认为上下级指令和下级指令和汇报存在越汇报存在越级现象级现象靠近二分靠近二分之一人在之一人在日常工作日常工作中接收多中接收多头指挥头指挥电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第39页一人在两个部门兼职情况比较多见，双重职责造一人在两个部门兼职情况比较多见，双重职责造成多头指挥和考评困难成多头指挥和考评困难每个人只能有一个直每个人只能有一个直接上级，不然会出现接上级，不然会出现多头指挥问题，造成多头指挥问题，造成难以考评，或者下级难以考评，或者下级无所适从无所适从市场部客服中心研发中心经理办公室中心生产部电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第40页职责、权限不明确造成部门和员工处于一个茫然职责、权限不明确造成部门和员工处于一个茫然状态状态四分之一员工对自己职责和权利不明确电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第41页部分部门职责划分只是依据部门管理者个人能力部分部门职责划分只是依据部门管理者个人能力调配，没有考虑到工作和岗位需要调配，没有考虑到工作和岗位需要工作岗位人要求设岗要求人素质胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常岗位设置和人员安排不正常岗位设置和人员安排电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第42页职能专业化服务支持弱，对相关业务部门指导能力弱职能专业化服务支持弱，对相关业务部门指导能力弱电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第43页七个技术部门汇报关系含糊，定位不明，无法进七个技术部门汇报关系含糊，定位不明，无法进行有效考评行有效考评研发中心系统软件技术部应用软件技术部厂站技术部硬件技术部客户服务中心结构设计室配网技术部网络技术部在企业经营战略总体框架下，决定怎样经过研发研发活动活动来支持企业完成整体发展目标在企业经营战略总体框架下，决定怎样经过运作运作活动活动来到达企业整体经营目标电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第44页教授委员会作为一个正式参谋部门，汇报关系不教授委员会作为一个正式参谋部门，汇报关系不明确明确股东大会董事会总经理教授委员会监事会讨论和确定企业技术发展方向重大项目标评审既不依附董事会，也不接收总经理领导，处于一个责任真空地带主要职责任何部门都要有一个依附关系，不在任何部门都要有一个依附关系，不在组织结构图内却对企业运作施加影响组织结构图内却对企业运作施加影响是不健康表现是不健康表现电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第45页组织中非正式群体优点没有表达出来，反而对组组织中非正式群体优点没有表达出来，反而对组织绩效存在着负面影响织绩效存在着负面影响董事会总经理副总经理部 门副总经理部 门部 门监事会非 正 式 团 体不一样阶段进企业员工积成电子、鲁能、电气人员非股东和股东不一样学校背景老领导和新领导非正式组织缺点：非正式组织缺点：影响组织友好气氛对组织强行割裂式划分，严重影响到组织绩效扰乱正常沟通渠道非正式组织优点：非正式组织优点：提升工作满意度填补正式沟通不足与组织目标一致时提升效率24.5%人认为在评定一个人地位时，他现在担任什么职务并不主要，主要是他在积成电子创业团体中排位19.28%员工认为哪个学校毕业对能否得到重视有很大关系问卷显示：问卷显示：没有形成没有形成“不论起源、背景怎样，我们都是不论起源、背景怎样，我们都是XX人员人员”“都是一家人都是一家人”共识共识电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第46页导读导读法人治理结构法人治理结构计划计划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程提议提议电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第47页上下级部门之间沟通效果差，没有养成勉励员上下级部门之间沟通效果差，没有养成勉励员工提合理化提议气氛工提合理化提议气氛层级沟通层级沟通副总经理、主管普通员工总经理只有不到四分之一人能够经常只有不到四分之一人能够经常地充分地使用自己提议权地充分地使用自己提议权电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第48页部门间横向沟通效果不尽人意部门间横向沟通效果不尽人意部门沟通部门沟通生产部技术部供给部市场部客服中心职能部门研发中心不了解市场部所掌握市场最新动态；市场不知研发部研究方向和进程客服中心没有及时向市场部提供工程进程和客户意见处理情况，造成市场人员被动，对企业声誉产生不利影响市场部没有给客服中心提供客户详细资料外部协调成本加大供给部门没有及时把供货情况反应给客服和生产部门，造成工期拖延客服和生产部门计划改变不能及时传递到供给部，造成采购不及时反应最强烈反应最强烈是供给部门是供给部门电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第49页流程中部门任务界定不清，造成责任推委流程中部门任务界定不清，造成责任推委？二分之一员工认为相关部门间责任界定不是非常明确客户埋怨、投诉产品没市场供货不及时不能及时完成协议市场部门客服部门生产部门推委地带推委地带职责明确职责明确职责明确供给部门推委地带职责明确推委地带职责明确研发部门电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第50页横向协调横向协调部门对口人员协调不力，信息传递慢部门对口人员协调不力，信息传递慢普通员工三级主管二级主管一级主管普通员工三级主管二级主管一级主管部门部门部门间对口人员协调不力造成横向联络常处于倒U字形沟通模式被调查员工中50%会在协调相关部门事务时向自己上级反应电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第51页导读导读法人治理结构法人治理结构计划计划领导领导组织组织沟通沟通控制控制发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程提议提议电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第52页企业对各个中心无系统监督、控制体系，控制乏企业对各个中心无系统监督、控制体系，控制乏力力成本中心费用中心收入中心缺乏成本预算、缺乏成本预算、实际执行指标实际执行指标对照考评对照考评缺乏季度、六缺乏季度、六个月考评个月考评疏忽费用控制疏忽费用控制考评考评缺乏季度、六缺乏季度、六个月考评个月考评匮乏收入实现匮乏收入实现保障性考评指保障性考评指标标缺乏季度、六缺乏季度、六个月考评个月考评电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第53页上下级之间缺乏管理控制，经常造成计划延误上下级之间缺乏管理控制，经常造成计划延误原有水平上升到新水平计划 行动检验反馈计划 行动检验反馈上级领导为下属推荐目标下级人员目标初步说明下级人员目标、计划下级人员正进行业绩上级领导人定时检验进度正确衡量标准和上级领导人帮助下级人员取得最终业绩最终检验和业绩考评可利用资源相互一致相互一致重复循环重复循环新计划上级下级管理过程一定要形成一个闭环管理过程一定要形成一个闭环电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第54页日常管理中上级任务下达后没有及时检验和反馈，日常管理中上级任务下达后没有及时检验和反馈，时间观念不强时间观念不强四分之一员工认为企业时间观念差，六分之一员工四分之一员工认为企业时间观念差，六分之一员工认为领导经常交代一些事情后，却不问结果认为领导经常交代一些事情后，却不问结果电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第55页导读导读发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程提议提议电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第56页主业务流程主业务流程客户客户市场部市场部研发中心研发中心客服中心客服中心供给部供给部质管部质管部生产部生产部应标协议评审协议评审协议评审协议评审协议评审竞标中标签协议协议分解工程设计材料清单查对仓库存量供给计划签署协议采购入库配料/领料生产计划材料清单生产/组装调试检验用户培训现场安装现场调试发货包装入库流程结束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求验收N现场维护维护件发放远程电话处理客户满意N运行Y帮助调试客户投诉Y弃标 财务部财务部立案立案付款协议评审N入厂检验有时发觉库存没货？不知道货发往哪里？协议质量直接影响到交货期和成本各部门之间计划和协调影响到交货期和成本，三级部门能协调好二级部门工作吗？市场部和客服中心接口不畅造成客户反应不及时，服务质量下降服务质量下降原因除了人手问题，哪服务质量下降原因除了人手问题，哪些是因为我们本身效率和流程中出现些是因为我们本身效率和流程中出现了问题？了问题？工程人员效率？满足生产和工程计划第一，还是降低成本第一？电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第57页生产流程生产流程客户客户市场部市场部研发中心研发中心客服中心客服中心供给部供给部质管部质管部生产部生产部 财务部财务部工程研发需求协议分解查对仓库存量生产计划生产材料清单工程设计工程材料清单确立研发课题落实开发任务开发测试公布新版产品定型现场维护维护件发放远程电话处理包装入库用户培训现场安装终检采购计划外协采购签署协议入库配料/领料整机生产立案整件生产装配调试检验生产调试机考检验校准客户投诉客户满意流程结束入厂检验立案付款发货YNNYNYNYN质检Y验收运行YNY协议现场调试质检人员大多兼职，影响了客观性，质检变成了“自检”供给不及时，影响生产电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第58页基础性研究流程基础性研究流程市场市场研发中心研发中心技术教授委员会技术教授委员会经理办公会经理办公会总经理董事会总经理董事会信息整理分析新技术预研提议立项同意同意立项可行性分析转入新产品开发YNYN研究开发资料起源：访谈分析成立新技术研究小组评定评定评审评定市场需求信息搜集技术发展规划NNNYYYNY重新开题立项评定市场部和研发部门没有形成良好接口，市场部对信息搜集整理职能微弱缺乏规划研发中心本身信息搜集微弱无权威教授把关电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第59页新产品开发流程新产品开发流程研发中心研发中心经理办公会经理办公会供给、生产部供给、生产部基础性研究新产品开发立项方案设计技术设计样品设计批量生产产品成型NYYN是否技术问题资料起源：访谈分析研发中心研发中心教授委员会教授委员会质管部质管部客户客户检验试用评审评审小批试制YNNYNY检验NY客服中心客服中心N用户培训现场维护维护件发放远程电话处理现场安装发货客户满意N运行验收YY是否技术问题NY现场调试新来技术人员对工程和生产知识不熟悉，设计结果有效性欠缺研发项目过程中成本、质量、时间管理控制不足过程文件无人监督编写、搜集电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第60页协议开发流程协议开发流程客户市场部客服中心研发中心暂时评审委员会生产部立项方案设计技术设计样品设计评审发货签署协议NYNNY资料起源：访谈分析尤其需求质管部流程结束供给部协议分解工程设计工程开发Y生产质检现场安装N现场维护维护件发放远程电话处理客户满意客户投诉N运行验收Y采购生产计划采购计划材料清单查对库存现场调试质量计划阶段汇报培训协议质量直接影响到交货期和成本，在定制化生产和综合成本平衡上欠缺综合考虑电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第61页客户客户业务员业务员市场本部市场本部客服中心客服中心经理办公会经理办公会营销流程营销流程研发中心研发中心供给、生产、质管供给、生产、质管需求市场信息搜集企业销售计划广告宣传审批业务员计划收标发标售前支持制作标书标书评审竞标标书定稿中标商务谈判协调协议运作组织采购安排生产质检发货退标现场调试远程电话处理维护件发放现场维护验收客户满意接收投诉付款YNNYYYNNNNYYNYNY标书评审标书评审计划投诉运行现场安装用户培训协议评审NNNYY协议评审协议评审协议草案Y签署协议营销流程营销流程业务员对客户需求把握不足，售前支持弱回款控制不够营销职能微弱电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第62页导读导读发展战略发展战略管理和组织管理和组织业务流程业务流程提议提议电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第63页提议之一：加强基础管理和组织工作提议之一：加强基础管理和组织工作 自上而下战略明晰自上而下战略明晰 明晰法人治理结构，总经理对企业拥有经营决议明晰法人治理结构，总经理对企业拥有经营决议权，并对经营结果负责权，并对经营结果负责 重塑企业文化，并经过企业文化信任感和凝聚力重塑企业文化，并经过企业文化信任感和凝聚力 合理授权，总经理从日常作业层面抽身出来，把合理授权，总经理从日常作业层面抽身出来，把主要经历放在企业整体发展决议上主要经历放在企业整体发展决议上 明晰高层管理者之间职责和各部门职责明晰高层管理者之间职责和各部门职责 建立职责明确正式层级建立职责明确正式层级 加强计划和控制加强计划和控制电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第64页提议之二：组织结构设计标准提议之二：组织结构设计标准资源共享促进关键能力形成尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低成本技术能力运作能力管理能力结构简化职责分明管理层级少，适当管理跨度，便于指挥和控制灵捷响应对市场改变反应快，调整及时电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第65页组织结构调整组织结构调整副总营销总监副总财务总监副总人力资源部质管部生产部财务部客服中心市场部供给部研发中心综累计划办公室总经理办公室股东大会董事会教授委员会监事会行政后勤办公室总经理电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第66页提议之三：提议之三：教授委员会对总经理负责教授委员会对总经理负责股东大会董事会总经理教授委员会监事会集中了技术方面教授，职责主要是讨论和确定企业技术发展方向和重大合共项目标评审，属于企业经营层面问题，对总经理负责会更恰当些电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第67页提议之四：设置总经理办公室提议之四：设置总经理办公室主要负责：主要负责：l帮助企业战略规划制订、实施、控制与修改l负责企业年度经营计划制订及监督执行，总结问题，为总经理决议提供参考l负责企业管理制度、规章、规范建立，以及监督实施l负责外部企业形象推广与宣传l负责企业内部企业文化建设企划部企业管理部总经理办公室电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第68页提议之五：实施总经理办公会制度，制订企业重提议之五：实施总经理办公会制度，制订企业重大决议大决议总经理、副总经理、营销总监、财务总监总经理办公室负责资料准备人员组成人员组成依据需要召开会议，总经理主持制订企业重大经营决议对各部门人力、资金资源分配确定高级人员人事调整确定人员奖惩工作方式工作方式工作内容工作内容资料准备资料准备电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第69页提议之六：设置综累计划办公室提议之六：设置综累计划办公室组织协议评审分解协议，帮助推进项目实施进度，协调生产部、供给部、客服中心，作好响应接口工作，推进项目实施。项目进程监督资资源源调调度度、协协调调中中枢枢职能部门客客户户、竞竞争争者者电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第70页提议之七：建立自上而下考评工作体系提议之七：建立自上而下考评工作体系总经理人力资源部总经理办公室审批考评流程、内容、指标及审查考评结果审批薪金、奖金、职位改动初步提议关键业绩指标及分解对结果提出分析汇报追踪关键业绩指标，确保考评质量搜集各种考评资料设置管理考评方案与指标提议考评流程及内容统筹考评工作各各部部门门被考评人分解考评指标提议工资、奖金、职位变动提出考评意见并反馈汇报表现情况副总副总电气行业企业内部管理流程诊断咨询报告第71页提议之八：强化研发职能，提升企业技术贮备和提议之八：强化研发职能，提升企业技术贮备和开发能力开发能力改革目标改革目标剥离生产经营职能，提升经营效率、提升产品质量强化前瞻性研究和技术力量贮备，为生产经营提供连续新技术新或产品支持现在情况现在情况研发研发微弱微弱技术贮备少从事前瞻性研发人员少无部门/人负责外部先进技术信息搜集、整理研发资金投入低开发生产不足开发生产不足技术共享程度低疲于应付协议开发，较少以行业客户为中心进行开发对交付客户最终产品质量不能负担明确责任，形成“踢皮球”态势新系统新系统强化研发强化研发技术开发中心成立预研部，专门负责前瞻性研发负责搜集相关技术信息产品信息和行业从业关键技术人员相关信息按照产品线重新设置技术部门加强开发生产加强开