IT问题管理流程手册.pdf

章 1 章 文档介文档介绍绍1.1文档文档简简介介本文档参照 ISO 20000 国际标准及 ITIL 业界标准的要求，结合公司 IT 服务的实际情况，描述了问题管理流程的详细设计。本文档是 IT 服务管理文件体系的管理流程文件之一。1.2文档用途文档用途本文档是公司综合运维管理平台中问题管理流程的初步设计，也是进一步改进问题管理流程的蓝本。本文档作为公司实施问题管理流程的参考，读者对象为公司内参与问题管理流程的人员和相关的管理层。本文档所描述的流程在 IT 服务管理中有如下作用:规范所有 IT 问题请求，以保证问题的充分解决；并为降低突发事件提供依据指导与 IT 问题流程的相关人员有一套规范的流程去执行问题流程指导 IT 管理平台项目的建设1.3文档文档结结构构本文档主要介绍了问题管理流程的执行原则、活动和相关角色。各章节中内容概要如下：文档介绍主要对文档的目的、用途及文档章节进行简要描述，并就文档中出现的术语进行了说明。1问题管理流程简介主要对问题管理流程的基本概念、目的进行了介绍。同时简单梳理了问题管理流程中包含的主要活动内容，最后将问题管理流程对组织及用户的业务价值进行了相关阐述。问题管理流程设计首先对问题管理流程的执行原则和相关定义进行描述，其次对相关人员职责和技能进行了定义，最后基于流程原则和角色定义，进而对问题管理的概要设计流程及详细设计流程进行了充分定义，最后给出了问题管理流程的标准报表。附件与问题管理流程相关的附属内容1.4文档文档术语术语服务台在 ITIL 中，服务台从根本上来说提供了用户和 IT 部门的唯一接口。此项功能常常通过集中的服务台进行体现。服务台的根本目的是提供一线支持，并通过变通方法、解决方案或升级到二线支持等手段帮助用户恢复到正常工作状态。事件管理ITIL 流程，是负责解决所有的 IT 事件、问题和用户请求等的管理流程。它的目的是尽快恢复被中断或受到影响的 IT 服务，所以它的特点往往是以解决表征现象为目的，而不在于查找根本原因。2问题管理ITIL 流程，是负责对事件进行深入分析，找出根本原因并提供解决方案的管理流程。它的目的是主动防御，找出根本原因并对其根除，所以它与配置管理流程有显著的不同，以“治本”为最终目标。变更管理ITIL 流程，是负责对生产环境中支持 IT 服务的各种基础架构设备和应用系统的变更操作进行记录、分类、评估、计划和协调的流程。它的目的是在权衡“风险”和“效率”的前提下，对变更操作进行有效的控制，以保证任何变更对 IT 环境和其所支撑的IT 服务的影响最小。发布管理ITIL 流程，是负责对应用系统上线过程的全局管理和控制。管理范围涉及测试环境、预发布环境和生产环境等，旨在通过对发布单元的生命周期各个阶段的控制保证其安全稳妥的进入生产环境，而不引入新的缺陷或故障。配置管理ITIL 流程，配置管理负责描述，跟踪和汇报所有 IT 基础架构中的每一个设备或系统的管理流程。这些设备和系统被称为配置元素（CI）。每一个 CI 必须有效管理，跟踪和控制以支持 IT 服务和基础设施成功运行。ITIL 3IT Infrastructure Library，是英国政府在 1987 年制定的有关 IT 服务管理的方法论，现已成为事实上的 IT 管理标准。4章 2 章 问题问题管理流程管理流程简简介介2.1流程的基本概念流程的基本概念问题管理负责解决重大紧急事件或具有相同症状的一组事件。它的目的是找出事件的根本原因，并通过解除该根本原因从而防止类似事件的再次发生。同时问题管理流程也负责预防事件的发生。2.2流程目的流程目的问题管理流程的根本目的是消除或减少生产环境中事件发生的数量和严重程度，从而为国家核电建立一个稳定的 IT 环境，提高 IT 服务的可用性。此流程对发生在国家核电 IT 支撑系统生产环境中的问题进行管理，找出产生这些问题的根本原因，然后根据需要通过变更请求(RFC)、变通方法或建议的预防性措施来防止事件的再次发生。问题管理流程常常需要和变更管理流程一起来实施找出的解决方案，以便从根本上解决问题。其目的包括：分析并确定事件的根本原因，找到最终解决方案，以防止此类事件再次发生确保问题分派了正确支持人员，提高解决率根据问题优先级合理分派 IT 资源对事件记录做趋势性分析，主动提供预防性措施5提高 IT 服务的可靠性降低 IT 支持成本2.3流程的主要内容流程的主要内容问题管理流程着重于消除事件或减少事件发生，确定事件的根本原因。主要活动包括分析事件、找出问题、分派问题、确定根本原因、找出解决方案、回顾及关闭。其主要内容如下：分析事件 定期对事件进行分析，找出事件的潜在问题。生成问题记录 在系统中生成问题记录并把所有相关事件与此问题单关联起来重大事件处理完后定义为问题技术支持专家在日常维护中发现的问题事件历史记录趋势分析分派 根据问题内容将问题记录分派给适当的技术小组。根本原因分析 被分派的小组人员将调查问题以期找出其原因，制定解决方案、变通方法或提出预防性措施，以消除产生原因，或在重发时使其影响力最小化。记录必须被更新以反映它是已定位原因状态，并且把任何变通方法、避免或最小化负面影响的动作行为也6记录下来（如果需要添加到知识库中）。开发、确认、提出实施解决方案 对问题的解决方案进行评估、测试，提出变更请求（RFC）或实施具体的解决方案。回顾对问题的解决方案进行回顾，确认解决方案达到了预期的效果。总结及关闭 确认问题的信息记录填写完整，并关闭问题单。7章 3 章 问题问题管理流程管理流程设计设计3.1流程的流程的执执行原行原则则3.1.1 常常规规原原则则建立独立问题管理流程，应该与事件管理流程相对独立，事件经理与问题经理应该尽可能的由不同的人员担任应该每半年对问题管理流程的流程关键衡量指标、流程执行效率、流程支撑工具有效性等进行回顾，以改进和优化流程应该每周对事件进行分析，找出潜在的问题应该每月定期回顾和产生问题管理报表，对没有解决的问题，应该举行定期的问题管理会议对这些问题进行评估3.1.2 流程的关流程的关联联原原则则和事件管理的关联重复发生的事件解决后，服务台人员都应该创建问题单（问题单必须和事件单建立关联）和变更管理的关联问题处理过程中，如果需要对系统进行变更，必须按照变更管理流程的定义，提交变更请求单（变更单必须和问题单建立关联），变更完成后，继续问题单的处理和配置管理的关联问题处理过程中，可以通过配置管理查询相关的配置项8信息问题处理过程中，如果可以将根本原因定位到某个配置项，则必须将问题单与该配置项关联3.1.3 问题问题所有所有权权原原则则有效管理问题的前提是必须确保每个问题在任何时段都有适当的人员负责问题首先由问题经理审核，再负责分派给合适的问题处理专家或组当问题分派到问题处理专家后，问题处理专家负责该问题的诊断与解决问题经理负责与服务台或问题请求者沟通问题处理过程中的关键信息3.1.4 重复重复问题问题原原则则重复问题是指经过分析之后，根本原因相同的问题。例如：问题处理专家提出了几个问题，但是经过分析之后，发现这几个问题的根本原因是相同的，这几个问题就可以定义为重复问题。对于重复问题需要进行标记，将相关问题单进行关联，当问题解决时同时进行回顾。3.1.5 问题问题关关闭闭原原则则通常，问题单在实施了解决方案之后，需要经过一段时间的回顾，由问题处理专家和问题经理一起来回顾解决方案是否达到了预期的效果，如果成功的实施，则提交给问题9经理，由问题经理确认问题信息记录完整，关闭问题。3.1.6 趋势趋势的分析原的分析原则则问题经理定期组织会议，对所处理事件历史记录进行趋势分析：参加者应包括事件经理及问题处理专家会议每周组织定义趋势分析规则3.2流程相关定流程相关定义义3.2.1 问题问题信息信息项项问题信息项包含如下信息：序号序号信息信息项项描述描述问题的识别与记录阶段填写1报告人信息问题报告人的信息，包括：姓名、电子邮件、办公电话、2问题来源参见“问题来源”定义3问题优先级参见“问题优先级”定义4问题所属系统类型参见“问题所属系统类型”定义5问题分类参见“问题分类”定义6问题简要描述简单描述问题（手工填写）7问题描述详细描述问题内容（手工填写）8是否新业务引起新业务上线后，但还未正式移交发生的问题（手工填写）9重复问题标记标记为重复问题，用已有标题号标注（手工填写）103.2.2 问题问题的来源的来源问题来源定义如下：编编号号代代码码描述描述10关联的事件单号记录引发该问题的事件单号11关联的变更单号记录由问题发变更时，关联的变更单号12关联配置项记录问题的配置项代码13分配对象将问题分配到各组问题处理专家问题的识别与记录阶段，系统自动填写1问题 ID为每个问题分配一个唯一的序列号2登记时间生成问题记录的时间（系统自动产生）3问题状态参见“问题状态”定义4建单人创建问题工单的 IT 人员问题处理阶段填写1问题日志反映问题处理过程中问题信息项的变化历史，包括分配的人员，状态等信息（系统自动产生）2实际开始诊断时间问题状态更新为“分析中”的时间（手工填写）3实际诊断结束时间问题状态更新为“已有解决方案”的时间（手工填写）4问题根本原因查找出问题的根本原因（手工填写）5解决方案问题解决方案的详细描述（手工填写）问题关闭时填写1问题结束代码参见“问题结束代码”定义2问题关闭时间当问题状态更新为“结束并关闭“的时间（手工填写）111 事件升级多次发生的突发事件或重大事件由服务台人员升级为问题，以便进行重复事件和重大事件的根本原因分析。事件处理过程中，需要通过问题处理流程，解决的事件，升级为问题。2维护中提出技术专家在日常维护工作中提出的问题。例如：维护专家在日常维护中发现，目前的数据库版本可能会存在着死锁、心跳不一致等方面的问题，此时就可以提出一个问题记录，以便分析。3趋势分析分析事件记录找出的问题。例如：在定期的会议中，对事件进行分析后发现，上周该类型的事件比平常的时候多了 30，超过了规定的阀值，这表明系统有可能存在着一些潜在的隐患，此时就可以提出一个问题记录，以找出问题的原因并解决。3.2.3 问题问题的的优优先先级级定定义义问题的优先级是问题处理专家解决问题的参照标准，对于关键优先级的问题，管理层应该优先协调资源进行这些问题的解决。结合公司的实际情况，问题的优先级定义如下：编编号号代代码码描述描述1关键重大事件升级来的问题；维护专家提出或趋势分析产生的问题从如下方面考虑，问题是否：影响到关键业务（如：广域网、OA、核心交换网络等）影响范围极大（如：一个关键地区或半数以上非关键地区，如北京上海山东之间的广域网）紧迫程度最高（如：必须马上着手处理）问题处理后可大幅节省投资、人力，有效提高服务质量和维护效率2重要从如下方面考虑，问题是否：12影响到较关键业务（如：广域网、OA、等）影响范围较大（如：一个以上非关键地区）紧迫程度较高问题处理后可有效节省投资、人力，一定程度提高维护质量3普通从如下方面考虑，问题是否：影响到非关键业务有一定影响范围问题处理后对维护质量和效率的提升有限3.2.4 问题问题的状的状态态定定义义为了记录问题处理的生命周期，需要设置不同的状态加以描述，如下所示：编编号号代代码码描述描述1已登记问题记录到系统中2分析中问题处理专家正在分析问题过程中3已定位原因问题根本原因已找出4已有解决方案解决方案已找到5已提出变更请求已提交变更请求（RFC）6已回顾已经对问题进行了回顾7结束并关闭问题结束3.2.5 问题问题的分的分类类问题分类是针对问题所属的专业类型进行划分的，通过问题分类可以定位解决问题的人，并针对问题分类进行分类统计。问题分类定义如下：13一级分类二级分类三级分类路由器广域网交换机核心交换机网络系统局域网楼层交换机台式机笔记本打印机硬件传真机操作系统标准软件桌面终端软件非标准软件防火墙CA桌面安全管理系统综合运行监控系统安全系统运维服务台14防病毒软件上网行为审计系统电子签章OA 系统协同交换系统公文交换系统统一消息系统门户网站系统邮件系统财务系统反腐倡廉系统视频会议系统电话会议系统应用系统存储系统3.2.6 问题问题的的结结束代束代码码为了表明问题的不同解决方式，定义如下结束代码：编编号号代代码码描述描述151根本解决找出问题的根本原因，并得到解决方案，成功解决2变通方法没有根本解决方案或目前没有办法实施根本解决方案，但有临时解决方案作为变通方法3无法解决未找到问题的根本原因，没有解决方案，或目前无法实施解决方案，也无变通方法4取消问题被问题经理拒绝3.3问题问题管理流程角色定管理流程角色定义义3.3.1 问题处问题处理理专专家家问题处理专家通常由各专业组技术人员承担，负责协调、监督厂商进行问题诊断及解决，有时也会自行承担问题的诊断和解决。职责：根据事件处理和日常维护要求创建问题，启动问题管理流程协调、监督厂商进行问题诊断、确定解决方案按照专业能力，对问题诊断，确定解决方案回顾问题、整理解决方案并提交知识库技能要求：较强的问题解决能力，能够对问题进行分析并给出解决方案较强的专业知识16较强的分析问题的能力和技巧较好的沟通和表达能力3.3.2 问题经问题经理理问题经理负责协调日常的问题管理工作，包括对问题的审核、监控、所需资源的协调、定期产生报表等。职责:定期组织相关人员对事件记录进行分析，发现潜在问题确认、审核和监视问题处理过程必要时协调所需资源技能要求：具有较好的沟通和口头表达能力熟悉技术平台和技术环境较强的分析事件趋势的能力深刻熟悉问题管理流程3.3.3 问题问题流程流程负责负责人人问题管理流程负责人从总体上对问题管理流程的设计、实施、执行及优化负责，确保问题管理流程在业务支持中心范围内被正确的执行。当流程不能够适应公司的情况时，流程负责人必须及时的对此进行分析、找出缺陷、进行改进，从而实现可持续提高。职责:17确保问题流程的设计、实施及执行，能够取得管理层的参与和支持确保问题流程符合公司实际状况和公司 IT 发展战略整体上对问题流程负责，建立流程实施、评估和持续优化机制确保问题流程的有效执行，定期评估流程，制定流程改进计划保持与其他流程负责人的定期沟通技能要求：深刻理解问题管理流程能够很好地理解业务对于问题管理的需求对质量控制与保障有很深入的了解有决策权，能够确保问题管理流程设计要求在实施项目中得到贯彻和执行具有很好的沟通技能，能够取得公司高层的支持，获得所需资源具有较强的计划、组织、领导和控制才能，能够综合各方意见，按时制订和定期优化问题管理流程3.3.4 人人员员角色角色对应对应实际人员与角色对应如下表：角色角色人人员员技技术术特点特点18问题处理专家事件管理流程经理事件管理流程负责人3.4问题问题管理流程概要管理流程概要设计设计问题管理流程概要设计如下：各步骤描述如下：序号步骤名称责任人描述2.1问题识别与记录问题经理问题处理专家对重大事件，系统维护过程中发现的问题以及通过对事件记录进行的分析发现的潜在问题，根据需要在系统中进行记录，并对问题信息进行描述。根据问题所属领域进行分类，并初步判断问题的优先级。2.2问题审核问题经理问题经理对新建的问题进行审核：问题经理确定问题是否有效、是否是重复问题，优先级的分配是否合适，问题信息项填写是否完整。如果问题确认无效，则关闭问题，并通知问题报告人。192.3问题分派问题经理根据问题的分类，把问题分派给相应问题处理专家。如问题处理专家发现问题应该由其他组分析解决，就把问题发回问题经理，注明拒绝理由并推荐其他分析组。2.4分析诊断问题，提出变通方法问题处理专家问题处理专家接受问题，更新问题状态及实际开始诊断时间：如需其他问题处理专家协助分析、诊断，则通知问题经理，由问题经理协调资源，成立问题分析小组，举行问题根本原因分析研讨会议，并确定问题的潜在原因，提供或更新问题变通方法，以降低问题在根本解决前对业务产生的影响；将问题产生根本原因及变通方法及时更新到问题记录中；将问题根本原因及变通方法通知问题经理；如果问题处理专家预计无法找到问题的根本原因，及时通报问题经理2.5开发、确认、实施和解决问题问题处理专家对于已经找到根本原因的问题，需要确定解决方案，以便永久的解决。推荐并测试根本性解决方案，并确保这些方案彻底解决问题，更新问题记录中的实际诊断结束时间。判断实施上述解决方案/变通方法是否需要通过其他流程（如变更流程等）：-如需要，提交到相应的流程，并和该流程人员保持沟通，了解问题的解决状况；-如不需要变更，计划并组织实施解决方案以解决问题。如果需要第三方介入，则问题处理专家负责与第三方的接口与协调。20如果问题处理专家预计在无法找到根本解决方案或虽有解决方案但目前无法实施（如实施的代价太大），通报问题经理。2.6问题回顾问题处理专家问题处理专家对问题进行回顾，确认问题是否被正确的解决，如果没有解决，回到步骤 2.42.7问题关闭问题经理问题经理对问题记录的信息项进行总结，更新问题记录并关闭问题。2.8问题监控问题经理问题经理负责问题分析、诊断、解决过程中的跟踪和监控：在问题找到根本原因或解决方案之后，根据需要，向服务台或问题请求人员通报该问题的解决情况，以帮助和提高事件的解决率。对于问题处理专家认为无法找到根本原因或虽有解决方案，但目前无法实施（如实施的代价太大等），问题经理协调问题处理专家进行分析判断，决定该问题是继续诊断、解决还是关闭该问题。3.5问题问题管理流程管理流程详细设计详细设计3.5.1 问题识别问题识别与与记录记录流程图：21流程描述：序号序号步步骤骤名称名称责责任人任人输输入入输输出出描述描述1.1.1用户电话/邮件1.1.2监控系统1.1.3新建事件单服务台用户电话或者电子邮件新建事件表单服务台负责创建新的事件单，填写详细情况描述，不属于 IT 部门处理的，直接电话回复。记录的内容包括事件请求人信息事件影响人信息事件简要描述事件详细描述1.1.4从监控系统接收事服务台从 UniMon综合监控平生成需要处理的事件单事件任务队列的来源：1.监控系统自动发送22件台接收 IT系统自动产生的告警事件队列的告警2.业务部门通过其他接口转发的事件单服务台负责检查事件任务队列中的新事件单，开始处理重复事件判断服务台事件记录相应的处理流程如果事件为重复事件，则走重复事件处理流程，如果不是重复事件，则确定事件的性质1.1.5重复事件处理服务台重复事件标记重复事件，关联目标事件将该事件标记成重复事件，并将该事件与对应的目标事件关联1.1.6设定事件性质服务台非重复事件确定事件性质为故障/请求/投诉/咨询确定事件性质为故障/请求/投诉/咨询1.1.7对事件进行分类服务台对事件进行分类确定事件的类别为硬件/软件/服务/投诉咨询类别的事件确定事件的类别为硬件/软件/服务/投诉咨询类别的事件1.1.8匹配相关的 CI 和SLA服务台判断与该事件的相关联的 CI 和SLA将事件关联配置管理流程中的 CI 项，将事件关联服务级别管理流程中的SLA 项判断与该事件的相关联的 CI 和 SLA，将事件关联配置管理流程中的 CI 项，将事件关联服务级别管理流程中的 SLA 项1.1.9设定事件服务台事件记录确定事件的根据事件描述和用户要23的优先级/影响度/紧急度优先级/影响度/紧急度求，判断事件的影响度和紧急度，并由影响度和紧急度，设定事件的优先级。是否为重大事件服务台判断事件的优先级确定事件是否为重大事件根据优先级定义，判断优先级为 1 的事件为重大事件。3.5.2 初步支持初步支持流程图：流程描述：序号序号步步骤骤名称名称责责任人任人输输入入输输出出说说明明趋势分析问题经理事件详细记录事件趋势，潜在问题问题经理周期性的召集由事件经理、问题处理专家参加的会议，对事件记录详细信息进行趋势分析（可以每周/每月为周期）：在本周期内每类事件的数量发生的频度有不断增加的趋势的事件对于没有根本解决的事件记录进行分24析可采取趋势突变法（如有 30%增长率的某类事件）或阈值法对事件进行分析，发现需进一步分析的潜在问题。另外，问题经理也可以根据需要召集问题处理专家等相关技术人员对于未根本解决的问题进行再次分析，以决定是否需要创建问题来进一步分析。事件升级事件经理重大事件详细记录在重大事件处理完成后(无论是否根本解决)，都由事件经理将重大事件的处理情况、事件记录提交给问题经理。维护中提出维护专家由维护技术人员在日常维护工作中根据自己的经验或分析，在自己负责的领域内发现并提出的问题请求：通过日常巡检发现的问题对日常维护监控数据进行分析2.1.1创建问题记录问题经理/问题处理专家问题记录综合上述三种情况，由问题经理或问题处理专家在系统中创建问题记录：选择问题来源；记录问题详细描述，包括产生时间、标题及现象描述等，例如在问题描述中也需要指出问题的来源具体人员；问题状态设置为“已登记”。2.1.2初步确定问题优先级及分类问题经理/问题处理专家问题记录问题优先级/分类问题记录创建时，问题创建人需要完成：根据问题记录的实际情况及预先制定的优先级描述，初步给问题记录分配相应的优先级代码；根据问题的来源和所涉及的领域，及已定义的分类原则，初步对问题进行25分类。2.1.3关联相关CI 及事件记录问题经理/问题处理专家问题记录进行关联之后的问题记录根据问题记录的信息描述，对创建的问题记录关联相关 CI，并将问题与系统中的事件记录进行关联。以利于问题处理专家对问题的分析、解决。例如：问题记录是由重大事件升级而成的，此处便可以将该问题记录与原重大事件记录做关联。3.5.3 问题问题的的审审核核流程图：流程描述：序号序号步步骤骤名称名称责责任人任人输输入入输输出出说说明明2.2.1审核问题记录是否准确问题经理审核后的问题记录需完善的问题记录/通知问题请求者问题经理对新登记的问题记录进行审核，检查问题记录信息是否正确和完整；如果问题记录信息不完整或不正确，则通知问题请求者，由其提供完善的问题信息。判断问题是否由新业务上线引起，26并记录。问题有效吗？问题经理问题经理审核该问题的有效性，如问题经理需判断该问题是否值得解决、该问题是否在将来的版本中已经考虑等，如果是无效问题，到2.2.2 关闭问题记录/通知问题请求者。2.2.2关闭问题记录/通知请求者问题经理问题记录关闭问题记录更新该问题记录信息，更新该问题的状态代码为“关闭”，更新结束代码为“取消”，关闭该问题记录。通知问题请求者 优先级/分类正确吗？问题经理判断该问题的优先级及分类是否正确，如果不正确，到 2.2.3 更新正确优先级/分类。2.2.3更新正确优先级/分类问题经理更新的问题记录更新问题记录中的优先级及分类代码。3.5.4 问题问题的分派的分派流程图如下：流程描述：27序号序号步步骤骤名称名称责责任人任人输输入入输输出出说说明明2.3.1分派问题到问题处理专家问题经理问题记录已分配的问题根据问题所属一级分类，把问题分派给相应的问题处理专家。若问题比较复杂，问题经理需组建问题处理小组，并将该问题分配给当中最主要的处理人员。接受吗？问题处理专家已分派问题拒绝分派问题问题处理专家在收到问题经理分派的问题后，对问题进行初步分析，以决定接受与否：如拒绝，注明拒绝的理由，并推荐相应的工作组或个人，将问题发回问题经理重新进行分派，并通知问题经理；如接受，则将状态改为“分析中”，转向 2.4 分析并诊断问题/提供变通方法。3.5.5 分析分析诊诊断断问题问题提供提供变变通方法通方法流程图：流程描述：序号序号步步骤骤名称名称责责任人任人输输入入输输出出说说明明2.4.1查找可能原因问题处理专家已分配问题记录问题可能原因列表问题处理专家对问题进行分析，找出可能的原因列表。如果该问题比较复杂，需要其他专业组配合，则通知问28题经理来协调资源，召开问题分析小组会议来共同分析。2.4.2确定问题根本原因问题处理专家问题可能的原因列表问题根本原因分析问题的原因列表，找出最有可能的原因并测试，从而确定问题的根本原因；当问题处理专家预见或确认目前不能确定问题的根本原因时，通报问题经理，来共同分析对该问题的处理。2.4.3提供变通方法问题处理专家问题根本原因变通方法问题处理专家根据需要制定相应的变通方法（如果已预见到根本性解决问题需要时间而问题需要首先临时性解决或得到控制），以降低问题的影响；将问题根本原因及变通方法信息更新到问题管理系统中，并更新问题状态为“已定位原因”，并通报问题经理；如需要，更新相应的知识库。3.5.6 解决解决问题问题流程图流程描述：29序号序号步步骤骤名称名称责责任人任人输输入入输输出出说说明明2.5.1找出解决方案问题处理专家根本原因已找到的问题可能解决方案根据问题的根本原因，问题处理专家尝试找出所有可能的解决方案。需要变更吗？问题处理专家判断实施解决方案是否需要进行变更，如果需要转 2.5.2 提交 RFC/监视变更的实施；如果不需要变更，转 2.5.3 计划和安排实施。2.5.2提交 RFC/监视变更的实施问题处理专家变更请求填写变更请求单（RFC），提交到变更管理流程，并跟踪监视变更的实施情况，更新问题状态为“已提出变更请求”。2.5.3计划和安排实施问题处理专家实施解决问题处理专家（必要时协调问题经理）组织人员实施解决方案：制定方案实施计划，包括参加人员，实施时间等；实施解决方案。3.5.7 问题问题的回的回顾顾流程图如下：30流程描述如下：序号序号步步骤骤名称名称责责任人任人输输入入输输出出说说明明2.6.1对问题进行回顾问题处理专家/问题经理问题的解决方案已经实施根据问题的描述、优先级以及具体的解决方案等内容，对问题的改正效果进行监控，以确保问题被正确的解决。问题都解决了吗？问题处理专家/问题经理判断问题是否被正确的解决，如果问题没有被正确解决，转 2.4 分析并诊断问题/提供变通方法，重新对问题的根本原因进行分析。2.6.2编写问题报告问题处理专家/问题经理问题问题分析报告编写问题报告，内容包括：问题描述、原因分析、解决方案、经验总结。3.5.8 问题问题的关的关闭闭流程图：流程描述：序号序号步步骤骤名称名称责责任人任人输输入入输输出出说说明明2.7.1检查问题记录问题经理问题信息完善的问题信息检查问题信息项的填写情况，例如：问题描述是否恰当、问题的根本原因、变通方法及解决方案是否填写完整等，如需要，做必要调整，以确保每条问题的信息记录准确且完整。31根据问题的根本原因，确认是否新业务引起2.7.2关闭问题问题经理状态选择相应的结束代码，更新问题状态为“结束并关闭”；关闭问题记录，如需要，通报事件管理流程。3.6问题问题管理流程管理流程 KPI 参数参数为了较好地控制问题管理流程的质量，必须为问题管理流程设置考核指标，通过对指标的分析，可以有效地对流程的运行情况进行监控和改进。问题管理流程的关键衡量指标如下序号序号衡量指衡量指标标指指标计标计算算说说明明1问题总数数量：在问题单中根据以下条件过滤，1.【重复问题标记】为空2.【问题结束代码】不等于取消3.【登记时间】在统计周期内2已找到根本原因的问题数量数量：在问题总数中，【问题状态】=已定位原因 的问题个数3问题成功解决率数量：在关闭问题数量中，【问题结束代码】=根本解决的问题个数比率：数量/关闭问题数量 100%序号序号指指标标名称名称指指标计标计算算说说明明321问题总数数量：在问题单中根据以下条件过滤1.【重复问题标记】为空2.【问题结束代码】不等于“取消”3.【登记时间】在统计周期内2事件升级数量：在问题总数中，【问题来源】事件升级的问题个数3维护中提出数量：在问题总数中，【问题来源】“维护中提出”的问题个数4趋势分析数量：在问题总数中，【问题来源】“趋势分析”的问题个数5已定位原因数量：在问题总数中，【问题状态】已定位原因的问题个数6已有解决方案数量：在问题总数中，【问题状态】已有解决方案的问题个数7结束并关闭数量：在问题总数中，【问题状态】结束并关闭问题个数8平均诊断时间诊断完成问题数量：【实际诊断结束时间】在统计周期内的问题个数 平均诊断时间：累加诊断完成问题的（【实际诊断结束时间】【实际诊断开始时间】）/诊断完成问题数量