华鲁集团山东华鲁岗位评价报告终稿.doc

山东华鲁控股集团有限公司
岗位评价报告

目　录

第一部分　岗位评价报告 1
一、岗位评价的意义 1
二、岗位评价的原则 1
三、岗位评价的方法 2
四、岗位评价的流程 3
五、华鲁控股集团岗位评价结果 5
（一）岗位评价分值表 5
六、岗位评价结果的运用 7
第二部分　岗位评价因素定义与分级表 8

第一部分　岗位评价报告
一、岗位评价的意义
作为公司进行薪资决策的关键环节，岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易限度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统、定量的评选与估计，得出各个岗位在公司中的相对价值的大小顺序。它的目的是建立一种员工认同的公正、公平、合理的工资结构。
2023年8月，通过与集团员工的谈访以及对相关资料文献的研究，目前集团的薪酬体基本上是沿袭了过去的职务等级工资制。未能充足体现岗位的价值，随着集团公司改革，公司的性质已发生了重大变化，正由传统的国有公司向现代化公司转变，公司管理体制的转变必然规定薪酬体系随之相应的转变，由过去国有公司的职务等级工资制向现代化公司的岗位绩效工资制转变。
岗位绩效工资制的实质就是以岗位的价值作为拟定岗位的基本薪酬的依据，以工作绩效拟定从事该岗位的员工的绩效工资，即浮动工资。工资充足体现了公司内部各岗位的相对价值，从体制上避免了以人定薪的弊端。
这样岗位的价值就成为实行岗位绩效工作制的基础和前提，为此通过与山东华鲁集团相关领导充足讨论，决定对集团公司高层管理人员和综合部室的岗位进行岗位评价。
二、岗位评价的原则
为了使岗位评价的结果最大限度体现岗位性质和岗位价值的差异，摒弃主观、个别人为因素的影响，在进行岗位评价时突出贯彻了如下基本原则：
原则一：对事原则。强调岗位评价针对的是具体的工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
原则二：一致性原则。所有岗位通过同一套评价因素进行评价。
原则三：因素无重叠原则。岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是互相独立的，各项因素都有其各自的评价范围。（见第二部分：岗位评价因素定义与分级表）
原则四：针对性原则。评价因素应尽也许结合公司实际。结合华鲁集团的业务特点，管理项目组对岗位评价的各个因素的选择、定义及权重进行研究讨论，使评价因素紧密结合公司实际。
原则五：共识原则。岗位评价需要达成两项共识：一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现理解上的偏差；二是公司内部要达成共识：岗位评价拟定的是某一个岗位的得分，而不是该岗位的薪资数。
原则六：独立原则。参与对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许成员之间互相串联，协商打分。
原则七：反馈原则。对所有专家的打分进行记录分析，征询公司及时掌握某一个岗位在某一个因素上得分的平均值和标准差，并根据一定的标准进行筛选，将离散度大的因素进行反馈，必要时组织岗位评价小组成员进行研讨，促使各成员了解产生偏差的因素以及其他成员的观点，及时调整自己的思绪，同时加深对评价表中各项因素的理解。
原则八：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应当处在保密状态。当然，在完毕整个薪酬制度的设计之后，应当使全体员工了解到自己的岗位在公司所有岗位中的位置。
三、岗位评价的方法
目前普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比较法。前两者称为“非分析法”，后两者称为“分析法”。两者的重要区别是：“非分析法”不把岗位从多个要素方面分析，不对岗位进行量化测量，主观性强，评价结果的准确限度不高且不稳定，合用于规模小、岗位数目少、生产流程简朴的公司；而“分析法”则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量。
评分法运用的是明拟定义的要素，如：责任因素、能力素质因素、岗位特性因素及工作环境因素等。每一个要素被提成若干等级层次，并赋予一定的分值（这个分值表白了每个要素的权数）。然后对评价岗位分别从各要素方面进行分析和评分。把各个要素的分数加总就得到了一个岗位的总分值，这个总分值决定了它在岗位序列中的位置。
要素比较法是从评分法衍化而来的。但这种方法一方面规定工资总额是已知并且固定的；另一方面，要将既定的工资总额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再由工资数额的多寡表达岗位价值的高低，其操作过程复杂且易掺杂更多的人为因素。
通过对华鲁实际情况的了解和对华鲁岗位特性的分析，项目组决定采用评分法。同时，评分法是国际上目前比较通用的岗位评价方法，70%以上的公司都采纳了这种方法，它的科学性和权威性已经得到了实践的证明。
四、岗位评价的流程

岗位评价因素的编制和调整清岗，列出岗位名称目录
完毕岗位说明书
清岗，列出岗位名称目录
准备阶段

组建专家组和记录组

打分软件的调整及打分表的制作书

征询公司讲解岗位评价因素和评价方法和程序

相关人员讲解岗位说明书

评价阶段

专家评委分类依次对岗位进行评价，打分对岗位进行评价

记录组对评价结果进行数据解决
对离散度大的部分岗位重新进行评价
对已经进行评价的岗位的数据解决结果进行讨论

总结阶段
按照岗位位评价结果对岗位进行排序
结束岗位评价工作，撰写岗位评价报告

重要环节介绍：
第一步：修改评价因素指标及权重
评分法所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于公司的实际情况各异，在应用到某个具体的公司时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对华鲁的实际情况与价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、努力限度因素和工作环境因素四大部分，其比例为450:395:215:40，总分为1000分。（具体因素表见第二部分）
第二步：组建专家组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。专家评委的构成重要有三种方式。
公司内部关键人员：以公司内部高层管理人员、各部门重要负责人和业务骨干组成。这种方式的优点有二，一是对公司的业务特点和岗位基本情况比较熟悉。二是由于公司关键人员的参与，便于评价方案在员工的接受。但这种方式存在一定的特点，一是公司内部人员在评价是也许性会存在本位主义。二来在形式不独立，难以保证评价的公正。
公司外部专家：以公司外部专家组成评委组。这种方式的优点是，外部专家独立的第三方的身份，保证了其评价相对公正性。二是作为人力资源方面的专家，其专业的知识和丰富经验保证了评价的科学性。但也存在一些缺陷，重要是外部专家对公司内部业务及等评价岗位的基本情况不堪了解，此外缺少内部人员参与，不利于评价结果在员工中的接受限度。
公司内部关键人员和公司外部专家：由公司内部关键人员和公司外部专家共同组成评委，这种方式可以很好地避免前两种方式的弊端并且又能保存其优点。为此我们这次采用了由公司内部关键和公司外部专家组成评委小组。
评委专家构成：本次岗位评价具体的评委小组的构成重要有华鲁集团高层领导、各综合部室负责人，省国资委有关领导、省委组织部有关领导及其他公司人力资源部门负责人。充足保证了评价工作的科学性和公平、公正性。
第三步：征询公司向评委讲解岗位评价相关事项
培训重要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位自身的客观情况来打分；二是部分专家也许会认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。
第四步：正式打分
专家组集中时间对待评价岗位进行正式打分。同时，记录组成员（涉及分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。根据记录分析方法将打分不符合规定的因素找出来，准备重新打分。
第五步：重新打分
通过计算，假如标准差和变异系数超过一定范围，该因素要重新打分，直至得到合理结果为止。
五、华鲁控股集团岗位评价结果
本次岗位评价共评价了26个岗位。每个岗位要评价责任、知识技能因素、努力限度因素及工作环境因素四大类，28小项因素。
（一）岗位评价分值表
1、按管理层次划分，可以分为高管、中层、一般职工，具体见下表：

序号
岗位名称
岗位得分
1
董事长
939.4
2
总经理
911.67
3
副总经理
721.93
4
助理总经理
614.4
5
办公室总经理
483.27
6
财务部总经理
492.27
7
人力资源部总经理
479.13
8
规划发展部总经理
470.45
9
稽核审计部总经理
443.2
10
办公室副总经理
376.4
11
财务部副总经理
372.33
12
人力资源部副总经理
366.6
13
规划发展部副总经理
359.67
14
稽核审计部副总经理
341.2
15
文秘主管
221.67
16
行政后勤主管
197.8
17
公司管理主管
238.07
18
战略投资主管
265.4
19
资本运营主管
274.73
20
审计主管
204.8
21
财务主管
241.33
22
会计主管
230.4
23
出纳
179.73
24
组织党务主管
208.47
25
人力资源主管
239.8
26
劳动工资主管
203.53

六、岗位评价结果的运用
岗位评价结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定薪资制度的关键环节，但是从岗位评价结果到具体每个岗位的工资数额出台尚有许多的工作要做。
工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线（如左图）是公司工资结构的直观表现形式，它清楚地显示各岗位的相对价值与其相应的岗位工资之间的关系。在实际操作中，每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级（如右图），形成一个工资等级系列。

工资线
最高工资

最低工资
岗位工资数
工资线a

岗位工资

工资线b

工资线c

岗位评价分数

岗位价值
400
200
600
800
1000

工资等级系列

工资结构线举例

1 2 3 4 5

工资等级划分示意图

第二部分　岗位评价因素定义与分级表
1、责任因素（450）
等级
1.1决策风险的责任
分数

1
2
3
4
5
因素定义：指在不拟定的条件下，为保证经营、生产的顺利进行，维持华鲁公司合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后的损失和影响作为判断标准。

Ø 无任何风险。
Ø 仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司导致多大影响。
Ø 有一定的风险，一旦发生问题，给公司所导致的影响能明显感觉到。
Ø 有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响。
Ø 有极大风险，一旦发生问题，对公司导致的影响不仅不可挽回，并且会使公司发生经营危机甚至倒闭。

0
20
40
60
80

1_2经营损失的责任

1
2
3
4
5
因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而导致成本、费用、利息等额外损失所承担的责任。其责任大小，由损失限度作为判断基准。

Ø 不也许导致成本费用方面的损失或损失金额非常小
Ø 导致的较小损失
Ø 导致较大损失
Ø 导致重大损失
Ø 导致对于公司不可承受的损失

5
16
28
42
60

1_3决策的层次

1
2
3
4
5
因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据参与决策的层次高低作为判断基准。

Ø 工作中常做一些小的决定，一般不影响别人
Ø 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工
Ø 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策
Ø 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可
Ø 工作中需要参与最高层决策

6
16
32
48
60

1_4管理责任

1
2
3
4
因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据所领导管理人员的层次进行判断。
注：一般人员指的是职能部门或业务部门中的没有下级的人员；中层管理人员指的是部门负责人（正职/副职）；高层管理人员指的是总经理助理以上领导。

Ø 不领导管理任何人，只对自己负责
Ø 领导管理一般人员
Ø 领导管理岗位中有中层管理人员
Ø 领导管理岗位中有高层管理人员

0
12
24
50

1_5内部协调的责任

1
2

3

4

5
因素定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁限度和失调后果作为判断基准。

Ø 不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工
Ø 仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不会影响自己或别人正常工作
Ø 与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作
Ø 几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响
Ø 与各部门的负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响

0
10

20

30

35

1_6外部协调的责任

1

2

3

4
因素定义：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断基准。

Ø 不需要与外界保持密切联系。若有，也仅限于一般工作人员，且属偶尔性极强
Ø 工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的
Ø 需要与客户、政府机构、外部机构保持密切的联系，联系的因素限于具体业务范围内
Ø 需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的因素往往涉及重大问题或者重要决策

0

15

30

45

1_7工作结果的责任

1
2
3
4
5
6
因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为判断标准。

Ø 只对自己的工作结果负责
Ø 需要对自己所监督、指导的工作结果负责
Ø 对整个部门的工作结果负责
Ø 对整个业务单位的工作结果负责
Ø 对整个公司某一方面几个部门和单位的工作结果负责
Ø 对整个公司的工作结果负责

6
12
18
24
30
40

1_8组织人事的责任

1
2
3
4
5

因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、聘用、考核、工作分派、激励等具有法定的权利和责任。其责任大小以人事决策的层次作为判断基准。

Ø 不负有组织人事的责任
Ø 仅对一般员工有工作分派、考核和激励的责任
Ø 对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任
Ø 对基层负责人有任免的权利
Ø 对中层领导有任免的权利

0
10
20
30
40

1_9法律上的责任

1
2
3
4
5
因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的协议，并对协议的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定协议的重要性及后果的严重性作为判断基准。

Ø 不涉及有法律效力的协议和签约
Ø 工作需要偶尔拟定有法律效力的协议，受上级审核方可签约
Ø 工作需要拟定协议和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任
Ø 工作经常需要审核业务方面的协议其他协议，并对协议结果负所有责任
Ø 工作需要以法人资格签署有关协议并对结果负所有责任

0
10
20
30
40
2、知识技能因素（295）

2_1最低学历规定

1
2
3
4
因素定义：指顺利履行工作职责所规定的最低学历规定，其判断基准按同等学历判断。

Ø 大学专科及以下
Ø 大学本科
Ø 硕士及双学士
Ø 博士

0
5
15
20

2_2知识多样性

1
2
3
4
因素定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。判断基准在广博，不在精深。

Ø 偶尔使用其它学科知识
Ø 较需要使用其他学科的知识
Ø 频繁地综合使用其他学科知识
Ø 工作规定经常变换专业领域

7
15
20
25

2_3知识深度

1
2
3
因素定义：指在顺利履行工作职能时需要一定深度专业技术知识和技能规定的限度。判断基准在于精深不在广博。

工作需要较浅的专业知识和较简朴技能。
工作需要一般的专业知识和简朴技能。
工作需要较进一步专业知识和一般技能，该知识需较长时间学习积累才可。

5
10
25

2_4纯熟期

1
2
3
4
5
因素定义：指具有工作所需的专业知识的一般劳动力，需要多长时间才干胜任本职工作。

Ø 6个月以内
Ø 6-12个月
Ø 1到2年
Ø 2到5年
Ø 5年以上

5
10
15
20
25

2_5工作复杂性

1
2

3

4

5
因素定义：指在工作中履行职责的复杂限度。判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定。

Ø 简朴的、独立的工作，不必考虑对别人有什么妨害
Ø 只需要简朴的指示即可完毕工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害了别人工作
Ø 需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立判断或计划，规定考虑如何工作才干不妨害别人工作
Ø 工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相称高解决问题能力
Ø 工作规定高度的判断力和计划性，规定积极的适应不断变化的环境和问题

3
10

20

30

40

2_6工作灵活性

1
2
3
4
5
因素定义：指在工作中需要灵活解决事情的规定。判断基准取决于工作职责规定。

Ø 属于常规性工作，很少或不需要灵活性
Ø 大部分属于常规性工作，偶尔需要解决一些一般性问题
Ø 工作一般属于常规性的，经常需要灵活解决工作中出现的问题
Ø 工作的一大半属于非常规性的，重要靠自己灵活地按具体情况妥善解决
Ø 工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活解决重大的偶尔性问题

0
5
10
20
30

2_7语言文字应用能力

1
2
3
4
因素定义：指工作所需要实际运用语言文字知识的能力。

Ø 能运用语言文字知识，编写一般信函、简报、便条、备忘录和告知
Ø 能较纯熟的运用语言文字知识，编写报告、报告文献、总结（非个人）
Ø 能纯熟运用语言文字知识，编写公司文献或一般研究、论证报告
Ø 能非常纯熟运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理清楚

3
6
10
15

2_8专业知识技能

1
2
3

4
因素定义：指为顺利履行工作职责应具有的专业技术知识和技能规定的限度

Ø 工作需要较浅的专业知识和较简朴技能
Ø 工作需要一般的专业知识和简朴技能
Ø 工作需要较进一步专业知识和一般技能，该知识需较长时间学习积累才可掌握
Ø 工作需要进一步的专业知识和纯熟的技能，该知识需很长时间学习积累才可掌握

5
20
35

45

2_9管理知识技能

1
2
3
4
5
因素定义：指为了顺利完毕工作目的，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的限度和组织协调工作的影响。

Ø 工作简朴，基本不需要管理知识
Ø 工作需要较浅的管理知识和决断能力
Ø 工作需要基本的管理知识和决断能力
Ø 需要较强的管理知识和决断能力来协调各方面关系
Ø 需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到集团公司正常运作、管理与经营

0
9
18
28
35

2_10综合能力

1
2
3
4
因素定义：指为顺利履行工作职责所具有的多种知识、素质、经验和能力的总体规定。

Ø 工作单一、简朴，无需特殊技能和能力
Ø 工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能
Ø 工作多样化，灵活解决问题的规定高，需综合使用多种知识和技能
Ø 非常规性工作，需在复杂多变的环境中解决事务，需高度的综合能力

5
12
22
35
3、努力限度因素（215）

3_1工作压力

1
2
3

4
因素定义：指工作自身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作是否被时常打断来判断。

Ø 很少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰
Ø 很少迅速地做决定，工作速度没有特定规定，手头工作有时被打断
Ø 需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强
Ø 经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，很难坐下来安静地解决问题

8
16
28

35

3_2脑力辛劳限度

1
2
3
4
5
因素定义：指在工作时对注意力集中限度的规定，根据集中精力的时间、频率进行判断。

Ø 工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便
Ø 工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动
Ø 少数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动
Ø 一般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动
Ø 多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动

5
10
20
30
40

3_3工作量

1
2
3
4
因素定义：指正常履行该岗位职责时所需要付出的工作时间多少及工作节奏快慢。

Ø 工作时间及工作节奏由自己掌握，没有紧迫感。
Ø 8小时之内部分时间工作节奏较快，但连续时间不长，有时比较紧张。
Ø 8小时之内工作节奏较快才干完毕本职工作，明显感到工作紧张。
Ø 为完毕每日工作，需加快工作节奏，连续保持注意力高度集中

5
15
25
30

3_3创新与开拓

1
2
3
4
因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的规定。

Ø 所有工作为程序化、规范化的，无需创新开拓
Ø 工作基本规范化，偶尔需要开拓创新
Ø 工作时常需要开拓创新
Ø 工作性质自身即为开拓创新性的

8
20
30
45

3_4工作紧张限度

1
2

3
4
因素定义：指工作时限、节奏、工作量、注意力转移限度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。

Ø 工作时限、节奏由自己掌握，没有紧迫感
Ø 大部分时间工作时限、节奏由自己掌握，有时比较紧张，但连续时间不长
Ø 工作时限、节奏自己基本无法控制，明显感到工作紧张
Ø 为完毕每日工作，需加快工作节奏，连续保持注意力高度集中，天天下班时经常感到疲劳

6
12

18
30

3_5工作时间均衡性

1
2
3
4
因素定义：指工作天天忙闲不均的限度。

Ø 一般没有忙闲不均的现象
Ø 有时忙闲不均，但有规律性
Ø 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律
Ø 工作经常忙闲不均，且忙的时间连续很长，需打破正常的作息时间

0
4
8
15

3_6工作时间特性

1
2
3
4

因素定义：指工作规定的特定起止时间。

Ø 按正常时间上下班
Ø 基本按正常时间上下班，偶尔需要加班
Ø 上下班时间按工作具体情况而定，但有一定规律，自己可以控制、安排
Ø 上下班时间根据工作具体情况而定，且无规律可循，自己无法控制、安排

0
7
14
20
4、工作环境因素（40）

4_1环境舒适性

1
2
3
4
5
6
因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康的影响限度。

Ø 非常舒适，无不良感觉
Ø 不舒适时间占所有时间10%－15%
Ø 不舒适时间占16%－25%或极不舒适时间占10%－15%
Ø 不舒适时间占26%－50%或极不舒适时间占16%－25%
Ø 不舒适时间占50%以上或极不舒适时间占26%－50%
Ø 极不舒适时间占51%以上

0
3
6
9
15
20

4_2危险性

1
2
3
4
因素定义：指工作自身对任职者身体所导致危害的也许性。

Ø 没有也许对人身导致任何伤害
Ø 导致伤害的也许性较小
Ø 导致伤害的也许性较大
Ø 导致伤害的也许性很大

0
5
15
20