做好人岗匹配让管理者不躺平_丁喆.pdf

悯，对待平级，她也可以讽刺揶揄凤姐。那么这样一个领导力超强的管理者，为何最后选择躺平呢？在现代管理中，总结管理者躺平的原因无外乎两点：一是个人原因。比如亲人去世、恋人分手；被上级找碴、升职加薪失败；或者父辈实现财富自由，自己工作主要是为了打发时间。二是组织原因。激励不到位，组织文化涣散，没有培训机会，没有成长空间。尤其对于 90 后、00 后来说，他们大多生长在相对优渥的生活环境中，如果组织没有给他们提供一个快速成长的平台，面对高房价等生存压力，他们只有选择躺平不买房、不结婚、不生子。回到红楼梦，尤氏在面对这些公子哥、娇小姐时也会无奈地叹息：祖辈打江山多么不易，他们却躺在前辈的功劳簿上肆意挥霍。第七十五回，尤氏看到了两府潜藏的经济风险和政治风险，知道大厦早晚有倾颓的那一天，但是仅凭一己之力又难以挽回败局，因此，在保证自己身份地位的前提下，她选择了躺平，得过且过。当然，宁国府的衰败，尤氏并不是始作俑者，而恰恰是宁国府的衰败，才导致尤氏躺平。有道是没有能力不行的员工，只有人岗不配的人才。不是每个人都有改变现实环境的能力，大多数人都只是在不停地“适应环境”，了解了组织文化、游戏规则、价值观以后，努力调整自己的行为。到了红楼梦后半程，就连曾经意气风发不可一世的王熙凤，也选择了能躺平便躺平，可见，管理者的躺平在很大程度上是组织出现了问题。人岗匹配治愈躺平如果有一两个员工选择躺平，那么对于组织未来的伤害性可能不会太过明显。可是管理者如果不作为，那对组织就会具有毁灭性的打击。因此，把躺平的管理者拉起来，激励他们文/丁喆做好人岗匹配，让管理者不躺平在小品坑中，沈腾将一位躺平式干部演绎得淋漓尽致。一年到头，不干实事，一个大坑放在那儿就是不填。上级领导来检查工作，他就把下属的功劳安在自己身上。其实，在小品里也点出了最大的难点之一：一个坑，有七八个部门负责，谁牵头，谁领功，谁担责？在大中型组织里，各个部门盘根错节，都怕做错事自己背锅，又怕做好了给他人作嫁衣。于是，一些管理者选择躺平，不做事，不犯错，得过且过。有人总结，躺平式管理者的典型特征是，年纪四十上下，正是年富力强，多因晋升无望，工作热情不高，遇事左推右挡，坐等退休交岗。这种现象越严重，对组织的伤害就越大。在批判躺平式管理者的同时，组织是否应当反思，是什么原因导致一些本应挥斥方遒的年轻管理者选择躺平呢？磨平棱角选择躺平在红楼梦里，贾府里多是公子哥、娇小姐，肯干事、能干事的人屈指可数。到了贾宝玉这一辈，只有王熙凤是为数不多的将才之一。她在料理宁国府时，曾总结宁国府的组织氛围：人口混杂，遗失东西；事无专执，临期推诿；需用过费，滥支冒领；任无大小，苦乐不均；家人豪纵，有脸者不服管束，无脸者不能上进。而造成这五项弊端的重要原因就是，宁国府有一位躺平的管理者：尤氏。作为三品威烈将军贾珍的正妻，面对焦大这样的下属也是没法子，以至凤姐说她，“太软弱，纵得家里人都没王法了”。如果尤氏能有凤姐的雷霆手段，也不会导致继子贾蓉跟自己的妹妹调情，可见连贾蓉这样的晚辈都没把她放在眼里。还有很多细节，足以证明宁国府躺平之风盛行。如凤姐在协理宁国府之前，宁国府的员工开会讨论道：宁辛苦这一个月，往后再歇着，别把老脸面丢了。可见，在尤氏的躺平风格带领下，集体过着躺平的生活。那么，躺平的尤氏真的是凤姐口中的“既没口齿，又没才干”吗？细看红楼，凤姐对尤氏的评价有失公允。为操办凤姐的生日，贾母告诉众人，“不许凤丫头操一点心”，因此，便让尤氏来做这件事的牵头人。作为项目负责人，尤氏预判凤姐要克扣份子钱，提前把事情挑明了做。又照顾到弱势群体赵姨娘周姨娘，私下把她们的份子钱免掉。在凤姐生日宴上，尤氏既展现出自己的领导力，又懂得人情世故，是个智商情商双高的管理者。她对上可以逢迎贾母开心，对下对赵姨娘又心存怜82国学新知/SINOLOGY继续发挥能量，才是提升领导力的重要元素。在三国演义里，凤雏庞统初投刘备时，因为长相丑陋又与领导话不投机，只得了一个耒阳县令的小官。庞统到任后直接躺平，日夜饮酒作乐，一件公事不办。张飞视察后对其躺平行为非常不满，可庞统却将一百多天积压的公务在半天之内一一发落完毕。张飞视为天人，并极力向董事长刘备推荐这位奇才。想要解决职场躺平问题，组织首先要检查一下是不是没有将真正的人才放到合适的位置上。这就涉及人力资源管理的专业模块人岗匹配。进行人员和岗位评估人员评估，主要围绕人的性格、爱好、潜力、能力四大块做分析。性格评估可通过大五人格、九型人格、MBIT 职业性格测试、FPA 性格色彩进行测试；通过面试中的询问、工作中的观察和员工的互动沟通，了解员工的爱好；潜力挖掘是为人才未来职业生涯发展做准备的；能力评估是对人才现在的工作行为和结果做的评价。岗位评估主要围绕岗位职责和岗位要求、岗位价值来展开分析，最常用的工具为岗位胜任力模型和人才盘点。掌握好这些工具，在实际的人力资源工作中，组织就有了可衡量的标尺。个人能力与岗位要求匹配在确定岗位档次标准与个人能力级别之后，就要对岗位要求与个人能力进行匹配。在理想的状态下，档级与能级的最佳匹配状态是一一对应的，即档次标准的划分与个人能力的划分在等级层次上是一致的，A 档次的岗位应匹配 A 级别的管理者。比如在红楼梦中，秦可卿去世，宁国府无人主事，此时，选择王熙凤做项目管理者是最优人岗匹配，事实也证明，王熙凤没有出现能力浪费现象，人岗匹配的经济效益达到了最大化。但是在现实工作中，组织中很难做到高级别的岗位就能选到最优秀的管理者。比如在三国演义中，诸葛亮用马谡守街亭，就是一次很失败的人岗匹配。如果他能起用像魏延这类具有实战经验的大将，结局或许会好很多。所以，所谓的人岗匹配在很多情况下都是相对匹配的状态。但是，即便不能达到绝对的匹配，也要在匹配之前制定一个最低的要求和标准。管理者个人要对所在组织的关键目标以及组织文化 DNA 进行摸底，了解组织自身的文化土壤类型，找到组织人才的共性（核心能力，即一个人认同组织文化、在组织中工作感到愉悦和舒适对应的底层能力）。另外，组织对人个也要进行能力摸底，结合绩效数据、工作目标和能力数据找到对应岗位的高绩效的能力模型标准，进而正视现有岗位员工的能力现状，把员工能力和岗位能力标准全部进行数据化展示，再进行人岗能力的比对和匹配工作。比如让庞统做一个县官，他自然会认为大材小用，被迫躺平。一旦这种匹配不合适，组织应及时调整，避免“马谡失街亭”的悲剧。这一最低要求具体是多少合适，需要根据组织的实际情况，以及对能级、职级划分的情况来确定。工作意愿与所得报酬匹配实现了个人能力与岗位要求的匹配后，人岗匹配的另一个方面员工工作意愿与工作报酬的匹配也不容忽视。这里的工作报酬是一个广义的概念，不仅包括工资、奖金、福利等外在报酬，还包括组织文化、学习机会、成长空间等内在报酬。能做到一个组织的管理层，按照马斯洛的需求理论，管理者更多的是想获得价值成就。当然，每个人的期望值是不同的，有的管理者不仅想升职加薪，还希望获得股权激励；有的管理者希望能够独立带团队，达成更高的业绩。管理者的工作意愿与报酬是否匹配，不仅影响管理者的工作积极性，还影响组织的长期发展。若报酬大于员工期望，组织的用人成本会增加；若报酬低于员工期望，员工会觉得个人价值被低估，轻则躺平，重则离职；与岗位能力匹配原理相似的是，报酬与期望值也应在一个相对的匹配值范畴内。组织可以对个人报酬期望值先进行一个调查，主要包括工资、奖金、福利以及无形报酬的调查，根据调查结果，调整薪资方案和相关政策措施。值得注意的是，组织不要闭门造车，要在了解市场行情的基础上，结合组织自身情况，给出一个相对合理的薪酬，以提高管理者的满意度和工作意愿。牛根生曾经说过：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。所以，在蒙牛选卫生工的时候，选择的是老实敦厚的农村妇女，因为相比手拿七八千的手机的年轻人来说，农村妇女更看重这来之不易的工作，只有珍惜这份工作，才会全身心投入把工作做好。组织在面对管理者这类人才的时候，应了解其个人需求，激发他们内在的潜能。很少有人生来就躺平，每一个人初入职场时都想有一番作为。他们之中的一些人尽管被职场环境磨平了棱角，削弱了斗志，但只要给他们加足马力，信心必然会被重新点燃，最终在哪里躺平，在哪里站起。责编/齐向宇 作者单位 呼伦贝尔职业技术学院2023.0383