制造企业全面预算管理实践探讨_金磊.pdf

理论研究THEORY RESEARCH中国总会计师月刊104一、全面预算的概念、目的和意义（一）全面预算的概念全面预算管理是企业管理水平的重要体现,是企业以自身战略为导向,以整体经济环境以及行业周期波动为基础,结合企业自身情况,从预计销量出发,引发的各项业务预算、专门决策预算、财务预算,涉及生产经营的各个部门、各个环节。为企业采购、排产、筹资、投资、销售等活动提供依据和限制,为企业业绩评价、薪酬绩效考评提供标准。（二）全面预算的目的和意义从全面预算的定义可以看出,全面预算的目的分为最终目的和阶段目的,即最终目标和阶段性目标。全面预算的最终目标是实现企业的战略规划；阶段性目标由销售目标、生产目标、利润目标等关键经营指标组成,是全面预算的组成部分,是实现最终目标的阶段性成果。全面预算的意义在于围绕最终目的和阶段目的而展开一系列的管理活动,其组织、协调、执行反映企业的管理水平。这种管理水平反映在以下方面：第一,全面预算是否有效编制和执行；第二,为实现最终目的进行的阶段性目标预算活动是否做到协同一致；第三,是否有对预期外和个别预算偏差较大的容错、纠错机制和方案；第四,方向是否与战略目标保持一致。二、全面预算的原则为保证全面预算管理活动合理、有效进行,需要遵循一定的原则。（一）一致性原则一致性原则,即在各期间保持公司全面预算阶段性目标与战略目标一致。公司战略目标作为一项长期经营目标,是公司各项短期经营活动的方向。全面预算的最终目标是实现公司战略目标,一致性原则可以保证全面预算管理活动推动着公司的经营活动向战略目标前进。（二）全面性原则第一,全面的经营活动,全面预算应包含公司经营活动的各个方面。第二,全面参与即全员参与,全面预算活动需要全体员工参与其中。但是相比全面预算编制阶段,全面预算的执行阶段对全体员工参与的要求更高,因为全面预算的重点在于执行阶段,也是全面预算的难点。第三,全面管理,即由全面预算管理活动引发的各项管理活动,例如采购管理、薪酬管理、考核管理等。（三）可行性原则全面预算目标的可行性,不能脱离现状、脱离实际经营活动。可行性原则是全面预算过程中保持连续性和一致性的前提,也是保障阶段性目标和战略目标得以实现的前提。（四）协同性原则全面预算管理活动过程中涉及企业的各个部门、各个经营主体,需要企业各个组织密切配合、高度协同。全面预算不但需要全员参与,更需要全员协同配合。就好比“齿轮”带动“总成”,“总成”带“机器”运转,协同性原则就是保证全面预算有效进行的重要原则。（五）可覆盖性原则全面预算指标具有可覆盖性,一般企业全面预算以“预计销量”为启动点,展开相关指标的预算。例如“预计销量”下的“预计利润”指标,可覆盖性是指全面预算期间最终实际销量应在“预计销量”的最低、最高“台阶”指标区间内。（六）可修正性原则由于不可抗力因素或者预算流程、规则等导致的偏差或不合理结果,应该在年终考核时,作为单独考虑因素,调整预算执行结果。全面预算管理需要企业在实践中不断修正和改善,并不是一成不变的。管理的提升改进需要在不断的修正中进行。另外,管理制度作为一种“工具”和“方法”是辅助管理层进行企业管理的。制造企业全面预算管理实践探讨 金磊摘要：全面预算管理是企业管理的重要内容，涉及企业各部门、各环节以及各个管理层级，不仅体现了企业的战略走向，也表达了企业某一时间段经营成果的预期。全面预算管理水平体现了企业市场研判水平、行业竞争水平，同时也体现了企业执行、控制、协调水平。制造企业涉及上游供应企业众多，下游销售市场风云变幻，加之经济环境和行业性的周期波动，都考验着制造企业的全面预算管理水平。关键词：制造企业 全面预算管理 预算编制 信息化理论研究THEORY RESEARCH105202301 总第234期三、制造企业全面预算管理存在的问题制造企业从业人员众多,公司架构纵向、横向交叉较为复杂,加之业务种类多、数量多等多种因素,导致制造企业全面预算管理面临很多问题,比较重要且常见问题如下。（一）预算编制达不到预期要求现代化制造企业集团子公司、分公司、独立核算主体数量庞大,预算编制过程中很难达到预期要求,主要有以下客观原因：第一,认识不够,认为预算编制只是财务部门的事情,业务部门配合度不高；第二,人员基础较差,制造业各底层单位存在一岗多职、人员水平相对不高、对预算应付了事的情况；第三,战线较长,从目标的分解、层层下达、各层级编制汇总,耗费大量时间和人力；第四,高层目标的不确定,反复修改目标,也会导致预算编制过程重复。（二）与公司战略目标分离全面预算既要满足企业短期的经营需求,又不能脱离长期战略方向。全面预算管理的最终目标是实现企业战略,所以每一个期间内全面预算管控都是实现企业战略目标的重要环节,每一个环节出错都可能导致战略目标的延期达成或无法达成。（三）全面预算管理的执行管控问题执行管控主要分两个方面：第一,执行不严,导致全面预算只流于形式、形同虚设,最终导致全面预算的失控；第二,执行过于严苛、死板,导致弊大于利。全面预算编制的指标并不是不可更改的,执行过程中应根据企业实际情况和业务实际需求修正相关指标。因为大型制造企业全面预算管理体系的建立、实践、修正、成熟需要若干年的时间。（四）全面预算管理脱离企业实际应根据企业实际情况,理论结合实际,通过经验的积累,建立适合企业实际的全面预算管理体系。盲目生搬硬套,学习所谓的先进预算管理系统,与企业实际不符,不利于企业战略目标的实现。（五）考核机制不够完善不能够建立与全面预算管理相切合的完善的考核机制。第一,不能有效调动全员参与全面预算管理的积极性；第二,不利于提升参与全面预算管理指标考核的单位、部门或管理者的积极性,从而影响企业战略目标的实现。四、提高制造企业全面预算管理的措施(1)增强企业员工积极参与全面预算的意识,并加强相关培训力度。员工是企业发展的基石,也是企业发展的软实力,员工的认知水平和专业水平直接反映企业的管理水平。所以拥有一支高水平的管理队伍,是做好全面预算管理的第一步。(2)根据指标重要性,简化编制内容和流程。全面预算指标和数据庞大而复杂,根据企业实际情况区分指标和数据的重要性,对重要指标和数据重点编制、重点控制,对不重要的指标或数据简化编制、弱化控制。(3)建立全面预算管理信息化系统。聘请专业化的软件开发公司,根据企业需求,结合企业实际情况,建立企业预算管理信息化系统。信息化系统可以很大程度上解放人工,增强数据收集、整理、计算、分析和提取的便利度和准确度。大型制造企业集团都应该建立自己的预算管理信息化系统。(4)建立全面预算管理制度。全面预算管理是企业管理的重要内容之一,所以建立全面预算管理制度,也是企业管理工作的重要内容之一。全面预算管理制度应该是对企业全面预算工作起指导性、规范性、约束性的文件,它的完善与否直接影响全面预算管理的水平。(5)重编制,更重执行。全面预算编制确定的指标和数据是企业结合战略目标,对当期收入、成本、费用的期望值。所以编制时,应分底线、中线和上限三个档次或者更多档次,日常应以中线为准进行把控,这样既保证了预算指标不过于死板、苛刻,也能控制在上、下限内。“重执行”要求各个职能单位根据预算指标对日常指标自觉控制,不能出现“上半年紧着花,下半年放开了花”的现象。对于特殊的情况下,可以突破上下限的约束,但应该在制度里予以约束和限定。五、总结全面预算管理是对即将发生的业务事项的指标和数据的预计,是企业长期可持续发展的当前需求,是以企业战略目标为方向和指导,以企业的当期目标为基础的管理活动。全面预算管理可以看作是企业日常经营管理的“工具”之一,所以全面预算管理不是越先进、越复杂越好,而是根据企业实际情况总结出最适合企业自身的管理思路、模式和内容。另外,全面预算管理是一个需要长期磨合、总结、修正、适应、改进的管理活动,不应是刻板的、一成不变的指标管控。参考文献：1纪彦彦国有企业全面预算管理的建设与完善J环渤海经济瞭望，2021（05）：85-862丁成辉企业集团全面预算管理问题分析与应对策略J中国集体经济，2021（20）：15-163赵紫元我国制造业实施全面预算管理研究J全国流通经济，2018（14）：65-66（作者单位：中国重汽集团济南动力有限公司）