运营制胜课前阅读(12小时)-.docx

运营制胜课前阅读(1-2小时)
1、?运营制胜?课前阅读〔1-2小时〕课程背景在新经济环境里，越来越多企业的资产债务表上并没有可以给人留有深刻印象的各类资产〔厂房、设备、原材料、生产线、成品库存等〕，这些企业既包括我们称之为学问型企业的咨询、设计、效劳、软件、网络、系统集成、专业事务所等，也包括传统生产/制造企业里的销售/研发/设计/效劳等部门。然而尽管这些新型企业的传统资产很少，但却并没有阻碍这些企业在资本市场上大放异彩，它们的市场价值〔最直接的反映就是它们的品牌价值和股票价值〕往往还高于那些传统的以工业生产为根底的生产或制造型企业。这里很典
2、型的比拟就是新经济企业的代表微软、谷歌与传统经济企业代表的通用汽车、通用电气，虽然前者的固定资产〔有形资产〕与后者相比可以忽视不计，但前者的市值和股票价格却是大大高于后者。另一个值得留意的是投资者权益，传统企业往往更加看重每年投资者权益的增加〔许多现有企业管理沙盘课程就是以投资者权益的上下来衡量模拟的好坏〕，但现实中许多新经济企业的早期，却可以在没有盈利的状况下〔在传统财务报表里亏损意味着投资者权益的下降〕反而得到资本市场的大肆青睐〔许多胜利的网络/软件/效劳公司都是如此〕，这只能证明这些企业有某些其它价值超
3、出了传统的企业价值评估〔资产负债表〕，它们将来的盈利能力是通过企业的无形资产价值来表达，这里的无形资产就是所谓的企业实力价值和企业形象价值。比方市场认定微软这个标识就值几百亿美金，再比方大家同意〔比尔.盖茨所说〕“假如微软少了那20个人就会一落千丈〞，这些都说明了无形资产价值的现实存在。除了学问型企业，更多传统企业也要求团队管理具备更高的综合管理技能〔比方分公司或事业部总经理等〕，在这些企业或团队里，对管理者的执行力要求更高，他们要全面负责企业或部门的目标制定、预算管理、本钱掌握、人才规划、绩效考核、年度报告
4、等诸多管理流程。在上述这些企业环境里，人才/专家与客户/工程〔在本课程里，人才与专家、客户与工程是等同的〕是企业运营管理的两大中心。换句话说，如何吸引、开展、保存人才〔也包括辞退不符合企业开展战略的人才〕以及如何吸引客户、赢得工程、〔很好地〕完成工程、维护客户〔也包括放弃不符合企业开展战略的客户〕，就成了这些企业运营管理的关键。也是在上述这些企业环境里，部门之间的界限越来越模糊或交叉，比方在传统生产/制造型企业里，“招工〞完全是人力资源的工作，而在新经济企业里，“聘请〞更是各专业部门的职责〔人力资源只是协调或
5、实施〕；再比方在传统生产/制造型企业里，销售只需尽可能签单〔他们确信生产线总能交付合同所需的产品〕，而在新经济企业里，销售就必需知道是否有足够的资源〔人才〕来完成赢得的工程〔他们甚至必需仰赖专业部门来赢得工程〕。?运营制胜?这门课就是针对上面这些现代市场经济环境的特点而开发的，它通彻地诠释了现代市场企业的无形资产概念；直观地演绎了现代市场企业管理最重要的两个方面：人才管理〔吸引、开展、留住专业人才〕和工程管理〔吸引客户、管理资源、本钱掌握〕；全面地融合了现代企业运营的主要管理流程〔目标制定、预算管理、本钱掌握
6、、人才规划、绩效考核、年度报告等〕，从而整体提升参训者的综合企业运营管理能力。n下面是关于本课程涉及内容〔主要概念、流程、术语、规那么等〕的简洁介绍，完成这个阅读对清楚地理解和高效地参加这个课程会有很大关心〔请记录阅读中存在的任何问题，课堂里会有答疑〕：学问型企业的运营规律在这些企业里，所谓的“生产〞是由专家〔人才〕来解决客户〔工程〕问题的持续过程，它们通常要对客户以独特化处理，它们更多是要满足客户的独特化需求。也正是基于“业务〞是人才对客户的独特化效劳，所以除了人才的专业技能需求外，人才之间〔工程组〕以及
7、人才与客户之间的和谐与默契就显得尤为重要〔英语里称为人们之间的“化学〞适应性〕。简洁地说，学问型组织的经营理念主要在于以下三点：1.吸引人才〔与竞争对手竞争人才〕2.吸引客户〔与竞争对手竞争客户〕3.匹配〔人才〕资源和工程〔根据工程所需技能和客户特性-“化学〞适应性〕                 无形资产价值新经济企业通常没有多少有形资产〔资产负债表〕，它们的价值更多来自于无形资产。在本课程里，无形资产价值由企业实力价值和企业形象价值组成。企业实力包括两方面：企业专业能力与人才专业能力。企业专业能力由专业
8、系统、规那么、程序、手册、流程、工具、概念等组成，这些能力为企业所拥有，它们是专业人员通过企业内部研发或从实施外部客户工程得到。比方，法律事务所的专业能力可能是合同的统一文本，咨询公司的专业能力那么是高标准工程实施流程，销售企业的专业能力可以是高效的销售管理系统。这些专业能力的特点是不能简洁从外部购得，它们是这家企业的独特能力或竞争实力，这些能力或实力是该企业过去有针对性投入的结果。这里的关键在于企业如何比竞争对手更有效地应用这些企业专业能力。人才专业能力表如今企业拥有的人才数量和相应的技能级别，这些能力属于
9、人才自身，并随着人才的流淌而流淌。人才专业能力的增加可以通过聘请更多人才或提升现有人才技能实现，技能水平〔级别〕的提升可以通过〔人才〕参加研发工程、培训工程或者挑战性工程实现。这里的关键在于企业如何实施研发/培训工程，或者如何完成挑战性工程。在本课程里，企业专业能力的上下取决于企业对研发工程的投入〔参加研发工程人才的薪水和启动研发工程的直接本钱〕，人才专业能力的上下那么是企业全部人才技能级别的累加，这两块相加就是企业实力价值。企业形象是企业过去胜利解决客户问题〔工程〕所赢得的口碑，以及它胜利完成客户工程所带来
10、的信誉，所以它是企业形象的市场认可度。企业形象包括企业的品牌和企业的胜利工程案例，它们是市场对企业以往完成工程的认可。这是很关键的企业无形资产，由于客户往往并不能事先确认哪家的解决方案最正确，所以他们首先会考虑不同供给商的口碑和信誉等因素，在许多时候，这些口碑和信誉比供给商的报价更重要。n企业形象价值是无形的，因此无法量化衡量。不同于企业实力增添〔企业实力可以通过短期聘请人才或完成特定研发工程提升〕，企业形象不能通过一时的市场或广告活动来改善。要想提升并保持良好的企业形象，唯一的途径就是把企业主营业务做好、
11、做强〔在本课程里，就是很好地完成那些挑战性客户工程〕，总的来讲，企业形象的好坏将由客户或市场认定。在本课程里，我们假设挑战性〔冗杂〕工程的结果会直接影响客户和市场对企业形象的感受，所以这些挑战性〔冗杂〕工程的客户反响可以用来作为企业形象的评估。我们更进一步把这种评估以肯定金钱数额反映〔价值表达〕，并用于计算企业的无形资产价值。无形资产投资绝大多数投资都涉及流淌资产〔比方现金〕向非流淌资产的转换。当企业投资固定资产时〔比方设备〕，用现金选购的等值工程就会出如今资产负债表的固定资产类别里〔企业资产总额不变〕。用专
12、业财务术语来说，此刻流淌〔现金〕资产降低，但不影响损益表里盈亏。当企业投资提升企业专业能力时〔比方研发支出、再比方培训支出〕，目前的会计制度都不允许把这个投资出如今资产负债表里，这个投资被认作是一种无形的权益，但它会同时影响资产负债表里的现金资产〔流淌资产降低〕和损益表里的盈亏〔支出本钱增加〕。但企业做上述两种投资的目的是一样的，都是以牺牲短期现金水平来到达长远〔更高的〕运营回报，但目前的财务报表制度却让很多新经济企业的管理者感到困惑，因为他们的投资决策大多数情形是为了企业长远实力的增添，但短期内这些投资会导
13、致：1.现金削减〔假如因现金流压力而需贷款的话，还会造成利息本钱的增加〕；2.使本来可以带进业务收入的〔人才〕资源另作它用，比方让人才进行内部研发或培训而不是从事外部客户工程等；3.为挑战性〔冗杂〕工程投入超出需要的技能水平，比方为确保工程胜利配备超出工程技能需求的专家，再比方为工程支配额外的人员等；在本课程里，上述三点投资都会在无形资产类别里得到表达，上面第1、2两点付出是用于企业实力的投资，而第3点付出那么是为企业形象的投资。吸引客户总体上说，客户出于下面三方面考虑而为外部人才资源买单〔工程〕：1.客户不
14、能自行解决的当前迫切的问题；2.针对某些不太冗杂的工程，虽然客户也能自行完成，但出于短期自身资源压力，而考虑从外部增加肯定的〔人力〕资源；3.针对非客户核心业务的外包；“最好的〞目标客户是很抢手的，这些客户多可以选择它们盼望工程合作的伙伴〔供给商〕。假如〔供给商〕盼望得到它们，就必需与其它对手竞争。n很多客户很难被传统的市场推广手段打动，它们对潜在合作企业的关注主要在下面几点：-企业或企业的专家是否被客户认可，客户通常倾向于考虑他们认为有胜利案例的人才或企业，以及企业是否具有某些独特的专业技能〔企业实力〕；
15、-企业是否具有足够的资源能力实施工程，以及企业完成其它客户工程〔特殊是挑战性工程〕的口碑如何〔企业形象〕；-企业的报价是否有竞争性〔价格〕；客户在选择合作伙伴时多会从这三个方面考虑-企业实力、企业形象和价格，不同的企业考虑这些因素时的优先级别会有不同。通常，满足客户最优先考虑因素的企业将会被选择。一般状况下，客户不会主动更换合作伙伴，并持续给予工程，下述情形除外：-工程没有被准时启动；-工程被做砸了；-更有吸引力的竞争对手出现；在前两种情形下，合作企业不仅会失去这个客户，同时企业形象也会受到不同层度的影响。吸
16、引人才“最好的〞专业人才也是很抢手的，这些人才多可以选择他们为之工作的企业。假如企业盼望得到他们，就必需与其它对手竞争。潜在人才对企业的关注主要有下面几点：-企业在市场里的信誉与口碑〔企业形象〕；-企业是否有足够的时机〔工程、市场份额等〕提供更好的职业开展〔企业实力〕；-企业的回报是否有竞争性〔薪水包括奖金和福利等〕；同样大多数人才在选择企业时会从这三个方面考虑-企业实力、企业形象和薪水，不同的人才考虑这些因素的优先级别会有不同。通常，满足人才最优先考虑因素的企业将会被选择。工程实施的挑战与应对客户工程从冗杂
17、程度来说，会有挑战性工程和非挑战性工程，非挑战性工程的实施通常会比拟顺利，而挑战性工程那么会在工程进程中出现未可预知的问题〔本课程里称作工程障碍〕。客户与工程组〔包括工程组成员本身〕都是不同的个体，人们当然盼望与他们感觉比拟协调或融洽的工程团队一起工作〔“化学〞适应性〕，在碰到问题时，互相适应的人们更简单彼此理解、沟通、合作。挑战性工程出现问题〔工程障碍〕时，两个因素会有助于问题〔工程障碍〕的解决，一是工程组成员的专业技能水平更高〔超出工程本身需求〕，二是工程组成员与客户之间彼此〔“化学融合〞〕适应。假如这两
18、方面都能得到满足，那么解决挑战性工程障碍的过程会比拟顺利、额外本钱也会比拟低，参加挑战性工程人才的专业技能那么会得到提升。n从某种意义上说，胜利实施挑战性工程最关键的是以适合的人才匹配适合的工程，这本身可以说是一门管理艺术。通过组建适合的工程团队、提供工程所需的适合技能、再顾及到工程团队人员的适应性特点，就能很好地完成挑战性客户工程。这样的客户那么会为我们作正面传播，由此导致公司形象的提升，反之亦然。人才开展的挑战与应对每一个员工的职业技能水平都是不尽相同的，且在职业生涯期内不断改变。员工盼望他们的专业技能
19、会随着时间不断提升，所以人们情愿通过参加挑战性工程、研发工程或专业培训来提升专业技能。专业新手少有创造收益，但却需要企业投入多多，比方专业指导、培训和关心。随着员工技能的提升，他们创造价值的能力也会快速增加，但同时，他们的本钱也随之增加。不同的专业人才会有不同的〔技能提升〕期望，本课程假设了三类人才：-高潜质人才，期望每年有较快的技能开展〔至少2个技能点提升〕，开展潜力高〔4级〕；-中潜质人才，期望每年有肯定的技能开展〔至少1个技能点提升〕，开展潜力中〔3级〕；-低潜质人才，没有技能开展期望，开展潜力低〔2级
20、〕；这个假设与现实是相符的，企业都会有对专业技能开展抱不同期望的人才，对高潜质和中潜质人才来说，假如企业不能满足他们的技能提升期望，他们就可能流失〔跳槽走人〕。专业技能提升的正面影响是企业实力的增长以及对人才的鼓舞，与之相应的负面影响那么是人才相对本钱提高〔假如其创造价值没有同步提升的话〕以及人才管理压力加大〔人才更挑剔或更简单成为猎头对象〕。专业技能提升的速度会越来越平缓，到了职业开展的某个阶段，人才对企业创造价值的能力会开始低于他们的本钱〔技能老化〕，此刻，企业主管往往会有三种反响：1.不实行任何动作，这
21、样本钱压力增大并会对团队造成负面影响；2.解聘这样的员工，这会产生额外的解聘费用，但却可防止长远损失；3.为这样的员工做职业转型，比方专业教练、专业讲师、团队主管等；常见的情形是，当员工感觉到技能增长局限的威逼时，他们往往把这种状况归咎于管理的失误，而不是自身的问题。假如企业形象在恶化、假如企业不能让员工有新的阅历积累〔以拓展更深技能〕、假如企业气氛让员工有疏远感觉，他们就会重新考虑他们归属，或者他们就会主动地回应猎头。人才技能是一种非企业拥有的资产，如何管理与使用，对企业开展的影响巨大。客户往往对学问型企业
22、里主要专家的能力特殊认同，所以聘请和培育一些真正的专家，他们的价值不仅超出对客户工程的满足，而且还能提升企业形象或口碑。人才资源使用率n与传统生产/制造型企业里的生产线不一样，人才资源不能〔在没有工程时〕被暂存一旁并在晚些时候售出〔未充分利用的每个小时不会再回来〕，所以把握短期的盈利能力就显得尤为关键。从这点说，充分使用人才容量对降低本钱和增加收入都是最重要的。一般来说，学问型企业的专业人才利用率〔应用在客户工程上〕不能低于60%，否那么企业很难盈利。把一局部人才资源用作企业研发或培训工程是维持人才高效率使
23、用的一种方法，但这只会导致本钱增加而没有收入，这是有形资产向无形资产的转移的最好说明〔假如没有价值，企业是绝不会做这样的投资的〕，目的是为的提升将来的业务回报。还有两种提高人才资源利用率的方式，一是接手一些非企业主营业务〔工程〕，在本课程里，我们称之为“零星工程〞，二是把人才资源“外包〞〔承接分包工程或者出租人才〕，标准课程不包括人才“外包〞的模拟。人才资源与工程需求匹配的影响对学问型企业来说，内部人才资源与外部工程需求的匹配是一个相当难以把握的问题，它牵涉到很多困难的决策，这也是现实里企业运营决策者必需面对
24、的问题，而不同的决策最终将会导致企业进入所谓的良性循环或者陷入所谓的恶性循环。良性循环是自我加强的，好的工程资源匹配会有助于挑战性工程的顺利完成，由此导致技能提升和形象改善，结果是企业对客户和对专业人才的吸引力就越大，有了更多的客户和专业人才又使得企业愈加游刃有余地为新的客户工程做出最正确匹配，…。不幸的是，恶性循环也是自我加强的，不好的工程资源匹配会使得挑战性工程实施困难，导致本钱增加和形象受损，这个结果让企业对市场里客户和人才的吸引力降低，少有新的客户致使业务更加困难、少有新的人才致使工程资源匹配更加困难
25、，…。市场战略和人才战略学问型企业在两方面剧烈竞争：客户市场以及人才市场，因此需要制定相应的市场战略和人才战略，这两个战略亲密相连，任一缺失对企业的胜利都是致命的。市场战略可以笼统地归结为如何在企业的规模和业务的冗杂特性这两方面取得竞争优势。企业规模的维度是关于企业的大小，从全面应对各类型工程的大企业到专注特定客户市场的小企业。大规模企业可以为它们的企业实力和企业形象投入巨资，无形资产的投入对规模型企业来说是很有用的，大企业在市场里通常很知名，因此可以很简单地通过这些投入更进一步提升企业形象。小规模企业的特点
26、是可以具有某方面的独特优势，通过专注于某类型的工程〔行业〕或者某特点的客户〔高端〕，在那个局部市场成为最具竞争实力者。业务冗杂性的维度那么是关于企业的目标客户类别锁定，从具有独特化需求的挑战性工程〔潜在高回报〕到少有风险的人员密集型工程〔竞争剧烈〕。吸引和保有适合的人才就是所谓的人才战略，它必需得与企业的市场战略吻合。企业n必需特别清晰为什么聘请人才以及聘请什么样的人才，考虑到竞争，企业还得知道如何最有效地吸引所需的人才。冗杂〔挑战性〕工程需要有高水平的人才团队，这意味着对技能和培训的投入，以及维护企业形象
27、的投入，这个人才战略特殊适合市场支配型〔dominator〕和特定市场专注型〔nicheplayer〕两种市场战略〔高本钱、高风险、高回报〕。一般〔非挑战性〕工程那么可以由本钱与技能较低的人员承担，这意味着需要亲密监控费用以及其它相关本钱，但却不太受到人才流淌的影响，这个人才战略特殊适合人员密集型〔body-shopper〕和市场守护型〔defender〕两种市场战略〔低本钱、低风险、低回报〕。人才战略的另外一个重要方面是关注人才的生命周期，为此，一个做法是培育自己的新人逐步成长，另一个做法那么是通过猎头直接
28、聘请有阅历的专业人才以便马上就能期盼回报。这是两个常见的战略，各自都有自身的优缺点。市场战略与人才战略的最差组合是：-市场支配型战略与低技能团队的组合，这将导致可承接工程的削减，以及企业形象的随时减弱；-市场守护战略与高技能团队的组合，这将导致高技能专业人才的流失；-专注特定市场战略与与低技能团队的组合，这将导致能够最正确匹配专业团队和客户需求的潜在工程削减；-人员密集型战略与高技能团队的组合，这将导致工程本钱过高；企业年度运营规划对大多数企业的中高层管理者〔这门课的主要目标对象〕来说，企业的长远市场战略多是
29、企业老总〔中小企业〕或者公司总部〔大型企业以及跨国公司〕制定或决策的，老总或公司总部对他们的期望更多是通过他们的短期方案〔通常是年度运营方案〕来把老总或公司总部的市场战略付诸实现〔执行力反映〕。一般来说，年度运营规划的流程有如下几个主要步骤：-依据企业的长远市场战略，年初制定年度方案〔目标〕，不管是市场份额提升、利润增加、无形资产提高、绩效改善〔部门绩效或者企业绩效〕等，但都应当是具体的、可衡量的；-依据这个年度方案，考虑当年的人才方案；-考虑年度方案和实际人才状况，确认当年的工程方案；-结合最终的人才与工程
30、状况，实施当年的运营方案；-总结分析企业或部门当年运营规划的结果〔KPI〕，开始下一年运营规划的制定；前面三步是企业〔部门〕预算制定，第四步是企业运营管理，第五步是年末总结分析，本课程涵盖了企业年度运营规划的整个过程。这个课程里首先进行人才聘请，再进行工程竞标，且这些活动都发生在年初。虽然这个假设有肯定局限〔现实里的人才聘请与工程竞标的顺序和时间点可以是任意的〕，但大多数企业的确是聘请在先的。另外，本模拟里方案聘请的人才没有实现、关键人才可能流失〔辞职或被猎头〕、如何依据人才资源准时调整工程方案、方案的工程被
31、竞争对手拿走、以及如何最终调整当年的运营方案〔目标〕并付诸实施等种种变数，都使这个课程练习与现实情形特别贴近。
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