三级企业人力资源管理师总复习-PPT课件.pptx

内内 容容 提提 要要 1.考试要求和命题思路考试要求和命题思路 2.各章重点内容提示各章重点内容提示 3.解决解决HR问题的技能问题的技能 4.考试指南考试指南 第一部分第一部分 考试要求和命题思路考试要求和命题思路一、试题及时间安排一、试题及时间安排 卷一卷一 理论知识（理论知识（上午8：3010：00）选择题共125题 平均答题时间：43.2秒/题 第一部分：职业道德职业道德 25题,其中含单选、多选、个人表现（单选）；第二部分：理论知识理论知识 100题，其中单选60题，多选40题。以上用答题卡回答以上用答题卡回答 卷二卷二 专业技能（专业技能（上午10：3012：30）含 简答题简答题23题，每题1015分；计算题计算题1题或2题，每题1015分；综合分析题综合分析题（或称案例分析题、方案案例分析题、方案设计题设计题）2题或3题，每题1520分。二、考试命题原则二、考试命题原则1.严格参照考试教材从题库出题。2.偏题难题极少。3.高级向下级覆盖。4.用综合能力和实际经验拉开差距。三、如何看书三、如何看书?1、全面、一字不漏看一遍、全面、一字不漏看一遍 掌握概念与定义的核心掌握概念与定义的核心 如：硬资料：指从生产、销售等部门得到报告中反映的事实和信息；人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源;清晰结构清晰结构（类别、原则、图表、程序）关注关键关注关键“点点”如：“基本”、“最”、“核心”的字眼;2、联想工作实践理解性记忆，把握人力资源、联想工作实践理解性记忆，把握人力资源管理的正本清源的理念与原则管理的正本清源的理念与原则第二部分第二部分 各章重点内容提示各章重点内容提示第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 复习要点复习要点P1-2 人力资源规划的内容P2-4 工作岗位分析概述P4-5 岗位规范的主要内容P5 管理岗位培训规范P7-9 工作岗位分析的程序P9 起草和修改工作说明书的具体步骤P16-17 改进岗位设计的基本内容（岗位工作扩大 化与丰富化）P26-27 企业定员管理的作用P27-28 企业定员的原则P33 运用概率推断确定经济合理的医务人员人数P38-39 编制定员标准的原则P43-44 制度规范的类型P44-45 企业人力资源管理制度体系的构成P45-46 企业人力资源管理制度体系的特点P50-51 制定具体人力资源管理制度的程序P52-55 审核人工成本预算的方法P55 审核人力资源管理费用预算的方法P56 人力资源费用支出控制的程序第一章第一章 人力资源规划人力资源规划 一、工作岗位分析一、工作岗位分析 1、工作岗位分析的内容、作用 P3 2、工作岗位分析的程序（三阶段准备阶段、调查阶段和总结分析阶段)P7（简答、案例分析、综合分析题）方案设计题：根据背景拟定一个岗位分析方案 3、工作岗位分析的内容 P6 4、改进岗位设计的基本内容 P16 5、方案设计题：设计一份工作说明书 二、工作岗位设计的基本方法二、工作岗位设计的基本方法 1、传统的方法研究的技术 P19 （1）程序分析（作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作图的特点）（2）动作研究特点（动作经济原理三个方面）2、现代工效学的方法（特点人机环境系统设计）3、其他的方法工业工程（IE功能）P24 三、人员核定的方法三、人员核定的方法 P28P28 1 1、基本方法、基本方法（含义、内容特点、公式）（1）按劳动效率定员（计算题见例题）（2）按设备定员（计算题）（3）按岗位定员（计算题）（4）按比例定员（5）按组织机构定员 2 2、定员的新方法、定员的新方法 P32P32（1）数理统计方法对管理人员定员（计算见例题）（2）用概率论推断确定经济合理的医务人员（计算见例题）（3）用排队论确定经济合理的工具保管员（4）零基定员法计算题（公式计算题（公式1-4）教材教材 P29 （指南（指南P104）1某车间某工种计划在2007年生产A产品300台，B产品400台，C 产品500台，D 产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125%，出勤率为90%，废品率为8%，计算该车间该工种的定员人数。定员人数定员人数=（各种产品年总产量（各种产品年总产量X单位产品工时定额）单位产品工时定额）年制度工日年制度工日X8X定额完成率定额完成率X出勤率出勤率X（1废品率）废品率）=（300X20）+（400X30）+（500X40）+（200X50）251X8X1.25X0.9X(1-0.08)23(人人)2、某医疗所连续十天的就诊人数如下表，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85%，求：（1）在保证95%可靠性（1.6）前提下，该医务所每天的就诊人数上限（2）需要安排的医务人员数量 （指南指南P105，教材，教材P33）时间时间就诊人数就诊人数时间时间就诊人数就诊人数11306115212571253110812041329135512810110 就诊人数统计表 回复书中的一个错误回复书中的一个错误 HR三级教材 P33：3、测定必要的医务人员数，为什么该企业医务所每天就诊人次数为：1201.6X10,我不解这个1.6是怎么来的，能帮忙分析一下吗?我是成都的培训老师，我告诉你们。此题目来自我是成都的培训老师，我告诉你们。此题目来自注册注册HRMHRM管理师教材，属于以讹传讹。管理师教材，属于以讹传讹。正确的答案应该是：正确的答案应该是：1.96*1.831.96*1.833.583.58，所以，所以，120+3.58120+3.58124124人。其中人。其中1.831.83是通过统计公式算出来是通过统计公式算出来的平均数抽样误差。的平均数抽样误差。根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值和标准差如下：X_=XII=1nn=108.478(人次人次)且已知保证且已知保证95%可靠性前提下可靠性前提下,1.6所以，医务所每天就诊人数的上限为：所以，医务所每天就诊人数的上限为：X 1231.6 8135.8136(人人)=123(人人)130+125+110+132+135+110 除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备1人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加1名医务人员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：5218人。人。1.简述工作岗位分析的作用。简述工作岗位分析的作用。P3 答：（1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。（2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。（3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。（4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。（5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。（6）有利于员工结合自身条件制定职业生涯规划，愉快投身本职工作。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。2.简述工作扩大化与工作丰富化的区别简述工作扩大化与工作丰富化的区别 P16 答：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。3.简述工作岗位分析准备阶段，主要要解决的问题简述工作岗位分析准备阶段，主要要解决的问题 P7 答：在工作岗位分析的准备阶段，主要解决以下几方面的问题：（1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。（2）设计岗位的调查方案。明确岗位调查的目的；确定调查的对象和单位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间、地点和方法。（3）做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。（4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐渐完成。（5）组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。4.简述企业定员管理的作用简述企业定员管理的作用 P26 答：（1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准；（2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；（3）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；（4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。5 企业劳动定员必须遵循的原则企业劳动定员必须遵循的原则 P27 答：（1）定员必须以企业生产经营目标为依据；（2）定员必须以精简、高效、节约为目标；（3）各类人员的比例关系要协调；（4）要做到人尽其才、人事相宜；（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；（6）定员标准应适时修订。第二章第二章 招聘与配置招聘与配置 复习要点复习要点 P58-59 内部招募的特点 P59-60 外部招募的特点 P61 参加招聘会的主要程序 P62-63 内部招募的主要方法 P63-65 外部招募的主要方法 P66 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题 P67-68 筛选简历的方法 P69-71 面试的目标 P71-72 面试的基本程序 P75-76 面试问题举例；面试提问的技巧 P79-80 如何运用公文处理模拟法来对管理人员进行测评？情境模拟测试的应用 P82 员工录用决策的补偿式方法 P86-87 人员配置的原理 P93-95 员工配置的基本方法 P104-106 工作轮班组织的内容及其应注意的问题 P111 外派劳务的审查 第二章第二章 招聘与配置招聘与配置一、内部招聘与外部招聘内部招聘与外部招聘 P58-60 1、内部招聘的方法及优缺点（分析题）（分析题）2、外部招聘的方法及优缺点（分析题）（分析题）二、情景模拟测试应用二、情景模拟测试应用 P79 1、公文模拟处理法应用（公文筐测试）2、无领导小组讨论应用 三、招聘的评估三、招聘的评估 P83 1、成本效益评估（内容与公式（内容与公式 计算）计算）P83 2、数量与质量评估（内容与公式（内容与公式 计算）计算）P84 3、信度与效度评估（内容）（内容）四、员工录用的决策四、员工录用的决策 P81 人员录用的主要策略：多重淘汰式、补偿式、结合式（特别注意：在录用的时候由于强调了不同方面的重要性，从而导致录用结果的不一样。这里面一个重要的知识，就是对于它不同方面能力的权重设置不一样而导致最终结果不一样。一般根据岗位分析来设定权重的。）五、员工配置的基本方法五、员工配置的基本方法 P93 三种方法的含义方法的含义及以人为标准以人为标准进行配置和以岗以岗位为标准位为标准进行配置的优点、缺点优点、缺点，双向选择进行配置为什么是最好的为什么是最好的 。六、面试的程序六、面试的程序 （案例及分析题）（案例及分析题）P71七、面试提问的技巧七、面试提问的技巧 P75 特别注意新面试法行为描述型面试行为描述型面试 八、人员配置的原理人员配置的原理（五个）P86九、人员任务的指派方法人员任务的指派方法匈牙利法 P95 匈牙利法是一个非常著名的员工指派的工作方是一个非常著名的员工指派的工作方法，有两点重要的前提，一是任务数和员工数要相法，有两点重要的前提，一是任务数和员工数要相等，二是求解的是最小化问题。要符合这些条件才等，二是求解的是最小化问题。要符合这些条件才可以。可以。匈牙利法的应用要做对具体的每个步骤，更重要的是推广应用。若不能用匈牙利法情况下如何转化来用匈牙利法。一个是所谓的工作项目多人少，一个是人少项目多，所谓虚人和虚任务。第三就是求最大化转求最小化的问题。怎么转化能用匈牙利法，这个道理要掌握。见P98-101 十、十、HR的时间配置的时间配置 P104 1、工作时间组织的内容 2、工作轮班组织应注意的问题 3、工作轮班的组织形式工作轮班的组织形式（含义）P107 （1）两班制 （2）三班制 （3）四班制 计算题计算题 （指南指南P113）某公司进行招聘活动，准备招聘副总经理1人，生产部经理1人，销售部经理1人，副总经理的应聘者38人，参加招聘测试25人，送企业候选3人，录用0人；生产部经理应聘者19人，参加招聘会测试的14人，送企业候选3人，录用1人；销售部经理应聘者35人，参加招聘测试29人，送企业侯选3人，录用1人。招聘经费：广告费用20000元，招聘测试费15000元，体检费2000元，应聘者纪念品1000元，招待费3000元，杂费3500元，录用安置费5000元。求：总成本效用、招聘录用比、招聘完成比、应聘比招聘总成本求：总成本效用、招聘录用比、招聘完成比、应聘比招聘总成本20000+15000+2000+1000+3000+3500+5000=49500(元元)应聘人数应聘人数=38+19+35=92(人人)总成本效用总成本效用=实际录用人数实际录用人数/招聘总成本招聘总成本=2/495000.4(人人/万元万元)招聘录用比招聘录用比=录用人数录用人数/应聘人数应聘人数=2/922.2%招聘完成比招聘完成比=录用人数录用人数/计划招聘人数计划招聘人数=2/366.7%应聘比应聘比=应聘人数应聘人数/计划招聘人数计划招聘人数=92/33066.7%什么叫做公文筐测试？这种测试方法在操作上什么叫做公文筐测试？这种测试方法在操作上应该注意什么问题？应该注意什么问题？P79-80 答：公文筐测试(in-basket test)，也叫公文处理。这是被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进行。该情境模拟的是一个公司在日常实际中可能发生的或者是经常发生的情境，比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外部供应商提供产品信息等。提供给应试者的公文有：下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等，除此之外还有一些背景知识 公司基本情况、市场信息、外部各种环境等。(接上页）把这些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。通过测试指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境 常常是模拟出一定的危急情况下，完成各种公文的处理。主考官通过观察其处理过程对其个人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判断与评价。操作过程中应该注意：文件编写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背景情况；处理结果交给评价小组。第三章第三章 培训与开发培训与开发 复习要点复习要点 P115-116P115-116 培训需求分析的作用 P116-118P116-118 培训需求分析的内容 P118-121P118-121 培训需求分析的实施程序 P121-122P121-122 员工培训需求分析报告的主要内容。P126-127P126-127 实施培训需求信息调查工作应注意 的问题 P129-133P129-133 制定培训规划的步骤和方法 P134 如何制定年度培训计划 P135137 培训课程的实施与管理包括几个环 节 P135136 培训课程的实施与管理中，前期准 备工作有哪些？P137138 企业外部培训的实施需做好哪些工作？（怎样规避企业外部培训的风险？）P139-140P139-140 培训效果信息的种类 P140 P140 培训效果信息的收集渠道 P141 培训效果评估的指标 P156 P156 分析培训方法的适用性 P159-160 头脑风暴法的操作程序 P160-161P160-161 企业培训制度 P163-166P163-166 各项培训管理制度的起草（培训服务制度、入职培训制度、培训风险管理制度）第三章第三章 培训与开发培训与开发 一、培训需求的分析方法一、培训需求的分析方法 （含义、优缺点、操作）P122 1、面谈法（主观的方法，是一对一（主观的方法，是一对一）2、重点团队分析法（主观的方法（主观的方法 ）3、工作任务分析法（客观的方法（客观的方法 ，是经过科学、，是经过科学、系统的工作岗位分析得出来的系统的工作岗位分析得出来的）4、观察法（主观的方法（主观的方法 ）5、调查问卷法（主观的方法（主观的方法 ）二、培训方法的选择二、培训方法的选择 P145P145 1 1、直接传授型培训法、直接传授型培训法（特点，适用哪方面的培训）（1）讲授 （2）专题讲座 （3）研讨 2 2、实践型培训法、实践型培训法（特点，适用哪方面的培训）（1）工作指导 （2）工作轮换（3）特别任务 （4）个别指导 3 3、参与型培训法、参与型培训法（特点，适用哪方面的培训）（1）自学 （2）案例分析 （3）头脑风暴（4）模拟训练（5）敏感性训练（ST)ST)（6）管理者训练(MTP)(MTP)4 4、态度型培训法、态度型培训法（特点，适用哪方面的培训）（1）角色扮演 （2）拓展训练 5 5、科技时代的培训方式（、科技时代的培训方式（特点，适用哪方面的培训）（1）网上培训 （2）虚拟培训 6 6、其他方法、其他方法 三、培训制度的起草三、培训制度的起草（注意方案设计题）P163 1、培训服务制度（内容与解释）（内容与解释）2、入职培训制度（内容与解释）（内容与解释）3、培训激励制度（内容与解释）（内容与解释）4、培训考核评估制度（内容与解释）（内容与解释）5、培训奖惩制度（内容与解释）（内容与解释）6、培训风险管理制度（内容与解释）（内容与解释）1、简述分析培训需求时应注意哪些问题、简述分析培训需求时应注意哪些问题答：（1）受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题。（2）受训员工存在的问题。（3）受训员工的期望和真实想法。（4）仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求，并注意个别需求与普遍需求之间的关系。2简述培训服务协议条款要明确哪些内容简述培训服务协议条款要明确哪些内容答：参加培训的申请人；参加培训的项目和目的；参加培训的时间、地点、费用和形式等；参加培训后要达到的技术或能力水平；参加培训后要在企业服务的时间和岗位；参加培训后如果出现违约的补偿；部门经理人员的意见；参加人与培训批准人的有效法律签署。简答题简答题 1、为什么要进行行培训需求的分析 P115 2、怎样进行培训需求的分析（步骤）P118 3、培训需求分析的内容 P116 培训需求的层次分析（战略、组织、个人）培训需求的对象分析（新员工、在职员工）培训需求的阶段分析（目前、未来）第四章第四章 绩效管理绩效管理 复习要点复习要点 P170-184 P170-184 绩效管理总流程的设计 P170-174 P170-174 绩效管理的准备阶段要解决的4个 基本问题 P173-174 P173-174 从工作适用性的角度出发，为不同员 工设计合适的绩效考评方法 P174 P174 进行考评时间的确定 P176-178 P176-178 绩效管理的实施阶段应当注意的问 题？P182-183 P182-183 绩效管理的应用开发阶段应重视哪些 工作？P184-185 P184-185 绩效面谈的种类 P188-193 P188-193 绩效改进的方法与策略 P198 效果主导型方法的特点及其适用 P199 成对比较法 P200-201 P200-201 关键事件法的特征、优缺点 P201 P201 行为锚定等级评价法 P202-203 P202-203 行为观察法 P205-206 P205-206 目标管理法 P207-208 为防止和解决绩效考评中出现的偏 误，应采取哪些必要的措施和方法？第四章第四章 绩效管理绩效管理 一、绩效总流程设计一、绩效总流程设计 P170-184P170-184 1、准备（谁来考评，考评谁谁来考评，考评谁。分别有5 5种种）2、实施（一、二、三、四、五）（一、二、三、四、五）P177P177 3、考评（准确性、公正性、结果的反馈方式、使用表格的再检验、方法的再审核）4、总结 5、应用开发阶段 二、行为导向型的主观考评方法（三种）二、行为导向型的主观考评方法（三种）P197 1、品质主导型（特征性效标，考评员工的潜质为主）2、行为主导型（行为型效标，考评员工工作行为为主）3、效果主导型（结果性效标，考评员工或组织工作效果为主，如目标管理法）排除法、选择排列法、成对比较法、强制分布的优缺点的优缺点 三、行为导向型的客观考评方法（四种）三、行为导向型的客观考评方法（四种）P200 1、关键事件法（对事不对人）（优缺点）优缺点）2、行为锚定等级评价法（优缺点）优缺点）3、行为观察法（完全从行为发生的频率考评员工）（优缺点）优缺点）4、加权选择量表法（打分容易，易于反馈、适应范围小）四、结果导向型的考评方法（四种）四、结果导向型的考评方法（四种）P205 1、目标管理法（优缺点）优缺点）2、绩效管理法（优缺点）优缺点）3、直接指标法（优缺点）优缺点）4、成绩记录法（优缺点）优缺点）1、简述绩效面谈按照具体内容可以划分为哪几类、简述绩效面谈按照具体内容可以划分为哪几类 答：绩效面谈按照具体内容可以划分为：（1）绩效计划面谈。）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。（2）绩效指导面谈。）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。（3）绩效考评面谈。）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。（4）绩效总结面谈。）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。2简述目标管理法的基本步骤简述目标管理法的基本步骤 P205 答：目标管理法的基本步骤是：（1）战略目标设定。战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。（2）组织规划目标。）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。（3）实施控制。）实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。综合分析题：综合分析题：1、绩效管理中的矛盾冲突与解决办法矛盾冲突与解决办法 P193P193P194P194 2、各种考评方法的应用范畴和侧重点考评方法的应用范畴和侧重点 3、检查和评估企业绩效管理系统的有效性 四个方法四个方法 第五章第五章 薪酬管理薪酬管理 复习要点复习要点 P211-214 P211-214 薪酬管理的基本目标、基本原则和内容 P214 P214 企业薪酬制度设计的基本要求 P214 P214 衡量薪酬制度的三项标准 P214-216 P214-216 制定企业薪酬管理制度的基本依据 P216 P216 最长工作时间 P217 P217 单项工资管理制度制定的基本程序 P217 P217 常用工资管理制度制定的基本程序 P218 P218 工资奖金调整方案的设计方法 P219-222 工资奖金调整方案的应用实例 P222-223 P222-223 工作岗位评价的基本理论 P230-237 P230-237 工作岗位评价指标的分级标准 P242-243 P242-243 各种岗位评价方法 P253 人工成本包括的内容 P262 福利管理的主要内容 P263 各项福利总额计划的制定程序 P266 P266 员工可以提取住房公积金的几种 情形？第五章第五章 薪酬管理薪酬管理 一、工作岗位的评价方法工作岗位的评价方法（表5-27）P242 1、排列法（非解析法）（特点）2、分类法（非解析法）（特点）3、因素比较法（解析法）（特点）4、评分法（解析法）（特点）以岗位具体化为要素，将要素赋于相应的权重，同时给予分级，还将具体的级别予以积分。这种方法是最精细、最复杂也是最准确、客观的方法。二、百分点系数法百分点系数法（多种要素综合计分标准）P238 理解理解 表5-25 P239 三、评价指标权重的标准三、评价指标权重的标准 P239 1、权重按照教材的提法，通常权重是预先设定的，有很强的主观随意性。2、概率加权法克服或降低权重的随意性的简单方法。见表5-26，注意绝对权数和相对权数（计算题）（计算题）考核：对这一方法以及降低权重主观随意性的考核：对这一方法以及降低权重主观随意性的方法的运用方法的运用。四、工资管理制度制定的程序工资管理制度制定的程序 P217 1、单项工资管理制度制定程序 2、常用工资管理制度制定程序 五、工资奖金调整方案的设计五、工资奖金调整方案的设计（五点）P218 六、人工成本的核算方法人工成本的核算方法（注意计算题）（注意计算题）P258 1、劳动分配率基准法（理论基础、公式及计算）（理论基础、公式及计算）2、销售净额基准法（理论基础、公式及计算）（理论基础、公式及计算）3、损益分歧点基准法（理论基础、公式及计算）（理论基础、公式及计算）七、岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价与薪酬等级的关系 P224 （见图5-3）坐标的三条线。岗位评价与薪酬可以是直线关系也可以是非线性关系，特别是非线性关系。八、岗位评价的步骤岗位评价的步骤 P224 十个步骤十个步骤 1、工资奖金调整方案测算的具体步骤有哪些？、工资奖金调整方案测算的具体步骤有哪些？答：（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价的结果或绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。2.影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？答：P211 图图5-2 影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效 （2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平 （2）企业工资支付能力 （3）地区和行业工资水平 （4）劳动力市场供求状况 （5）产品的需求弹性 （6）工会的力量 （7）企业的薪酬策略 一、方案设计题一、方案设计题 工作岗位评价分析 二、简答或综合分析题二、简答或综合分析题 1、企业薪酬管理的基本原则（基本原则（4 4个）个）P212 2、薪酬管理制度设计的基本依据（基本依据（8 8条）条）P214 3、衡量薪酬制度的三项标准三项标准 P214 第六章第六章 劳动关系管理劳动关系管理 复习要点复习要点 P270-272 P270-272 劳动法律关系的含义和特征 P272-273 我国劳动关系转变表现在哪些方面？P274-277 P274-277 劳动关系调整的方式 P278-280 P278-280 集体合同概述 P280-281 P280-281 集体合同的内容 P281-283 P281-283 签订集体合同的程序 P283-287 P283-287 应用案例分析 P288290 用人单位内部劳动规则的内容 P292293 平等协商与集体协商的区别 P293信息沟通制度信息沟通制度 P293-294P293-294 员工满意度调查的内容 P303-304 限制延长工作时间的措施 P307-308 P307-308 工资支付的一般规则 P311-314P311-314 工伤管理（一至四级的工伤医疗和一至四级的工伤医疗和 致残待遇）致残待遇）第六章第六章 劳动关系管理劳动关系管理一、劳动关系及调整的方式一、劳动关系及调整的方式（七种）（七种）P275二、集体合同集体合同（概念、特征、作用、原则）三、订立集体合同的程序三、订立集体合同的程序（五点）P281 四、内部劳动规则四、内部劳动规则（含义和特点）P288 五、内部劳动规则制定的程序五、内部劳动规则制定的程序 P290 1、员工参与 2、正式公布（公示）六、民主管理平等协商与集体合同集体协商的区六、民主管理平等协商与集体合同集体协商的区别（六点）别（六点）P292 1.什么是集体合同？集体合同与劳务合同的区别是什么是集体合同？集体合同与劳务合同的区别是什么？什么？P278 答:集体合同是用人单位与本单位职工根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：1、主体不同：主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或者劳动者按照合法程序推荐的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。2、内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳动者共同的权利和义务为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面，也可以只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。3、功能不同：、功能不同：协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。4、法律效力不同：、法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。2.工资支付应遵循哪些规则？工资支付应遵循哪些规则？答：工资支付的一般规则为：货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；按时支付；全额支付。3、职业病可以分为哪些类型？职业病可以分为哪些类型？答：职业病可以分为：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其他职业病。4、进行员工满意度调查时应关注哪些方面？、进行员工满意度调查时应关注哪些方面？答：员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。一、简答题一、简答题 1、什么叫集体合同？集体合同的作用？订立集体合同的原则？集体合同的内容？2、工伤的分类？工伤的认定 P312 工伤的待遇 P313 二、综合分析题二、综合分析题 某公司集体合同的签订程序签订程序有什么问题？（人数、首席代表、会议议程、审核等）P282 第三部分第三部分 解决解决HR问题的技能问题的技能 一、情景问题的解答思路一、情景问题的解答思路 1.问题界定（是什么问题）2.解决问题原则（解决问题应该遵循的精 神和根本）3.解决问题的要点（措施、办法、活动）二、二、试题难度和解题技巧试题难度和解题技巧 1.方案设计题方案设计题综合性最强、难度最高综合性最强、难度最高（1）先写分析；（2）再写解决思路；（3）再写方案。2 2、综合分析题、综合分析题综合所学概念程序和方法综合所学概念程序和方法 几种类型几种类型：1 1描述评价型描述评价型。即案例分析题只描述解决某一问题的全过程，包括其实际后果不论其成功或失败。这样的试题是要求考生做“事后诸葛亮”，留给考生的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议，以检测考生对企业人力资源管理现存问题进行判断和剖析的能力。2 2分析决策型。分析决策型。即案例分析题只介绍某一有待解决的问题，由考生去分析并提出对策。这类试题能有效地检测考生对人力资源管理原理的认知度以及人事决策的能力。3.3.方案设计型。方案设计型。即通过案例所给出的环境、条件和可供使用的资源，要求考生运用自身的才智，提出具体的切实可行的工作计划或者实施方案，以检测考生实际作业的能力和管理水平。根据对案例的判断：根据对案例的判断：1对已经解决问题的事件，应当对事件做出系统、深入的分析和评价。2对尚未解决问题的事件。不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出必要的推断和预测。3.阐述自己从本案例中引发了什么思考，得到了什么启迪，获得了什么教益；最好结合自己所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力。特别提示特别提示：在撰写案例分析的答卷时，应当注重分析问题的系统性和深入性，考虑问题思路的逻辑性和清晰性，文章层次结构的条理性和严谨性。运用所学理论知识的针对性和适用性，语言表达的准确性和流畅性等。综合题答题技巧综合题答题技巧 简答式综合题简答式综合题 这类题的出题形式虽然是有背景材料的，实际 答题要点与所提供的背景无关，本质是简答题。这类题每年都有，呈现一定的上升趋势，要注 意把握。综合分析题答题要点综合分析题答题要点 1.审题要细，几乎每一句都反映了企业存在的问题，要针对问题提出解决问题的方案。2.分点作答，条理清楚。3.综合分析分值较高，一定要看清题目后的分值。4.要仔细审题，注意跨章节的可能。3 3、简答题、简答题 问题界定或处理问题的原则 再就问题解决提出方案与方法 简答题技巧简答题技巧 1.直接提问式，可以在书上找到答案的。2.案例式简答一般不考虑案情内容。3.应试一定要多准备简答题。4.与工作相关的内容点数在511个之间的。5.标准答案只有关键句或词，但对句子的完整解释是多拿分的关键之一。6.不存在不会答的题目，试卷上千万不能留空白。7.实在想不出答案的题目，也要多写几点。例例 王建国是新上任的部门经理，他发现有一个下属能力很强，办事效率也很高，打算提升他，可是，其他同事反映该下属平时自高自大，很难相处。王建国应如何处理这个问题？（1）（问题界定与处理原则）（问题界定与处理原则）了解这些意见是否属实，持这种意见的员工范围和原因。（2分）（2）新上任者不必卷入原来的纠纷，应注重建立广泛、和谐的上下级关系。（2分）（3）不马上做出提升决策，考察一段时间再做决定。（2分）（4）（具体处理）（具体处理）如果这位下属在与同事相处方面确实存在大家反映的问题，要帮助他调整和改善自己的行为。（2分）（5）考察一段时间后，如果决定晋升，要在部门内部公开晋升的依据，以规则和标准服人。（2分）4、计算题、计算题 注意教材的核算、表格计算、数据统计等例子）例：三级教材例：三级教材 P83 招聘成本的计算：招聘成本的计算：招聘5个人；有50个人应聘；招聘开支（广告、摊位、资料）10000元;请计算招聘成本。（答案：每人2000元）但是，如果考题加上：“招聘人员一名，月薪3000元，3天”计算结果就要加上，300020.9235到每个人头上。如果题中有其它成本应分析是否计算在内。如分清招聘的直接成本和间接成本的内容。计算题主要检验考生从事企业人力资源管理活动所应具有的基本计算能力以及对各种数据进行处理和分析的水平。计算题所考查的知识面比案例分析题和方案设计题都要简单一些，因为计算题所涉及的题目都是企业人力资源管理师在日常工作中所必须用到的数量分析方法。计算题的回答要求是：列公式、数据代入、计算过程、答案四部分的完整、准确。计算题通常的出处计算题通常的出处 1.各种关于成本核算的章节（如培训成本与效益、招聘成本、人工成本核算、计算）2.薪酬管理的计算方法（例：P258 附加价值、合理人工费用）3.企业定员人数的计算 （如按劳动效率、按设备岗位）4.平常工作中常用的计算（如：住房公积金、加班工资、恩格尔系数计算）第四部分第四部分 考试指南考试指南答题建议答题建议 1.考卷的特点总的来说是：题量大，时间紧。