关于实施目标成本管理的思考.doc

关于实施目标成本管理的思考企业经营管理的根本着眼点在于如何扩大收入和降低成本。实施目标成本管理，是降低成本的有效途径。目标成本管理指企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合的特征，强化成本的超前管理。 成本是企业为谋求当期或未来潜在收入发生的耗费。从管理角度来看，根据产品成本与产量的关联程度，可将成本划分为固定成本和变动成本；根据成本的效益属性，可将成本划分为产品制造成本、经营管理成本和社会福利成本；根据成本的时间属性，可将成本划分为当期成本和未来成本。目标成本管理的实质就是对上述不同角度分类的成本支出进行量化、目标化和责任化。笔者认为，实施目标成本管理首先应完善如下基础工作，概括起来就是“五定、两完善、一提高”。“五定”指：（1）定额。企业应建立完整的定额体系，包括产品用料定额，制造工时定额，工装、工具等低耗定额，维修成本定额及部分工作定额等，并严格执行定额制度。（2）定量。企业对于当期及未来成本支出要强化预算、定量管理。（3）定点。管理同样存在效率与成本的取舍问题。根据重要性和效益性原则，首先要确立影响成本的因素，再根据责、权相结合的原则，将成本控制重点分解到各有关部门，形成单项成本控制点，使成本管理收到效率、效益双高的效果。（4）定时。即建立成本信息的定时收集处理、交流分析与报告制度。这是保证及时进行成本预测、决策、控制、考核的基础。（5）定员定编。研究企业组织机构的设置，合理定员、定编，是优化人力资源配置，决定企业管理成本和生产、经营效率与效益的关键因素。“两完善”指：（1）完善信息系统，建立系统的信息档案资料。一类是外部信息系统资料，包括社会环境、市场需求及变化，国际国内同行状况，资料供应状况和价格水平，以及相关的行业经济发展等资料。另一类是企业内部信息系统，包括业务经营活动信息系统，成本、价格信息系统，定额与物料管理信息系统，人力资源配置信息系统。（2）完善全面预算系统。全面预算分为三部分：一是业务预算，包括销售、生产、采购供应预算，劳动工资预算；投资性预算如技改预算，职工培训与企业形象创建预算，产品、工艺开发与试验预算；社会福利预算等。二是财务预算，包括税利预算、成本费用预算、财务收支平衡预算等。三是专项预算，指对企业不经常涉及的业务根据专门决策事项临时编制。“一提高”即全面提高人员素质。企业现阶段除急需培训既懂技术、懂经济，同时又精于管理的全面管理人员外，还须举办各种层次的学习班，提高全体职工的成本管理知识，加强其参与管理意识，逐步使目标成本管理变为全员参与的自觉行动。其次，实施目标成本管理应遵循如下原则:（1）归口分级管理原则。目标成本应按职能部门归口，分厂部、科室或车间、班组三级管理层次下达指标，进行控制。（2）可控性原则。分解下达的成本目标，必须是责任部门事前事中能控制的。（3）责、权、利相结合原则。为增强成本控制的刚性，企业在赋予各责任层次单位相应权利的同时，应将成本控制的责任与各层次人员的经济利益紧密结合，实行产量、业务量、工作服务质量、产品质量、成本与职工收入复合挂钩的责任制。（4）经济与技术相结合原则。要使企业各项业务活动处于经济与技术最优组合的状态，使企业获得的收益最大。（5）决策性原则。一切项目的成本支出必须依照决策程序进行目标成本决策后方可实际执行。再次，实施目标成本管理要建立合理高效的组织结构。目标成本管理是全员的、全方位的管理，必须建立合理的组织体系，才能使各层次人员协调一致地工作，可靠地实现目标。目标成本管理的组织结构分三个层次：（1）决策层。由厂部成立目标成本管理领导小组，以厂长为组长，其他副厂长及总工程师、总经济师、财务负责人任副组长，构成核心决策层，小组其他成员为各职能部门负责人，构成决策参与层。决策层负责审查批准企业的未来成本目标、年度成本总目标以及专门预算项目成本目标。（2）管理组织层。其任务是负责目标成本管理的组织、协调、分解、分析、考核。它由各职能部门或专门项目的负责人以及财务、工艺、研究所、生产部门负责目标成本日常管理的主要人员组成。目标成本管理日常机构设在财务部门。（3）实际执行层。由各班组、工段或科室成本专管员、项目负责人构成执行组织层，对目标成本进行执行控制。执行操作层由全体员工构成，是成本管理目标的直接实现者。 另外，实施目标成本管理还要遵循一定的程序。（1）目标成本的预测与制定。要经过信息综合，根据企业中长期经营战略与计划，分中长期和年度两部分（由厂长主持）编制未来成本目标预算草案。根据市场盈利水平，结合企业的生产能力及发展规划，以年度销售计划和生产计划为基础确定年度目标利润，经过综合测算平衡，编制年度、当期成本目标总预算草案（由总经济师主持）。专门决策事项和日常决策事项应由发起人对项目进行成本、效益预测分析，编制目标利润和成本草案。（2）目标成本决策。目标成本控制的日常决策程序，依照完善财务收支审核的规定与关于强化固定资产管理的若干规定执行。（3）目标成本分解与落实。未来成本和年度当期成本目标草案，送交目标成本管理领导小组审定修订后下达执行。由总经济师主持将成本项目横向分解到各归口管理部门，然后根据重要性原则，确定目标成本控制重点，再按可控性原则以长期预算、年度预算和季度预算形式，由财务部门会同管理组织层各部门将有关项目的目标成本分解到位,最后由管理组织层将目标分解下达至实际执行层。（4）目标成本报告、分析与修订。要建立目标成本的定期报告与分析、专题报告与分析制度。月度报告、季度报告、年度报告表式的设定要系统化、固定化，专题分析要发布专题报告。（5）目标成本考核。根据目标成本管理经济责任制度，由总经济师组织对责任部门进行定期考核，对专门项目进行专项考核，并将目标成本核算与财务会计核算相结合。在此，笔者还就目标成本的控制提出几项主要措施:（1）实行费用限额制度。可控费用的归口管理单位,在费用超出限额后将无权办理新用款手续。（2）控制采购费用、降低储备成本。运用A、B、C分类法，对A、B类材料实行重点控制，实行择优定点采购、限价采购、或经济批量采购，对储备成本实行限额控制。（3）挖潜节约、降低制造成本。要严格限额领料制度，创造条件实行投入产出总承包制度；优化劳动组合，合理制定工时定额，提高劳动生产率，节约工时费用；均衡生产、经济批量投入，合理控制生产资金占用量；强化质量成本核算，严格控制质量成本；提高设备利用率，降低机器的物耗成本。（4）改进产品及制造工艺设计、研究材料代用等问题，降低产品设计及制造成本。（5）多渠道扩大销售，减少成品积压，实行成品资金限额、销售广告费用比例包干制度，以及货款回笼责任承包制度。