企业文化4冲突与整合.pptx

陈述内容述内容12企企业文化冲突及文化冲突及类型型3企企业文化冲突的原因文化冲突的原因企企业文化冲突的整合文化冲突的整合陈述内容述内容12企企业文化冲突及文化冲突及类型型3企企业文化冲突的原因文化冲突的原因企企业文化冲突的整合文化冲突的整合东风日日产：跨越文化冲突的雷区：跨越文化冲突的雷区合合合合资资企企企企业业在合在合在合在合资过资过程中，一般都会出程中，一般都会出程中，一般都会出程中，一般都会出现现因文化差异、思因文化差异、思因文化差异、思因文化差异、思维维方式和工作方式等不同而方式和工作方式等不同而方式和工作方式等不同而方式和工作方式等不同而导导致的中外冲突，尤其是致的中外冲突，尤其是致的中外冲突，尤其是致的中外冲突，尤其是对对一个一个一个一个双方各占双方各占双方各占双方各占5050的合的合的合的合资资企企企企业业来来来来说说，因，因，因，因为势为势均力均力均力均力敌敌，冲突几乎，冲突几乎，冲突几乎，冲突几乎就是在所就是在所就是在所就是在所难难免免免免。作作作作为为中国迄今中国迄今中国迄今中国迄今为为止最大的合止最大的合止最大的合止最大的合资资合作企合作企合作企合作企业业东风东风有限有限有限有限刚刚成成成成立并开始运立并开始运立并开始运立并开始运营营一年就陷入了一年就陷入了一年就陷入了一年就陷入了“雷区雷区雷区雷区”。由于。由于。由于。由于东风东风和日和日和日和日产产两两两两个母公司企个母公司企个母公司企个母公司企业业文化的差异所文化的差异所文化的差异所文化的差异所带给带给双方派双方派双方派双方派驻员驻员的思的思的思的思维维和行和行和行和行为为方式的不同，使得双方之方式的不同，使得双方之方式的不同，使得双方之方式的不同，使得双方之间间的沟通和磨合的沟通和磨合的沟通和磨合的沟通和磨合产产生非常大的困生非常大的困生非常大的困生非常大的困难难。结结果果果果导导致致致致东风东风花都工厂停工停花都工厂停工停花都工厂停工停花都工厂停工停产产，20042004年，年，年，年，东风东风日日日日产产乘用乘用乘用乘用车车公司被踢出行公司被踢出行公司被踢出行公司被踢出行业业前十名，前十名，前十名，前十名，东风东风有限汽有限汽有限汽有限汽车销车销售售售售计计划未划未划未划未能完成。能完成。能完成。能完成。东风日日产：跨越文化冲突的雷区：跨越文化冲突的雷区何何何何为为“雷区雷区雷区雷区”？有人？有人？有人？有人总结总结了八条：缺乏共同的目了八条：缺乏共同的目了八条：缺乏共同的目了八条：缺乏共同的目标标追求和追求和追求和追求和价价价价值值立立立立场场；对对彼此的文化及成功模式不彼此的文化及成功模式不彼此的文化及成功模式不彼此的文化及成功模式不够够尊重、不能充分尊重、不能充分尊重、不能充分尊重、不能充分认认同，同，同，同，难难以形成互以形成互以形成互以形成互补补性性性性竞竞争争争争优势优势；员员工沟通不工沟通不工沟通不工沟通不畅畅，信息与，信息与，信息与，信息与知知知知识难识难以共享，跨以共享，跨以共享，跨以共享，跨团队团队、跨、跨、跨、跨职职能的能的能的能的团队难团队难以形成；以形成；以形成；以形成；组织庞组织庞杂杂、流程流程流程流程不不不不畅畅，合，合，合，合资资双方力量内耗，使合双方力量内耗，使合双方力量内耗，使合双方力量内耗，使合资资企企企企业业整体面向市整体面向市整体面向市整体面向市场场的速度的速度的速度的速度趋趋慢；高慢；高慢；高慢；高层领导层领导的核心力量的核心力量的核心力量的核心力量难难以形成，高以形成，高以形成，高以形成，高层层决策速决策速决策速决策速度慢；研度慢；研度慢；研度慢；研产销产销脱脱脱脱节节，难难以提升内部价以提升内部价以提升内部价以提升内部价值链值链的管理能力；全的管理能力；全的管理能力；全的管理能力；全球化技球化技球化技球化技术术与本土化与本土化与本土化与本土化营销营销模式尚未形成；模式尚未形成；模式尚未形成；模式尚未形成；员员工的工的工的工的满满意度、忠意度、忠意度、忠意度、忠诚诚度和度和度和度和员员工士气下降，工士气下降，工士气下降，工士气下降，统统一的价一的价一的价一的价值评值评价和价价和价价和价价和价值值分配体系分配体系分配体系分配体系难难以形成。以形成。以形成。以形成。东风有限的前任有限的前任总裁是中村克己，裁是中村克己，现任任总裁是中村公裁是中村公泰泰。面面对双方激烈的文化冲突，中村克己在他的中期事双方激烈的文化冲突，中村克己在他的中期事业计划划“二的三次方二的三次方”中把中把“东风和日和日产两个公司互相学两个公司互相学习”作作为这一一计划的基石。而相互学划的基石。而相互学习的前提就是的前提就是“克己克己”。中村克己。中村克己说：“东风与日与日产不不仅要尊重各自的要尊重各自的优点，点，还要学会容忍要学会容忍对方的缺点方的缺点。”经过双方的克己、沟通，双方的克己、沟通，2005年，年，东风日日产行行动纲领确立确立了了“共共创价价值共共谋福祉福祉”的企的企业使命，使命，“一切以一切以东风有限的利益有限的利益为最高利益最高利益”凝聚凝聚为企企业的共同的共同纲领。2006年年发布的布的东风汽汽车（600006）公司企）公司企业文化文化纲要又要又进一一步明确，把目步明确，把目标文化、文化、团队文化、精益文化、文化、精益文化、执行力文化和品牌行力文化和品牌文化作文化作为企企业文化建文化建设的主要内容。的主要内容。东风日日产：跨越文化冲突的雷区：跨越文化冲突的雷区 通通通通过过冲突，凝聚共冲突，凝聚共冲突，凝聚共冲突，凝聚共识识，最，最，最，最终终形成一个声音。中村公泰到任后，在他所形成一个声音。中村公泰到任后，在他所形成一个声音。中村公泰到任后，在他所形成一个声音。中村公泰到任后，在他所发发布的布的布的布的“一的三次方一的三次方一的三次方一的三次方”计计划中，将划中，将划中，将划中，将计计划三角底座的划三角底座的划三角底座的划三角底座的“东风东风和日和日和日和日产产两个两个两个两个公司互相学公司互相学公司互相学公司互相学习习”变为变为了了了了“东风东风有限成有限成有限成有限成为备为备受信受信受信受信赖赖的一家公司的一家公司的一家公司的一家公司”。东风东风和日和日和日和日产产成了天衣无成了天衣无成了天衣无成了天衣无缝缝的的的的东风东风有限，而有限，而有限，而有限，而这这正是合正是合正是合正是合资资企企企企业业文化融合所要追文化融合所要追文化融合所要追文化融合所要追求的最高境界。求的最高境界。求的最高境界。求的最高境界。20092009年，在第五次年，在第五次年，在第五次年，在第五次员员工代表大会上，工代表大会上，工代表大会上，工代表大会上，东风东风有限正式确定其核心价有限正式确定其核心价有限正式确定其核心价有限正式确定其核心价值观值观为为：客：客：客：客户导户导向、向、向、向、诚诚心尽心尽心尽心尽责责、公正透明、崇尚、公正透明、崇尚、公正透明、崇尚、公正透明、崇尚业绩业绩、追求卓越、追求卓越、追求卓越、追求卓越。为为了了了了确保中外双方沟通和交流的确保中外双方沟通和交流的确保中外双方沟通和交流的确保中外双方沟通和交流的顺畅顺畅有效，一些重要的沟通活有效，一些重要的沟通活有效，一些重要的沟通活有效，一些重要的沟通活动变动变成成成成了制度，成了制度，成了制度，成了制度，成为为公司日常运公司日常运公司日常运公司日常运营营的重要部分。如的重要部分。如的重要部分。如的重要部分。如总总裁与工会主席定期交流裁与工会主席定期交流裁与工会主席定期交流裁与工会主席定期交流会、会、会、会、总总裁与裁与裁与裁与员员工代表定期座工代表定期座工代表定期座工代表定期座谈谈会、每年一次的会、每年一次的会、每年一次的会、每年一次的员员工代表大会等等。在工代表大会等等。在工代表大会等等。在工代表大会等等。在机构机构机构机构层层面，除最高面，除最高面，除最高面，除最高经营经营委委委委员员会外，会外，会外，会外，还还成立了八个跨部成立了八个跨部成立了八个跨部成立了八个跨部门门的的的的专业专业委委委委员员会，会，会，会，涉及涉及涉及涉及财务财务、投、投、投、投资资、采、采、采、采购购、商品、商品、商品、商品规规划、划、划、划、质质量安全、人事、量安全、人事、量安全、人事、量安全、人事、监监察、察、察、察、传传播等播等播等播等方面，分方面，分方面，分方面，分别别由由由由总总裁和副裁和副裁和副裁和副总总裁担任会裁担任会裁担任会裁担任会议议长议议长。文化融合的文化融合的结果使得果使得东风有限有限2009年在最困年在最困难的情况下，完成全年的情况下，完成全年销量量92.5万台，同比增万台，同比增长30.5，实现了了历史性的超越。今年，史性的超越。今年，东风有有限有望提前两年限有望提前两年实现计划中划中“到到2012年完成年完成100万万辆”的的销售目售目标。东风日日产：跨越文化冲突的雷区：跨越文化冲突的雷区一、企业文化冲突及类型一、企业文化冲突及类型文化冲突：文化冲突：不同文化的性不同文化的性质、特征、功能和、特征、功能和力量力量释放放过程中由于差异而引起的互相冲撞程中由于差异而引起的互相冲撞和和对抗的状抗的状态企企业文化冲突：文化冲突：企企业文化文化发展展过程中不同特程中不同特质的文化在相互接触、交流的文化在相互接触、交流时产生的撞生的撞击、对抗和抗和竞争争1.企企业文化冲突的内涵文化冲突的内涵一、企业文化冲突及类型一、企业文化冲突及类型非线性非线性间接性间接性持续性持续性全面性全面性内在性内在性客观性客观性渐进性渐进性自发性自发性交融性交融性2.企企业文化冲突的特征文化冲突的特征一、企业文化冲突及类型一、企业文化冲突及类型冲突冲突显性文化的冲突性文化的冲突价价值观的冲突的冲突制度文化的冲突制度文化的冲突经营思想和思想和经营方方式的冲突式的冲突人力人力资源管理的源管理的冲突冲突3.企企业文化冲突的表文化冲突的表现一、企业文化冲突及类型一、企业文化冲突及类型企企业传统文化与文化与现代文化的冲突代文化的冲突指企指企业的新思想、新的新思想、新观念与念与传统思想和思想和传统观念的冲突念的冲突企企业主文化与主文化与亚文化的冲突文化的冲突指企指企业居于核心地位的、正宗的文化与企居于核心地位的、正宗的文化与企业处于于非核心地位的、非正非核心地位的、非正统的文化，以及企的文化，以及企业整体文整体文化与企化与企业亚文化的冲突文化的冲突4.企企业文化冲突的文化冲突的类型型群体文化与个体文化的冲突群体文化与个体文化的冲突良好的或健全的企良好的或健全的企业文化文化总是一种使企是一种使企业群体行群体行为与企与企业个体行个体行为、企、企业群体意群体意识与企与企业个体意个体意识、企、企业群体群体道德与企道德与企业个体道德大体上保持和个体道德大体上保持和谐一致的企一致的企业文化。文化。但但这不等于不等于说优势的企的企业文化从未有文化从未有过企企业群体与企群体与企业个体文化的冲突，也不等于个体文化的冲突，也不等于说它它们总是能是能够轻而易而易举地地解决解决这两者两者间的冲突的冲突4.企企业文化冲突的文化冲突的类型型陈述内容述内容12企企业文化冲突及文化冲突及类型型3企企业文化冲突的原因文化冲突的原因企企业文化冲突的整合文化冲突的整合外部外部环境因素境因素价价值观差差别地位差地位差别个体差个体差别沟通沟通误会会1.企企业文化冲突的原因文化冲突的原因Mirvis和和Marks(1992年年)提出企业中的文化冲突一般会经历四提出企业中的文化冲突一般会经历四个发展阶段个发展阶段感知差异感知差异放大差异放大差异典型化典型化压制制奥伯格奥伯格对文化冲突的研究，通常也要文化冲突的研究，通常也要经历四个四个阶段段蜜月蜜月阶段段冲突冲突阶段段适适应阶段段稳定定阶段段2.企企业文化冲突的文化冲突的过程程沟通中断沟通中断非理性反非理性反应怀恨心理恨心理 决策低效率决策低效率 极度保守极度保守组织涣散散3.企企业文化冲突的后果文化冲突的后果Mirvis与与Marks建建议按照以下三个步按照以下三个步骤来管理文化冲突来管理文化冲突1重重视双方文化双方文化2明晰双方文化明晰双方文化3促促进相互适相互适应南希南希爱德勒德勒(Nancy Adler)的的观点点指指组织内一种文化凌内一种文化凌驾于其他文化之上，于其他文化之上，而扮演着而扮演着统治者的角色，治者的角色，指两种文化的折衷与妥指两种文化的折衷与妥协凌越凌越指不同文化指不同文化间在承在承认、重、重视彼此彼此间差异的基差异的基础上，上，相互尊重、相互相互尊重、相互补充、相互充、相互协调，从而形成一种，从而形成一种你我合一的、全新的你我合一的、全新的组织文化文化妥妥协融合融合4.企企业文化冲突的管理文化冲突的管理陈述内容述内容12企企业文化冲突及文化冲突及类型型3企企业文化冲突的原因文化冲突的原因企企业文化冲突的整合文化冲突的整合经营宗旨经营宗旨企业精神企业精神行为准则行为准则组织机构组织机构物质文化物质文化企业形象企业形象1.企企业文化整合内容文化整合内容相互尊重相互尊重相互尊重相互尊重原原原原则则 专专人人人人负责负责原原原原则则平平平平稳过稳过渡渡渡渡原原原原则则求同存异求同存异原原则充分沟通充分沟通充分沟通充分沟通 原原原原则则系系统整合整合原原则2.企企业文化整合的基本原文化整合的基本原则二、二、企业文化整合企业文化整合认识双方文化双方文化制定整合目制定整合目标确定企确定企业文化整合模式文化整合模式制定企制定企业文化整合文化整合计划划新文化的推新文化的推进与与实施施企企业文化整合的文化整合的测评同化同化同化同化模式模式模式模式一个文化群体自愿地完全接受或采用另一一个文化群体自愿地完全接受或采用另一个文化群体的个性、文化和实践的过程个文化群体的个性、文化和实践的过程融合融合融合融合模式模式模式模式文化融合涉及到两种或多种文化相互一体化文化融合涉及到两种或多种文化相互一体化的进程，需要双方互动地做出一体化的决定，的进程，需要双方互动地做出一体化的决定，通常会让双方得到，同时也要求双方做出一通常会让双方得到，同时也要求双方做出一定牺牲定牺牲分离分离分离分离模式模式模式模式指几个不同企业在文化上依然保持相对独指几个不同企业在文化上依然保持相对独立性，每种文化变动都较小立性，每种文化变动都较小破坏破坏破坏破坏模式模式模式模式破坏模式造成文化个性的破坏，又拒绝采破坏模式造成文化个性的破坏，又拒绝采用新的文化。这种模式可能导致最高水平用新的文化。这种模式可能导致最高水平的风险，因而可能是最难管理的的风险，因而可能是最难管理的4.企企业文化整合模式文化整合模式注意：注意：5.企企业文化整合的注意事文化整合的注意事项u整合目的是使新的企整合目的是使新的企整合目的是使新的企整合目的是使新的企业业精神文化、物精神文化、物精神文化、物精神文化、物质质文化、行文化、行文化、行文化、行为为文化、文化、文化、文化、制度文化在目制度文化在目制度文化在目制度文化在目标标企企企企业业中的和中的和中的和中的和谐统谐统一一一一u整合首先是从物整合首先是从物整合首先是从物整合首先是从物质质文化、行文化、行文化、行文化、行为为文化、制度文化开始磨合，文化、制度文化开始磨合，文化、制度文化开始磨合，文化、制度文化开始磨合，最后才是精神文化的磨合最后才是精神文化的磨合最后才是精神文化的磨合最后才是精神文化的磨合u整合在具体整合在具体整合在具体整合在具体实实施施施施时时要注重企要注重企要注重企要注重企业业物物物物质质、行、行、行、行为为、制度文化的整、制度文化的整、制度文化的整、制度文化的整合，并利用他合，并利用他合，并利用他合，并利用他们们的整合促的整合促的整合促的整合促进进精神文化的整合，最精神文化的整合，最精神文化的整合，最精神文化的整合，最终终使企使企使企使企业业精神文化被目精神文化被目精神文化被目精神文化被目标标企企企企业业的的的的员员工接受工接受工接受工接受案例：我案例：我亲历的公司并的公司并购后的文化冲突后的文化冲突朗朗朗朗讯讯与阿与阿与阿与阿尔尔卡特的文化特征？卡特的文化特征？卡特的文化特征？卡特的文化特征？主要存在哪些文化冲突？主要存在哪些文化冲突？主要存在哪些文化冲突？主要存在哪些文化冲突？解决文化冲突的解决文化冲突的解决文化冲突的解决文化冲突的过过程中，存在哪些程中，存在哪些程中，存在哪些程中，存在哪些问题问题？朗朗朗朗讯讯与阿与阿与阿与阿尔尔卡特的文化冲突卡特的文化冲突卡特的文化冲突卡特的文化冲突导导致了何种后果？致了何种后果？致了何种后果？致了何种后果？如果你是如果你是如果你是如果你是CEOCEO，阿阿阿阿尔尔卡特与朗卡特与朗卡特与朗卡特与朗讯讯的文化整合的文化整合的文化整合的文化整合应应包含哪些内容？包含哪些内容？包含哪些内容？包含哪些内容？可以可以可以可以采用何种模式采用何种模式采用何种模式采用何种模式进进行文化整合？行文化整合？行文化整合？行文化整合？文化整合的文化整合的文化整合的文化整合的该该怎怎怎怎样实样实施？施？施？施？