六西格玛及与其它绩效改进工具的比较.docx

六西格玛及与其它绩效改进工具的比较内容摘要：本文首先介绍了六西格玛管理的概念，并评述了六西格玛管理的基本方法DMAIC(Define-Measure-Analyze-Improve-Control)。文章结合改善库存水平的实例介绍六西格玛项目的DMAIC实施步骤，最后将六西格玛与其它绩效改进工具进行了比较。关键词：六西格玛 DMAIC 库存水平六西格玛概述六西格玛管理法是目前较为流行的管理方法之一，许多世界着名公司通过采用六西格玛管理法对其业务进行改进而收到了巨大效益。目前该方法在我国也越来越受到企业界的重视和推广。六西格玛管理通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业利润。六西格玛的优势之处首先在于它关注顾客，“从顾客出发，为顾客服务”。不仅是企业的产品符合行业标准，六西格玛还要了解顾客的期望。另外六西格玛管理注重数据统计，它以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。这种解决问题的方法使得六西格玛关注企业的生产及服务的所有流程，而不是仅仅局限于企业内部的某一部门的职责范围。六西格玛改进(DMAIC)过程六西格玛过程即围绕Y=f(X)的方程式进行展开，它分六西格玛改进(DMAIC)和六西格玛设计(DFSS)，它是系统解决问题的方法和工具。在对现有流程进行改进的时候通常使用六西格玛改进(DMAIC)，即界定、测量、分析、改进、控制。本文主要介绍六西格玛改进(DMAIC)。本文结合某公司改善库存水平的实例来介绍六西格玛项目的DMAIC实施步骤。定义定义阶段从整体而言，是六西格玛项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作，在界定阶段团队关注的主要是Y=f(X)的Y。例如某公司把降低库存作为一个六西格玛的项目，在这一阶段首先确立目标：降低库存成本，节约资金。测量测量阶段关注的是Y=F(X)中的X因子，它有两个主要目的：收集数据，确认问题和机会并进行量化；梳理数据，为查找原因提供线索。该公司在这个阶段首先制定库存数据的收集计划，利用SAP数据库提取真实的历史数据，减少了巨大工作量。并利用排列图分析，取得库存种类的排序清单，帮助团队全面理解要解决问题的性质与严重程度。分析分析阶段关注的是Y=F(X)的F关系，此阶段要认真研究数据资料，增强对过程和问题的理解，在此基础上，通过分析找出问题的根源。DMAIC解决问题的方式就是综合考虑各种类型的因素，包括方法、机器、材料、测量、人、环境等方面，采用循环分析方法对各方面原因进行探索，通过不断的数据分析和过程分析，直到识别问题真实的根源并被数据证实为止。使用头脑风暴法、直方图、排列图及假设检验、方差分析和回归分析等方法确定项目的根本原因，提出和验证Y=F关系，为改进找到有效的方向。在这阶段，该公司根据库存数据，使用各种统计工具(直方图、散布图等)，对仓库库存存在的主要缺陷进行排序和分析。针对测量阶段取得的数据，通过Mimtab软件进行因素分析并进行排序。得出结果从价值分析看，非正常库存过高是主要原因。造成非正常库存过高的主要原因又包括：预测差；产品生命周期短；客户提货延迟。改进改进阶段重点关注的是Y的最佳值以及X的最理想组合，它是DMAIC过程显示效果的关键步骤，该步骤要获得解决问题的方案。在这一阶段必须做到：确定关键的少数根本原因、测试解决方法、解决方案程序化、测量论证结果和工作修改方法并持续改进。结合上一步的分析结果，在这一阶段该公司采取措施首先，针对预测差采取相应的措施，对计划员进行培训；对每个商品的预测，都须进行全面的市场调查，充分咨询专家意见；计划员每一个季度都须检查预测精度率，考核其工作业绩；预测计划，须让业务经理审批。其次，针对产品生命期短采取的措施，本土化生产；对销售量不大的商品不备库存。再次，针对客户提货延迟采取的措施，同客户进行沟通，确定客户要货计划；确认每一个商品的真正供应链时间，在数据库中重新设置；完善服务，送货上门。控制控制的含义包含了对实际情况的测量，并将其与期望实现的目标进行比较，然后根据两者之间的差异采取措施。控制阶段是六西格玛项目团队保持改进成果的重要步骤。控制阶段的主要目的是避免“突然”回到旧的习惯和程序上来。为防止问题再一次发生，就要对人们的工作方式形成长期的影响并持续下去。这一阶段该公司全新制定仓库业务流程，制定措施，以巩固成果。六西格玛管理法与其它绩效改进工具的比较与全面质量管理的比较六西格玛管理的发展历史表明，一个企业如果没有实行全面质量管理的基础，盲目推行六西格玛管理将承担很大的风险。六西格码管理可以与ISO系列标准整合起来；ISO质量系统的数据和审计也会支持六西格码管理的实施，使六西格码管理质量得到改善和控制阶段有章可依。全面质量管理与六西格玛管理的区别主要在于：前者关注的是生产现场，六西格玛管理关注所有业务流程的整合；前者关注于质量标准是企业自己定义的，而六西格玛管理是由外向内以顾客的标准为真正标准。与业务流程再造的比较业务流程再造(BPR)是指针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务、速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显着的进展。业务流程再造与六西格玛管理法相比，具有以下特点：首先，改进方式不同。流程再造按实际需要进行深入彻底的改造，重新设计和实现新的流程，因此它给组织带来的变化是一次剧烈的、跳跃式的变革，不同于六西格玛管理法的渐进式。六西格玛管理通过有效循环改进的方式，逐一将流程中的关键因素进行改善，从而不断提高企业产品质量和服务质量，进而使企业获得实实在在的卓越管理能力和竞争力。其次，目标和实施方法不同。目前企业流程再造主要依赖于外部实践经验和咨询顾问的建议，再造目标模糊，缺乏一些数据统计的量化标准，而且没有一个相对的标准与同行业领先者进行纵向对比，从而使差距不太容易描述。六西格玛管理法具有清晰的目标，使企业的流程达到六西格玛的水平。六西格玛管理注重数据统计，其基本思路是以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。再次，组织结构与人员参与程度不同。流程再造中企业实行富有弹性的扁平化组织结构，它要求建立基于流程的组织结构是一种新型的横向型结构；而六西格玛管理则是以倡导者、大黑带、黑带、绿带体系建立起人力资源构架，实施六西格玛管理的组织是学习型的组织。在企业流程再造中，常常只有少部分中高层相关管理人员能参与到其中，员工的参与程度低；六西格玛管理法则旗帜鲜明提出了“全员参与”的口号。与精益生产的比较六西格玛管理就是不断的改进过程变异，提高产品和服务质量，而精益生产主要是消除浪费，以最快的速度提供给顾客最需求的产品。六西格玛管理更具有系统性，其优点主要体现在：从学习文化方面来看。六西格玛管理的组织是学习型组织，它很具体地指明在组织内部不同层次的人员需要担任的不同角色，他们的分工和责任明确，大家各负其责，在这个指导框架下，他们所接受培训的侧重点也有较大差异，所以说六西格玛管理是更强调管理的哲学；从流程变革管理方面来看。六西格玛管理关注内部流程的卓越性，是一种使管理体系变革的方法；从行为变化方面来看。六西格玛管理的最终目的是改变每个人的行为方式，与财务核算及激励机制相结合，以主动的管理方式取代被动的工作习惯，在业务上追求完美和精益求精，这是一种企业文化的变革和提高绩效的好方法。但是六西格玛管理缺乏对流程和供应链进行系统改善的管理思想。它的实施需要参与人员具有一定的知识水平，从而限制了它在企业内进行大规模的推广。而精益生产是一个复杂的管理系统，它是一种管理思维的集合。虽然复杂，却有很多简单的改善工具，它可以在基层面也得到很好的实施。在改善方面，它的速度更快。但由于系统的复杂性，所以实施比较困难，如果没有专家辅导，容易流于形式。参考文献：1.马林.六西格玛管理M.中国人民大学出版社，2004 龚毅芳.浅析六西格玛管理与精益生产的比较和结合J.管理科学，2007 钟伦燕，韩俊，刘红.统计过程控制技术原理和应用M.电子工业出版社，2001 易新.企业流程再造与六西格玛之异同J.现代企业，2008