工程部项目经理绩效考核指标.doc

工程施工项目经理部绩效考评指标 对工程施工项目标管理，是施工企业管理重头戏，是企业管理永恒主题。为加强对项目经理部管理，强化工程项目标过程控制，提升企业执行力，不停提升项目管理各项工作标准化、规范化水平，防止因管理失控而产生难以填补损失，促使工程项目管理取得愈加好管理绩效，推进机制转变和企业文化创新，企业总部对项目经理部进行过程管理绩效考评是很有效方法。 一、过程管理绩效指标体系和绩效标准设置 企业总部对项目经理部管理绩效考评可把落实实施ISO9000标准、 ISO14000标准、 OHSAS18000 标准、卓越绩效评价标准要求和企业不一样阶段管理现实状况相结合，项目管理策划和相关法律法规、协议条件、企业战略规划实施、企业总体要求、企业企业文化建设相结合，考评指标设置和考评方法相结合，现场实际情况和数据资料显示相结合，项目经理部自我完善和总部监督管理相结合标准制订绩效指标和考评方法。 对项目经理部过程管理绩效考评指标体系，包含技术经济方面数量指标和进行管理工作管理标准与工作标准方面指标，指标体系应涵盖总包协议要求和企业战略规划目标和指标、年度经营计划指标在项目经理部落实要求和法律法规与关于要求、企业各项管理制度方法要求，指标体系可按推行总包协议所包括进度管理、质量管理、文明安全施工管理、成本管理、资金管理，五个大项绩效指标来设置。企业战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其余总体要求在项目经理部落实，基本表现在五大指标之中详细要求，另外辅助设置用户满意度、员工满意度两个单独调查子指标。假如设置细些，可能还包含信息管理、风险管理、沟通管理等。但从抓住主要管理问题来考虑，这五大指标中已基本涵盖了其余方面管理内容。 对每个大项指标中应设置必须确保指标，确保指标中有一项未做到，则实施否决，该大项指标考评则为不合格。在进度管理、质量管理、文明安全施工管理、成本管理、资金管理，五大项指标中，遵照PDCA 管理循环，每个大项指标按确保指标、策划指标、过程实施控制指标、结果评价及改进指标等设若干子指标，每大项指标设置满分得分率为 100 分。每大项指标下子指标设置详细考评内容和绩效标准及分数与扣减分数标准，子指标分数和为大项指标总分数。 1、进度管理绩效考评指标体系 确保指标可包含文件化进度管理体系已建立、进度绩效指标已分解、开工手续符合要求要求、按协议工期能确保履约、施工组织设计已编制报审、劳务分包和工程分包管理良好、进行了以前工程回访保修、进行了进度管理方面自我考评等。 策划方面考评指标可在协议工期条件分析书编制情况、施工主要资源计划制订情况、施工组织设计编制与审批情况、施工总进度计划编制情况、工期延误单订立情况、项目经理部进度绩效指标分解情况等方面设置。 进度控制和改进考评指标可在技术保障情况、物资保障情况、机械设备保障情况、人力资源保障情况、进度管理过程检验、过程管理完善与提升情况、成品保护情况、以前工程回访保修计划编制和落实情况等方面来设置。 进度效果考评指标可在形象进度与总进度计划符合情况、进度管理用户满意情况、投诉情况及完工总结编写情况等方面来设置。 2、 质量管理绩效考评指标体系确保指标可包含文件化质量管理体系已建立、能达成协议约定质量标准和企业创优目标能实现、质量管理指标已分解、施工组织设计已编制具备质量技术管理方面内容并已审批、没有出现严重不合格和质量事故、项目施工质量水平和用户满意度达成要求，进行了质量管理方面自我考评等。 策划阶段考评指标可在施工组织设计编制与报审、施工方案编制与报审、技术交底和技术方法编制与报审、创优计划（方案）编制与报审、设计图纸审查和图纸会审统计管理、指标分解情况等方面来设置。 过程控制和改进考评指标可在项目施工质量与设计、规范及项目质量策划符合情况，过程检验和试验控制情况以及混凝土、砂浆试件、钢筋连接接头试验情况，“样板先行”制度执行情况，项目施工期间使用各种材料（土建、水、电）质量情况，施工组织设计、施工方案、技术交底和技术方法执行和过程管理，工程设计图纸和洽商变更管理，工程内业资料编写、搜集和整理，施工现场计量管理，自我评价及连续改进，协议条件改变后评价情况等方面来设置。 结果评价阶段考评指标可在过程主要阶段质量验收结果以及质量目标完成情况，质量缺点（包含施工期间和完工后工程），完工技术资料，用户满意度，自我评价符合性指标情况等方面来设置。 3、 文明安全施工管理绩效考评指标体系 确保指标可包含文件化职业安全健康、环境保护体系已建立，没有出现安全事故与不良社会影响，项目经理部安全管理组织机构健全，员工安全责任分解完成，劳务分包、专业承包、设备租赁、设备安装、设备拆除、物资供给等；单位具备正当资质及订立安全管理协议，施工组织设计包含文明安全施工内容，编制了高危分项工程施工方案并有效执行，开展了文明安全施工管理自评等。 策划考评指标可在项目经理部安全管理组织机构设置及各类人员持证上岗情况，项目经理部员工安全责任分解，项目经理部员工对“协议”了解程度，施工组织设计编制与审批情况，危险原因辨识情况，生产安全事故应抢救援预案编制情况等方面来设置。 过程管理和改进考评指标可在劳务分包、专业承包单位等资源保障情况，设备租赁、设备安装、设备拆除等单位资源保障情况，物资资源保障情况，现场平面布置与安全责任区划分情况，安全教育开展情况，技术方法保障情况，落实安全技术方法及安全专题验收、交接情况，安全检验进行情况，隐患整改情况，管理改进情况等方面来设置。 结果评价考评指标可按当地文明安全施工监管部门制订现场土建安全、现场临电安全、现场机械安全、现场消防保卫、现场场容卫生、现场环境保护、现场人员行为安全等方面检验标准来设置，并包含安全事故与不良社会影响情况。 4、成本管理绩效考评指标体系 成本管理考评可分三个阶段进行，即开工期、施工期、完工期，在项目施工不一样阶段考评重点不一样。开工期考评内容重点是造价和成本管理策划方案编制，制订与甲方之间工作程序和流程、分析工程盈亏点，依照分析结果判定成本和造价管理重点并制订针对性方法。施工期考评重点是目标成本和策划方案落实情况、自我评价和动态调整，确保工程项目标造价和成本一直处于受控状态，考评内容包含收入确权 （即验工计价及设计变更、工程洽商、现场签证、暂定金额等批价调整）和成本支出确实权（即分供协议招投标、订立、推行、结算）、造价资料管理和结算准备情况。完工期考评重点是完工结算书编制情况和及时报审情况。 确保指标可包含文件化成本管理体系已建立，项目经理已按时、足额交纳风险抵押金，工程不亏损，项目经理部没有编造资料、应付考评检验、策划与实施“两层皮”情形，发包人、分供协议供给商与项目经理部往来文件中以授权代表签字形式确认经济往来文件有效性、签字人有有效授权委托书、经济往来文件确保具备有效性，分供协议订立没有先斩后奏情况，与分供协议供给商必须按月验工计价（月结月清），没有在成本管理上造成其余重大损失、恶劣影响。 策划考评指标可包含承包协议学习研读、了解情况、工程量复核及施工预算编制、造价管理策划、成本控制策划等方面。 成本控制和改进考评指标可在总包协议推行动态管理情况，造价资料管理情况，验工计价、设计变更、工程洽商、施工签证、施工索赔与反索赔等与收入确权相关管理情况，劳务分包、专业分包、机械租赁、材料和其余各项服务采购招投标情况、分供协议订立和推行管理、分供协议支出确权情况、分段结算和完工结算情况，策划方案实施自我评价和改进、调整情况等方面来设置。 成本管理绩效评价考评指标可在成本管理绩效水平、成本管理绩效结果等方面来设置。 5、 资金管理绩效考评指标体系 资金管理绩效考评主要考评项目经理部按总包协议约定收款实现率和施工过程中百元产值资金占用率，并辅之考评项目经理部在财务管理方面遵章守规情况、会计工作标准化程度、财务档案管理情况。 6、 对用户满意度测评 可从对进度、工期、工程实物质量、文明施工、环境保护、节能降耗、控制浪费、过程服务质量、项目管理水平、与建设单位或监理合作配合满意度和对建设单位或监理反应问题处理速度和结果等方面。 7、 员工满意度调查 调查内容可主要包含对工作条件、人际关系、工作群体、成长与发展、相互之间信任、信息传递、项目管理、薪酬待遇方面、员工在项目标安全稳定感、项目民主管理、重大事项决议制度执行情况度、领导勤政廉洁自律、工作能力、责任心和处理问题公正性等。 每项指标应达成标准要依照以下原因决定，包含总包协议要求和企业战略规划目标和指标、年度经营计划指标在项目经理部落实要求和法律法规与关于要求、企业各项管理制度等。考评标准设置应本着循序渐进、动态调整、连续改进、不停提升标准，遵照“摘果子”理论，既要防止标准设置得太高、又不能设置得太低，要使广大项目经理部经过一定努力才能够达成标准、实现管理目标，达成预期效果。 各项目经理部过程管理绩效数量指标值下达，应由企业总部相关职能管理部门依照项目经理部所施工程承包协议（或协议）和企业各项管理要求及战略规划实施与落实年度经营计划总体考虑，在项目经理部成立后、工程开工前策划、确定方案，经企业分管领导审批后在项目经理部工程开工前以管理绩效责任书形式下达给项目经理部，作为对项目过程管理绩效主要考评依据。 二、过程管理绩效考评方法 企业总部对项目经理部过程管理绩效考评期为自项目正式开工之日起至完工立案后三个月。企业对每个项目经理部过程管理绩效第一次考评，可安排在自项目经理部所施工程项目正式开工之日起满一个月后进行，以及时考评项目经理部对五大指标责任分解、实现指标策划、执行PDCA 情况，方便及早发觉存在问题，敦促整改。第一次考评后，能够三个月或略长一些为一个考评周期进行考评，并可实施对绩效考评结果优异率多、一直管理好项目经理部延长考评周期，对管理差项目经理部考评周期短些，增加考评次数，以帮助其提升。 对项目经理部过程管理绩效考评过程可为：项目经理部策划和制订责任绩效目标各项实现方案、自行组织实施策划方案并自我改进、按照各大项考评指标详细考评方法进行自我评价、形成自我考评结果，企业总部考评组抽检、复核，企业领导核准考评结果。项目经理部自我考评应每个月进行一次，并留有资料。由项目经理部内各部门按各大项绩效指标中各项子指标自我考评打分，并经项目经理部考评组统一汇总、加权统计，形成自我考评结果。为监控项目经理部按月自我考评，企业总部考评主抓部门要每个月初跟踪项目经理部把上月进行自我考评情况（五大项指标中每项指标每个月考评存在哪些问题、怎样扣分、考评得分结果，本项目考评和对企业考评查出问题改进情况等），经过网络以电子版形式发给主管部门，首先掌握项目经理部每个月自我考评情况，另首先便于总部相关职能部门对项目经理部存在问题监督整改。 企业总部考评在项目经理部自我考评基础上进行，采取听、问、看、查、测、比、算等考评方式。每次对项目经理部过程管理绩效考评时，首先由项目经理先介绍项目概况、当初施工内容、项目在接到企业下发考评方法后做了哪些落实工作、项目标人员组成情况、指标怎样分解、岗位职责怎样建立、绩效管理制度建立情况、项目考评方法、考评结果与工资奖金发放挂钩方法、项目最近自考自评总体情况、用户满意度和员工满意度调查情况；再由项目经理部其余主要组员按进度管理、质量管理、文明安全施工管理、成本管理、资金管理考评标准分别讲解几个月自考自评情况和考评得分情况、最近一次考评存在哪些扣分项（问题）、怎样扣分、得分情况，对以前企业考评指出问题整改情况；然后由企业考评组在项目经理部自我考评基础上按各项指标考评内容进行抽样复核一遍。讲评后、核定项目过程管理绩效最终考评得分时，依照企业复核考评得分与项目自评得分之差额偏差率对企业考评项目经理部复核考评得分进行修正后作为项目经理部最终考评得分。每次考评，现场形成考评结果。企业考评组在考评项目经理部时，除考评三个月过程管理绩效，还要考评项目经理部对开工以来存在问题整改情况。 用户满意度、员工满意度调查由项目经理部自行组织实施。用户满意度调查每个月进行一次，员工满意度调查每三个月进行一次。用户满意度调查时由项目经理部下发调查问卷给建设单位驻工地代表或建设单位、监理单位，由其填写完、并加盖单位印章后反馈给项目经理部。项目经理部收回问卷，进行统计汇总、分析，形成调查结果，对需改进问题制订和实施改进方法，并应对整改方法实施进行跟踪检验和验证，将改进实施结果向建设单位驻工地代表或建设单位、监理单位反馈。员工满意度调查时由项目经理部下发调查问卷给全体员工，收回答好问卷后，进行统计汇总、分析，形成调查结果，对需改进问题制订和实施改进方法，并应对整改方法实施进行跟踪检验和验证，将改进实施结果向员工反馈。 用户满意度和员工满意度测评均可按5档式评价方法，即很满意、满意、基本满意、不满意、很不满意5档。分值依次为5分、4分、3分、2分、1分。最终，按满分为100 分折合出得分。 用户满意度、员工满意度调查作为项目经理部自行实施连续改进提升基本要求，调查结果不与考评得分直接挂钩。企业考评项目经理部对在用户满意度调查时甲方和监理提出协议范围内反应在五大项指标方面需要整改问题改进策划、实施、评价、改进提升实施情况和证实性资料。若没有做到位，则按需要改进问题所属五大项指标中每大项指标考评方法内评分标准扣分。 为使考评结果科学、客观、有说服力，考评后形成考评得分结果时应坚持四个结合，即考评结果要和各部门掌握被考评项目经理部平时管理情况相结合，书面资料考评情况要和现场、工程本体实际情况相结合，考评结果要和业主反馈、业务主管领导掌握信息相结合，考评得分结果要与内部横向比较相结合。三、考评结果与奖惩机制有机结合 光有考评，没有与考评结果挂钩奖惩机制，考评可能起不到应有作用，达不到预期效果。为提升项目经理部自觉性、主动性，提升执行力度，要将考评结果与奖罚机制有机结合，实施挂钩。 一是考评结果与项目经理部平时工资奖金发放挂钩。企业要将对项目经理部过程管理绩效考评结果直接与该项目经理部岗位工资、过程绩效奖金发放挂钩，考评结果作为调整项目经理部阶段工资奖金总额依据。当五大项指标考评均为合格时，不奖不罚，全额支付项目经理部组员岗位工资。当五大项指标有不合格项时，按每项每人每个月扣罚项目主要组员一定数额岗位工资。当五大项指标考评有三项（含）以上为优异时，项目经理部可发过程绩效奖金，依照优异项数和每项指标得分情况，给予不一样额度奖励；当五大项指标考评为优异项数低于三项时，项目经理部没有过程绩效奖金 二是考评结果与项目经理部主要组员撤换结合，假如因为项目经理部责任而使本项目有三大项指标未能完成，情节严重时，撤换项目主要责任者。 三是考评结果与对项目经理部组员业绩评价和后备资格结合。企业建立项目经理部主要组员岗位业绩评价方法，把对项目经理部亏损与盈利情况、过程管理绩效考评情况作为对项目经理部主要组员业绩评价主要依据。评价结果进入个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、聘用依据。 过程管理绩效考评方法再科学、再有效，也不可能一蹴而就。必须坚持循序渐进、动态改进标准，对考评标准要逐步提升，对考评方法要不停完善、改进，才能发挥愈加好效果。 本文起源于 CSSCI 学术论文网:：