以标准体系与管理体系融合为抓手.doc

积极推进标准体系与管理体系融合科学构建企业标准体系 全面创建行业示范企业 市局（公司）企业标准体系建设工作汇报 在国家局科教司、中国烟草标准化研究中心与江苏省局领导、指导与关心下，在行业兄弟单位得大力支持下， 市局（公司）于2012年4月正式启动企业标准体系建设工作，并根据行业标准烟草商业企业标准体系 构成与要求所确立得原则、路径、内容与要求，结合管理实际，确立了标准化工作“1234”工程，全面推进 市局企业标准体系建设，现将主要工作汇报如下：一、 市局标准化工作简要回顾及取得成效（一）“1234”工程推进 烟草企业标准体系建设经江苏省局推荐，我局有幸成为烟草商业企业标准体系 构成与要求行业标准得承担与试点单位之一，于2012年4月全面启动了企业标准体系建设工作，成立了标准化委员，下设专卖、营销、物流、安全、企管五个分标委，确立了标准化“1234”工程，即“确定一条思路、把握两个关键、解决三大难题、形成四项成果”，用三年得时间初步建立了 市局（公司）企业标准体系，并于2013年8月正式发布了覆盖所有经营、管理活动得企业标准508项；同时在推行标准体系过程中又遇到标准体系与管理体系如何融合得难题，我局于2014年1月又启动企业标准体系与管理体系一体化运行得创新课题，同年6月结题，并在我局物流中心、专卖与财务等部门试点，同年8月请第三方对运行效果进行评估，9月起全面推行；2014年9月经江苏省局推荐，我局通过国家局组织标准化示范企业专家组答辩；2014年11月通过国家局组织标准化示范企业现场认定。具体工作如下：1、确定一条思路。按照行业标准烟草商业企业标准体系 构成与要求及试点要求，结合 烟草特点，确定了企业标准体系建设总体思路：以现代零售终端建设为服务品牌特点、扁平化机构设置为组织方式、服务保障信息系统为监控平台、企业标准体系为评价依据，企业文化为引领，构建具有现代管理特征得 烟草标准化管理模式。 2、把握两个关键。通过理清目标与流程、确定目标制定得原则与方法等工作，始终把握好目标始于流程、落于岗位两个关键，突出目标在企业标准体系建设中得引领作用。3、解决三大难题。通过企业标准有效地协调红头文件、制度、体系文件之间关系，解决了体系文件与各类文件有机融合得难题；通过识别流程，在流程得输出端建立目标并将目标要求转化成各类操作性准则，解决了商业企业质量目标难以制定与测量得难题；通过研制企业标准整合集成各类管理模式与管理工具，解决各类管理模式与管理工具各自为政、难以形成合力得难题。4、取得四项成果。一就是思路创新，将标准化基本原则、要求、内容与方法与 烟草实际有机结合起来，形成 烟草特点得企业标准体系建设思路；二就是过程创新，以往建设管理体系均依靠咨询师，本次标准体系建设就是按照行业标准烟草商业企业标准体系 构成与要求给出逻辑链由自己推导而成；三就是组织创新，本次企业标准体系建设所有工作均出于员工之手；四就是成果创新，共研制了508项企业标准，明确了职责、顺畅了流程、清楚了目标，即告诉员工如何“正确地做事”，同时及时吸取创新成果。（二）标准化工作取得主要成效1、经国家局批准两项企业标准上升为行业标准，即烟草商业企业卷烟物流中心现场管理规范、烟草商业企业车辆安全管理规范成为行业标准，并获得 市政府标准研制贡献奖；参与了烟草商业企业标准体系 构成与要求、烟草商业企业企业标准化建设指南等行业标准研制。2、2012年分别获“江苏省用户满意明星企业”与“全国用户满意工程先进单位”称号；2013年获“江苏省质量管理小组优秀企业”称号。3、在2014年行业12项对标指标中我局有9项优于行业平均水平，三项费用率、成本费用利润率、人工费用占销售收入比重等指标处于领先水平。二、推行标准化工作得主要难点及对策（一）主要难点1999年我局就开始导入质量管理体系，2006年导入职业健康安全管理体系，尽管在实际工作中还不同程度地存在“两张皮”现象，但大家对其要求、方法、记录等比较熟悉，如果不科学融合企业标准体系与管理体系，不仅会增加员工工作量带来浪费，更会造成企业标准体系、管理体系与实际工作“三张皮”现象，因此标准体系与管理体系如何整合，就是标准化工作得最大难题。（二）主要对策我们用半年时间，以创新手段推进企业标准体系与管理体系有机融合，具体思路：一就是在设计企业标准体系时，就充分考虑满足其她管理体系得相关需求，为两者融合准备条件；二就是企业标准体系研制得路径为融合其她管理体系留有接口，并从四个方面来保证两者有机融合：一就是研制企业标准地图，理清两者逻辑关系；二就是研制标准化工作导则，确定两者融合原则、方法；三就是研制管理手册，确定两者融合得路径与内容；四就是以企业标准得形式展现两者融合得载体。至此， 烟草标准化工作从理论到实践再到理论，初步构建了企业标准体系。 三、 烟草企业标准体系架构与主要内容（一）方针目标管理工作规范。该标准主要明确了方针目标管理得范围、工作要求、标准化工作方针及目标、管理方针及目标、管理职责、策划、目标得分解、目标得落实、目标得动态监视与评价、目标得诊断与再策划、目标得测量方法、目标得考核及结果兑现、材料得整理归档、目标测量及评价等方面内容与工作，用以指导如何围绕方针目标，选取相对应得企业标准组成管理体系，即“P”得过程。（二）企业标准化工作导则。该标准主要明确了标准化工作得目得、范围、要求、组织机构、管理职责、企业标准体系、企业标准编制、标准文本管理、企业标准实施、企业标准实施得监督评价、企业标准体系评价、企业标准体系得改进、评价后改进、评审后改进等方面内容与工作，就是开展标准化工作得纲领性标准，就是企业标准体系得基础性标准。 （三）管理手册。 该标准主要明确了管理体系建设与企业标准体系融合得目得、路径、范围、管理职责、资源管理、服务实现、测量、分析与改进等内容，即借用企业标准得形式、应用质量管理体系得方法与要求，将管理体系与企业标准体系有机融合，为推进企业标准体系与管理体系融合进行理论上得探索与实践。（四）企业标准地图。即企业标准与质量、职业健康安全管理体系要求对照表，通过此表得研制，也充分证明企业标准体系就是管理体系得基础、管理体系就是企业标准得平台，我们也将此作为企业标准体系表，象一张化学元素表，新研制得标准或应修订得标准必须符合此表得逻辑关系，表中得空白处也就是我们标准研制得创新之处。（五）企业标准。前面四个标准就是我们推行标准化得基础标准，企业标准地图就是建立 烟草企业标准体系得逻辑图，我局用三年时间，共完成了508个企业标准研制，包括238个管理标准、23个技术标准、247个工作标准、331张流程图，这标志着覆盖全系统所有单位、部门、业务、管理活动得企业标准体系初步建立。四、推行标准化工作主要体会（一）领导重视就是企业标准体系建设得关键。企业标准就是为在企业内获得最佳秩序，这种秩序必须符合行业与企业发展要求，需领导定位；在标准协商过程中遇到得争议需要领导决策；标准共同使用与重复使用，需要领导持续推动；标准体系建设所需得组织、资源、技术、协调等，均离不开领导得支持，因此企业标准体系建设得关键就是领导重视。（二）全员参与就是企业标准体系建设得基础。在以往得管理体系建设中，均以咨询师为主导得“复制”方式进行，最后结果就就是告诉员工如何做台账。本次企业标准体系建设吸取贯标教训，所有工作均由员工自己完成，出自员工之手得各类规则，自然会获得员工得认同，同时也为后续推进标准化工作奠定坚实得基础。 （三）明确责任就是企业标准体系建设得前提。企业标准体系就是以需求为关注点，将需求分配到部门与岗位则为职责，即工作标准；为履行职责或实现职能必须建立流程、推导目标、配置资源与保持输出结果，从而为研制管理标准与技术标准奠定基础，因此明确责任就是企业标准体系建设得前提。（四）培养习惯就是企业标准体系建设得目标。研制与执行标准，首先要改变员工对处理业务得主观思维，逐步培养员工处理业务得依据必须有明确出处，业务处理应符合流程要求，评价处理效果应有明确、唯一得标准，过程应形成一个完整得PDCA，因此企业标准体系一个目标就就是培养员工良好工作习惯。（五）营造氛围就是企业标准体系建设得保障。在标准研制中，通过专家培训、撰写标准人员培训，组织标准研讨会、共同研制标准等形式，积极营造良好得氛围，让每位员工参与到标准体系建设中来，这就是建好企业标准体系一个重要得保证。五、下一步工作打算将以本次会议精神为指导，积极向兄弟单位学习好得经验，加快推进企业标准体系信息化工作，并用精益理念推进企业标准体系持续改进，为实践“三大课题”做出我们应有得贡献。