测试技术管理.pptx

测试技术管理前提测试技术管理_理念测试技术管理_技术观点测试技术管理_团队建设测试技术管理_研发测试流程测试技术管理_组织架构测试技术管理_体会收获测试技术管理前提文档当中的所有观点都是建立在系统测试的层面去阐述文档当中涉及的内容面较广，很多观点都是简略阐述，如果有兴趣可以下来展开交流文中体现的测试管理观点没有门派之分，都是在实际测试管理工作当中的真实体会文中观点需要根据不同的公司环境灵活运用测试技术管理个人职业简介：职业经历：网络通信公司、网络安全通信公司、互联网p2p视频媒体公司、电子商务公司测试产品经历：网络二三层交互设备、网络私有管理协议、国内第一个网络安全操作系统、计费网关、综合网络安全管理平台、国内第一款asic芯片防火墙、RMI多核防火墙、p2p产品测试、web应用产品测试、电子商务交易平台管理过的团队：4人团队-50人团队（测试组长、测试项目经理、测试部经理、QC&QA部经理、QA总监）接触过的管理风格：华为、中软、三一重工、IBM NPD、netscreen、juniper、北电测试技术管理_理念测试工作的定位引用一位在美国硅谷网络上市公司从事超过10年测试工作的专业人士的话：“测试是一门科学”引用一位网络大侠的话“测试是一门武功，流程是套路、工具是武器，有简单的花拳秀腿，也有深奥的少林武功！测试好比战争，知己知彼，方能百战不殆！测试好比破案，精心推断，方能柳暗花明！有人说世界不缺少美，而是缺少发现，我看：其实软件不缺少问题，而是缺少发现！以精深的少林武功、用艺术工程的眼光、战争破案的缜密思维去发现软件世界“美”吧！”测试工程师就是一个艺术家，把那些凡夫俗子眼中平淡无奇、简单的测试工作不断的加入各种不同的技术元素和方法，体现这份工作的深刻价值所在测试技术管理_理念续上培训的课程名称为什么叫测试技术管理，当前中国的测试行业现状是：纯管理没有技术背景的测试职业经理人很难获得成功；原因有3：1、中国测试工程师有英雄情结，以技服人是一种普遍的现象，没有测试技术背景的职业经理人很难有生存空间2、中国绝大部分的公司的管理流程和测试工程师的职业素养不足以保证测试管理指令高质量的执行3、中国的测试团队缺乏测试架构师，团队的测试技术方向缺乏舵手；只有靠测试经理把目光定位于国际先进的测试技术，牢牢的把握团队的测试技术发展方向，不断的研究并应用新的测试技术，才能不断的实现测试工作的价值，向公司提交一份满意的答卷，才能获得更好的生存空间，不断的把测试工作做大做强、做深做透测试leader作为测试团队的领头人，首先要领悟测试的境界，测试就像一门可以独步天下的武林秘笈，如果持有人成立一个武林门派，并且想跻身武林名门，那么其必须要把秘笈领悟并达到一流武功的境界，否则其成立的门派顶多就是二流门派，同理，测试leader如果把测试当作一门简单学科对待，那么他和他的团队未来的造诣也不可能很高另外一个原因就是很多刚从事测试管理工作的leader对测试管理的工作定位比较简单：开会接受上级任务、开会向下级分配任务、收集测试结果、提交测试结果，这样不单会制约团队的发展，也会大大降低测试团队的作用和地位测试技术管理_理念测试工作的战斗精神情况1：我们当前团队的测试工作水平落后于国内一流水平情况2：我们当前的团队的测试工作水平落后于国际一流水平我们的测试团队要营造战斗的气氛，我们的团队成员要有高昂的斗志，持之以恒的精神气，这样才能够迎难而上，追赶上领先者华为能够走出中国，战胜国际的电信巨头，立足于世界，其充满战斗气息的企业文化是关键亮剑当中李云龙的部队形成超强的战斗力的原因就是部队注入了李云龙个人的精神气狭路相逢勇者胜也是这个道理一个团队如果能够塑造一种战斗的氛围，工作指令就像战斗指令一样执行，执行效果可想而知在团队当中能从不同的个人工作感受到到相同的追求、纪律和斗志，这个团队的风格就形成了测试技术管理测试工作的4赢原则：对公司有利对团队有利对下属有利对自己有利对公司有利：所有工作（包括团队建设）必须要和实际测试工作结合起来，各项工作都对保证产品的测试质量有帮助对团队有利：要形成技术储备和积累，聚合能量并分享之，促进团队整体不断进步，降低个人依赖性，减少离职人员的影响度实现“铁打的营盘流水的兵”对下属有利：要创造一个好的平台，让员工在这个平台上面工作可以不断的获得提高（不单单是技术，也包括工作方法、测试的领悟、沟通交流等，综合素质方面的全面提高）对自己有利：自己注意记录在实现前面3个目标的实现过程，积累经验教训只有4者都兼顾了，测试团队才能赢得广阔的发展空间，才能取得超出期待目标的成绩，团队才能形成核心战斗力忽略了公司，测试团队将失去发展空间，失去领导、兄弟部门的重视和信任，忽略了团队，团队将会异常脆弱，疲于奔命，忽略了下属，将会不得人心，忽略了自己，如果一个人对自己都不负责，何以负责别人测试技术管理_理念测试工作发展生存原则现状当前国内许多公司的测试工作都存在这样那样的问题：研发测试流程问题、测试人员水平问题、测试资源问题、测试的地位问题等等现状的解决误区心急求成：容易开发测试关系全面恶化心灰意冷：容易导致测试工作越来越边缘化解决建议：先立足于解决测试队伍自身存在的问题，给出一份好于从前的成绩，再寻求机会解决外部问题，逐步扫除外部制约测试发展的因素测试技术管理_理念续上当前中国绝大部分it公司中测试和开发相比都是处于弱势，因此不能和开发起正面冲突，否则很容易被打压，永无出头之日而测试自身肯定存在一堆问题，这时候先把精力投在内部改造和建设上面更加有效，这样会为团队赢得更好的发展空间，对于已经正视自己的问题并且拼命改善和提高的人外部还能对其说三道四？测试工作的提升离不开开发和其他部门的全力配合，谦虚很重要本人 在一家公司经历了3任cto，第一任是创业团队的技术元老，第二任是外归背景，第三任是国内优秀的职业经理人，我在这3任领导手下经历了由员工组长-测试项目经理-组建测试部任测试部经理的成长历程，最深刻的体会是先修炼好内功，切忌不要把精力放在处理外部矛盾（比方说外部流程、公司流程、内部资源等，可以提提建议，或者做水到渠成的事情，切忌强行推行）测试技术管理_理念续上加强和开发经理的沟通，做他们的思想工作，寻找可执行的改造方案一步一步实施，干出成绩，赢得研发领导/公司领导的眼球，获得更多的生存发展空间观察公司和研发体系的形势，及时洞穿潜在的稍瞬即逝的发展机会，主动出击把握好每一个有利于测试发展的机会，必要的时候还需要自己创造合适的机会去争取测试的生存空间审时度势，洞察机会对于测试leader来说至关重要 可以分析开发经理、cto有没有改革当前现状的决心，开会的时候列举开发存在的问题时尽量注意语气，以陈述的语气来描述问题，千万注意语气，否则日后的测试开发关系就很难维护，测试工作的开展和进步切忌破坏开发测试的工作关系，不要和开发当面发生冲突和争论，可以换个时间、换个地点、换种方式去解决问题，如果目标开发经理不接受，可以从他身边的骨干做工作，或者和其他开发team形成共识，产生实际效果后，再来解决他的问题测试技术管理_理念测试技术管理之奉献理念在团队管理当中奉献和收获是并存的一个人创造出来的经验和技巧总是存在局限性，个人的精力是有限的，把经验、技巧奉献出来，传授给自己团队的同事，并且主动推广应用在工作当中，这样你自己的经验和技巧可能会在实践当中的应用不断完善、不断扩展，这时候自己再坐享其成去吸收大家完善拓展的成果，何乐而不为呢。单凭自己的力量很有这样的收获的从另外一个角度来分析：你在奉献自己经验和技巧的同时也令团队的战斗力增强，令自己的精力得以释放，可以站在更高的角度去分析自己的工作、研究新技术、创新管理手段或者把话精力开拓新领域测试leader除了要主动从自己的上级领导或者专家身上吸取所需外，其实你的手下也有很多值得你吸取的地方：比方他们的执行细节、执行方法、对问题的看法、他们的管理理念等。“三人行必有我师“测试技术管理_理念测试工作的监督问题：一个团队的成绩直接和leader的决策能力和工作方法有关，对于一些刚走上领导岗位的测试leader来说，工作当中不可避免的经常犯错，及时发现错误调整策略和工作方法是非常关键的根据“三权分立”的思想，测试的组织架构当中必须要设立监督、监控测试工作的部门或者岗位,否则我们就有自乱阵脚的可能如果公司的组织架构不完善，没有监督、监控我们的部门或岗位（或者监控、监督达不到效果），我们必须要设法在在内部创建这样的角色，这样我们的工作就会朝着正确的方向发展测试技术管理续上很多公司既存在质量部，也存在测试，但是中国现状下的质量工程师往往对测试工作本身存在的众多问题往往没有实质性的指导，比方说：“看看你有没有按照流程走”至于走的如何其就不关注了；“有没有提交文档”文档写的如何、格式如何其也不关注；不过也不能怪QA，除非其本身是测试专家，否则你不能对其有太多技术层面的要求测试部可以考虑在内部设立一个人或者让一个小组承担起配合测试leader监督各项工作的重任测试leader经常需要把握大方向，如果事事俱细的话那其必然在整体把握上面会有所削弱，精力有限，左右不能同时兼顾 例子：因为某个项目发生调整，取消了测试团队，我把这个团队的测试负责人调到系统组，完全执行技术监督、规划的任务，最终测试部的技术储备、团队建设的工作质量都取得了较好的成果，团队建设工作的执行方法的可执行性也有了较大的进步，测试部经理可以获得下属成员对推行的团队建设工作的真实想法，测试部经理有更多的时间在系统的层面上面去考虑团队的技术方向，同时在具体执行细节上面也可以第一时间获得真实的数据和反馈，经过一段时间的努力，测试部的工作风格基本形成测试技术管理_技术对于测试leader，测试技术创新、创新的技术的推广应用是其首要任务，必须要把技术创新和应用融入到管理工作当中要把测试工作做好，高超的测试技术必不可少，测试技术有很广的范畴，我们测试团队要规划自己领域的测试技术，这样才能有找准测试团队发展提高的方向测试技术终究要转化为测试案例，可以这样理解测试技术平台：产品需求细化业务和实现逻辑+产品实现技术测试手段（工具应用及反推）测试角度+用户场景+功能关联/依赖法+测试点反推法+bug反推法测试技术管理_技术续上测试团队要打造属于自己的测试技术平台，就像武林门派必须要有自己的武功秘诀一样这里说的技术不是单纯的开发技术、集成测试技术、自动化测试技术，而是团队统一的测试案例设计理念；中国的测试团队很少配备测试架构师，测试案例的设计基本都是测试工程师来完成，测试案例的设计水平直接影响版本测试质量，因此团队的测试案例设计水平至关重要，测试leader必须要根据自身产品技术特点不断总结提升团队的测试案例设计水平目前很多团队对于测试案例设计的方法多少来源于网上或者某些书本上面，从本人工作体验来分析，这些方法其实很难运用在实际的测试案例设计当中，或者应用效果不太理想，因此测试团队必须要根据自身的人员水平、产品和技术特点确立适合团队发展的测试案例设计方法测试技术管理_技术续上外面的世界很精彩，一个绝好的机会到来了，我们到了一个和现在决然不同的领域，上面提到的“产品需求细化业务和实现逻辑+产品实现技术测试手段（工具应用及反推）测试角度+用户场景+功能关联/依赖法+测试点反推法+bug反推法”还有多少能发挥作用？需求细化的方法、技术分解的方法、测试手段反推法、测试角度、功能关联/依赖法、bug反推法还可以继续应用，但是需求本身、业务和实现逻辑、产品实现技术、测试手段已经不能继承使用了真正可继承的是测试角度还有很多方法的本身，并且测试角度可以集成众多同事的智慧，让团队智慧应用在每个人的工作当中测试技术管理_技术续上要想在测试行业当中长期立于不败之地，就必须要找出适合自己长期发展的测试技术路线，测试角度就是可以无限扩展的测试技术一个人总会遇到瓶颈，但是如果用适当的方式调用团队的力量就可以轻易突破个人的瓶颈，测试角度就可以突破个人在测试案例设计水平的瓶颈因为不同人的年龄性格、工作经历、生活经历、技术水平都会决定你看待相同的产品会产生自身的测试角度，我们把这些测试角度收集起来供团队设计测试案例时使用，设计测试案例的角度就能突破一个人设计时候遭遇到的瓶颈每个测试功能点都有其产生的思路，功能点本身具有很强的功能特性，有很多配置条件的限制，比方说一个测试人员同时负责3个模块，每个测试功能点只能在各自对应的功能模块当中应用，如果能把测试功能点的产生思路抽象出来，去除掉配置的限制和功能的特性，那么这种思路就可以在他负责的其他模块应用，可以被其他同事所负责的功能模块应用，甚至可以被其他产品应用，这些思路统称为测试角度测试技术管理_技术假设我们现在是5000元工资的技术水平，如果我们要甩开现在和我们处于同级水平的对手，要保持或者拉大达不到5000元水平对手的差距，要不断追赶在5000以上的对手；最终发现我们在进步，对方也在进步，我们并不比对手聪明，我们的时间并不比对手多，我们甚至也不比对手刻苦，那么如何实现上面的目标？我们要把测试角度写成checklist，这就是checklist思想checklist就是把大家在设计测试案例的思路提炼出共性和特性，方便后面的人研究学习，也可以供其他功能模块其他产品编写测试案例时借鉴我们把团队当中不同成员的测试角度从他们的脑子里面提取出来，以文字的方式记录下来，并且抽象封装成日后可以在不同领域使用的测试角度当你换到一个和以往经历过产品和技术完全不同的领域，封装好的测试角度将是一笔宝贵的财富积累测试技术管理_技术续上checklist的共性和特性抽象出来后，要注意其可理解性和可推广性，我们在抽象出一个共性时，要根据其变化规律和定义范畴进行细化，比方说状态同步这个共性，其定义范畴有状态同步_时间（时钟），状态同步_标志位、状态同步_表项、状态同步_总线等，其变化规律有状态同步_进出，状态同步_主备等，变化规律和定义对于共性应用在不同的功能和产品、不同的行业领域内的表现形式非常多，并且随着技术、环境、时间等条件的变化而变化，因此共性是通用的，特性及共性的变化规律和定义范畴是无限的！测试技术的深奥有一部分是体现在这里有些测试角度是可以拆分或者细分的，没细分出一个就代表着相应测试点的增加比方说兼容性测试，兼容性针对不同的产品可以细分出很多点，操作系统的兼容性、同类软件的兼容性、接口的兼容性等测试技术管理_技术测试角度举例1 事件数据库分表测试 测试时发现因为此次分表把每月的数据分成上，中，下三旬分表储存。所以在查询客服人员工作量，无法一次查询出每月的全部客服工作量，需要分三次查询之后进行人工统计。而且金华那边的客服是通过该表的数据来进行客服当月客服的绩效考核的。但是产品人员没有考虑到这一点上面的事件和数据库的表技术有关，事件体现了要把3个表合成一个表的思想，可以考虑数据库关联表项为第一级测试角度，往下分析，这个事件表明了表项设计不合理，表项没有合并，第二级测试角度可以抽象为关联表项的合并/拆分，这是从事件本身抽象出来的角度，通过我们自身的经验，我们还可以针对数据库表关联功能进行抽象，数据库表关联的特性还有同步特性，从同步特性我们有可以联想到互斥特性，最终抽象出来的测试角度为数据库表关联-表合并/表拆分/表同步/表互斥以后采用了数据库表关联技术的功能都可以从上述测试角度考虑，同时同步和互斥功能又不单单可以用作数据库的表关联，还可以用在有状态特性的功能，有表特性的功能测试技术管理_技术Checklist思想的应用当前很多测试思路已经融会在大家的实际工作当中，我们当前要采取的策略是要把大家的已有的测试思路融会进checklist里面，形成共享checklist一旦形成，可以作为一个质量规范去强制执行，要求大家在设计新的功能的测试案例必须要参考checklist里面的每一项，形成记录存档，保证以前优秀的设计思路得以继承，使产品的测试案例的质量拥有一定的保证Checklist并不只是应用在测试案例的测试思路收集中，其最基本的应用是事件checkpoint，可以针对各种工作事件的处理、各种工作规范来编写checklist，比方说版本上线需要遵循的事项就可以编写成为checklistCheklist思想还可以用到很多测试工作当中，比方说评审工作的checklist，可以指导如何开展一次成功的评审活动Checklist思想比较抽象，我们如果要推广应用，很多时候的确先把当前工作当中属于checklist思想的内容整合起来，这样便于理解和推广测试技术管理_团队建设测试leader要打造一个好的工作平台，这个工作平台能给团队中的成员带来综合能力的提升我们要用合适的方法把有共同目标的团队成员的智慧集中起来，团队当中的每个人都无私付出自己的智慧和经验，彼此共享各自的智慧和经验，这样团队成员的技术和能力的提升速度会远远超过单兵作战的提升速度，团队个人能力提升快了，相应的团队的战斗力也会有很快的提升，我们才能追赶国际先进的测试技术和测试理念，缩短差距团队建设的工作贵在坚持、要根据不同的条件环境灵活调整方向和执行方法华为的狼群战术就是成功的例子，一头狼不太可怕，如果是一群狼，那就。如果团队能够把个人力量聚合起来，那么就会事半功倍良好的版本测试质量是依靠整个测试团队去保证，因此团队建设工作必不可少团队建设的工作思想尽量要让下属成员理解，但是每个人的实际情况不一样，很难让所有下属都全部理解并执行（全部理解并执行应该是leader的工作目标，不能轻易放弃，要坚持）很多时候测试leader必须要在团队当中强力推行团队建设工作（把思想转化为执行手册或者模板），思想统一工作在接下来的时间再想办法去做（能完全理解团队建设思想的组员具备了日后成为测试leader的素质），思想统一是有效执行的最终保证测试技术管理_团队建设团队建设的内容技术文档库和交流社区平台建设技术文档库和交流社区平台建设新员工培养流程及导师制度新员工培养流程及导师制度监控机制的建立监控机制的建立考核机制的建立考核机制的建立培训机制和评审机制的建立培训机制和评审机制的建立成立系统组成立系统组 测试技术管理_团队建设团队建设是为了让我们技术、工作进步的加速度保持在一团队建设是为了让我们技术、工作进步的加速度保持在一定的水准，团队建设不是简单的吃饭、定的水准，团队建设不是简单的吃饭、K歌歌内部技术文档库和交流社区平台建设内部技术文档库和交流社区平台建设技术文档库的内容包括技术理解文档、测试案例/测试列表、测试角度checklist、各种方法、模板、报告、工作文档、技术文档、重点故障分析文档（内部、外部）等交流社区平台的目的：文档存储和查找、文档质量审核、技术交流、文档任务监控文档库是团队建设当中的重点，是团队技术积累、技术推广应用的平台文档库存在于交流社区平台当中，交流社区平台有助于提高工作质量和工作效率，促进团队和谐社区可以有文档库、部门公布栏、灌水栏、测试案例设计技术、自动化测试技术等等，可以根据具体需求构建，平台建议采用web论坛方式测试技术管理_团队建设新员工培养流程及导师制度新员工培养流程及导师制度新员工学习工作计划和提交成果导师职责技能列表答辩学习内容主要分为两个部分公共知识技能培训-公司制度，企业文化、研发测试管理流程规范、工作方法、团队文化-由导师负责培训和提供资料。专业知识技能培训-工作范围内和技术相关的内容讲解-由导师负责培训（或者导师联系其他更合适的同事来培训）和提供资料导师的选取原则：熟悉公司的规章制度、工作流程，熟悉研发体系、测试部的规章制度、业务工作流程导师误区：导师必须在技术上面要强于新员工新员工的技术强于导师也很平常，这时候导师的作用就是尽快让他融入到测试团队当中，尽快熟悉各种工作流程，令其尽快进入正常工作状态，把能力发挥出来测试技术管理_团队建设监控机制的建立监控机制的建立工作日志工作分类（周任务、当天任务、版本测试工作、团队建设工作、沟通交流工作等）工作计划（优先级别、时间安排、预期目标、完成标志）任务执行（优先级别、开展时间、进度描述、结果、数据描述、收获总结）工作评估：收获和不足（原因及解决方案）Bug信息（提交数量、回归情况、bug状态统计信息、提交版本质量评估、亮点bug）工作周报（从工作日志当中提取）月度总结（从周报当中提取）年度总结（从月度总结中提取）测试技术管理_团队建设续上工作日志不是纯粹为了达到监控目的，工作日志更深层次的目的是为了让员工养成良好的工作习惯（计划习惯、跟踪、回顾总结的习惯），具备良好的职业素养中国大部分的公司测试部的流程和公司的流程很不健全，对测试人员的要求不够严格，这样测试人员容易养成各种不好的工作习惯，对将来的职业生涯非常不利工作日志虽然会耗费一定的时间，但是对其个人、团队以及公司而然都是利大于弊，如果我们节省了编写工作日志的时间，那么我们可能会失去工作效率我曾经问过我的手下：“如果取消了工作日志，你是轻松了还是放松了”注意周报、月度总结、年度总结必须环环相扣，不能各自为政，否则工作就会重叠，效率低下，计划和结果有偏差测试技术管理_团队建设考核机制的建立考核机制的建立考核的原则：做不到完全的客观和公平；简单操作为上策；考核的原则：做不到完全的客观和公平；简单操作为上策；考核的目的：不是为了打分，不单纯为了突出先进鼓励先进，考核的目的：不是为了打分，不单纯为了突出先进鼓励先进，更重要的是让员工理解考核标准当中透露出来的工作原则和工更重要的是让员工理解考核标准当中透露出来的工作原则和工作要求，在工作过程当中能够自己根据原则和要求系统的主动作要求，在工作过程当中能够自己根据原则和要求系统的主动的应对工作，而不是被动的接受指令，从而有可能达到预期目的应对工作，而不是被动的接受指令，从而有可能达到预期目标甚至超过预期目标标甚至超过预期目标考核很耗费资源，大公司的考核流程都是有专门的部门投入大量的工具去收集考核数据，最终还是会存在不满意的结果，因此一般的中小型公司的测试团队的考核更加不要片面追求公平和客观数据，最终不单达不到效果，还会产生部门动荡许多人认为考核就是自上而下的打分，我认为这种理解比较片面，举个例子：厨师带徒弟，如果他只告诉他每道菜如何做，而不告诉徒弟菜的特性和营养特性，不告诉它色、香、味的含义，那么这个徒弟就只会做师父教过的菜，哪怕菜的搭配稍微换了，色香味就不能保证了，更不用谈什么创新了，同理，测试leader也不应该只是打分，而是要让下属理解考核的原则，了解工作怎么样开展才能符合考核原则，才能拿高分测试技术管理_团队建设续上对于新组建的团队或者改进型团队考核的依据：突出发现自身存在的问题（技术层面、工作方法层面、工作策略层面、团队工作层面等）及解决方案，突出相对之前工作的进步/亮点考核的方法：采用比较法，使用红黑牌的方式，用红黑牌的数量去比较得出排名，红黑牌的发放尺度由测试leader根据当前的工作重点去把握测试工作的评价：测试人员的进步突出测试工作的进步；要从多个维度去考虑红黑牌的发放，以各种形式的文档数据（技术理解文档的质量和作用、测试案例质量和更新、测试角度checklist的质量和数量、案例分析的深度和影响作用、工作建议的数量和影响作用、bug数据、新技术的拓展及应用等）去展现测试人员的进展、进步测试技术管理续上人的缺点很多，每补上一个就意味着进步，当你迷糊找不到发展的目标时，那就舍远求近，从自身的问题修补做起实行红黑牌制度，目的为了避开繁琐的考核算分制度，因为65分和70分的区别实在不好区分黑牌制度具有相当的灵活性，其不需要制定永久的实施标准，可以根据当前项目管理存在的问题或者当前项目管理的需要临时调整红黑牌的发放标准，只要在一个考核周期内保持红黑牌发放制度的一致性，就不影响考核数据的一致性和公平性实行红黑牌制度可以解决绝对数据不能解决的问题，比方说新增100和测试功能点和新增80隔测试功能点的区别，我们的处理原则是看待数字后面隐含的深度、广度，比方说测试列表的新增点可以从以下几方面考虑：相应相应的技术理解文档的质量的技术理解文档的质量（通过红黑牌去控制，没有红黑牌就代表合格），需求的覆盖度需求的覆盖度（评审后通过红黑牌去控制，没有红黑牌就代表合格），测测试角度的合理利用试角度的合理利用（日后有更好的参考可以修改扩充，通过红黑牌去控制，没有红黑牌就代表合格）、测试用例的更新和采纳的设计角度测试用例的更新和采纳的设计角度、bug的数的数量和发现的角度及采用的技术、新技术的应用（体现在量和发现的角度及采用的技术、新技术的应用（体现在bug数据和测试用数据和测试用例更新）等例更新）等红黑牌的绝对数量只体现在某一个考核项目的比较当中，不会因为某一个项目给予的红牌数过多而影响全局的考核，这样保证了在某一个局部项目的红牌激励或者黑牌刺激作用不会有副作用（影响公平性），如果局部红黑数量很多，可能会有特殊贡献意义，这时候可以单独给予红牌奖励测试技术管理_团队建设文档对考核的价值：文档是一面镜子，可以让大家看到你对知识的掌握程度、对知识理解的正确性，相对之前个人的进步和收获等，文档是交流最好的手段或者平台之一，写文档不只是为了传授知识和储备知识，它也可以让大家来指出你文档当中存在的问题，促进你改进，它也可以肯定你在文档当中体现出来的理解广度和深度，肯定你的工作成果，保持正确的发展方向测试leader如何去衡量下属的工作能力、技术水平呢？传统观念都是参考内部bug数据和外部bug数据，这只是最终结果，如果结果是好的，那么我们可以自豪的去享受成绩带来的荣誉和实惠，如果结果糟糕那又如何呢？能不能在结果没有出来之前，在执行没有开始或者执行过程当中就可以发现存在的风险或者肯定工作的进展顺利呢？可以通过执行者提交的技术文档、工作文档去衡量，因为文档可以体现执行者的技术水平和工作思路，这些文档内容都不会太多，leader花不多的时间就可以了解全局形势，预测风险，保证目标的顺利达成测试技术管理_团队建设培训机制和评审机制的建立培训机制和评审机制的建立测试部内部必须要建立固定的培训机制培训工作包括技术答辩、测试技术培训、产品技术培训、产品培训、测试工具培训、流程培训、工作方法培训、业务知识培训、素质提升培训等培训要重质量，不要追求数量，不要陷入为了培训而培训的误区培训效果要以对实际的测试工作带来的作用来衡量，比方说带来的测试用例数量的增加、测试角度的增加、bug发现思路的增加等培训要注意收集问题，效果要追踪，要和考核相结合培训内容要不断更新补充，贴合实战，对于补充和更新应该用考核激励培训制度和评审机制是实现团队技术共享、技术进步的重要实现方式，只有形成了固定的机制，团队成员就会通过培训和评审获得技术和知识对于绝大部分公司来说，内部培训和评审往往可以很快的提高当前面团队的测试技术水平也只有开展了内部的培训和评审，我们才会有对外需求培训和咨询的需求/渴望，从而使团队的水平往更高的境界迈进测试技术管理_团队建设续上测试部必须要建立完善的评审制度评审工作包括测试需求评审、测试策略评审、测试方案、测试用例评审、技术理解文档评审、测试报告评审、测试角度评审、测试计划评审、测试流程、规范评审等等评审必须要重视评审前的准备工作评审讲解人员必须要引导评审会议人员的思维进入评审议题当中评审结束后，必须要有评审既要，要列出评审的目标和评审效果的对比，列出评审过程当中提出的问题并解答 评审的效果必须要和实际的测试工作挂钩，要使用红黑牌考核方式来监督评审工作评审和培训很容易陷于形式，时间花了，但是没有达到效果，久而久之，就完全变成应付工作了要避免官话：培训效果不错，其实要追究效果不错体现在那，对测试工作能带来什么好处，没有培训、评审之前的情况是怎么样，培训、评审后的情况有什么改善（从测试用例的增加数量、测试效率的提升等维度衡量），这样才能够确实保证培训和评审机制健康的生存发展测试技术管理_团队建设成立系统组（系统组的最终目标：代表着测试部最高的技术水平和技术方向，系统组的测试工程师能够在公司拥有和开发架构师一样的地位职责团队的技术规划（测试技能列表规划、测试环境规划、测试手段规划、测试指标规划、自动化测试技术规划、集成测试技术规划、测试用例设计技术规划、静态测试技术规划、测试平台规划、测试工作规范的规划，寻求瞄准外部先进技术等）承担团队建设工作的推动和监督、审核，承担测试部内部工作的质量qa的角色（评审工作、培训工作、新员工工作、内部文档库和交流平台工作、流程工作、考核工作、新技术推广应工作、各种内部规范工作等）各种技术相关工作的成果鉴定，具有考核打分权平衡测试各个team之间的技术问题和工作问题新技术攻关、测试技术难点攻关、故障攻关辅助各测试team丰富完善各自的测试武器（如测试工具等），让测试人员的价值能够得到很好的体现，跃过随便点点键盘鼠标就发现bug的时代系统组必须要把握好团队的技术路线，技术路线要和国际水平接轨（先追求国内顶尖再追求国际一流），要通过各种途径去获得行业内国际先进的测试水平的定义，定位自己的团队水平，规划好发展路线，一步一个脚印去追赶先进长远的眼光会令当前的测试工作路线既务实，又具有前瞻性测试技术管理_研发测试流程研发测试流程的原则：要先分析当前研发体系的现状和发展趋势，确定开发经理/开发老大的态度，确定具备开展条件的流程建立规范的产品研发测试流程是我们的理想目标，但是受项目时间、研发资源、大环境等条件的影响，很多工作我们不能完全走正常流程，很多流程当中规定的产品、开发应该做的事情可能无法实现，只要不涉及降低产品测试质量的原则，测试leader必须要根据情况灵活处理比方说没有开发文档或者开发文档内容不够细致，测试人员可以主动通过询问开发人员的方式了解开发实现的技术细节，因为我们如果不了解产品实现细节，我们的测试质量无法保证，版本质量风险很大研发提交版本没有附带版本说明文档，我们无法拒绝版本测试，这样会延误项目周期，我们不了解版本说明测试重点就无法掌握，那么我们就可以口头沟通开发经理/开发人员获得我们所需要的版本信息测试技术管理_ _研发测试流程测试内部流程：测试计划评审、测试报告评审、测试方案内部评审、新员工培养计划评审、测试需求内部评审、测试用例内部评审、各种工作规范、制度评审、测试checklist评审、测试阶段总结评审等开发测试流程：版本接收流程、版本管理流程、测试计划评审、产品需求评审、研发设计文档评审、集成测试评审、单元测试评审、内部bug处理流程、外部故障处理流程、产品发布流程、测试流程、开发支持培训流程、开发审核测试技术文档流程、版本自测流程/持续集成流程等我接触过很多种管理流程，如ibm的npd流程，华为原先的管理流程、三一重工的管理流程、中软的管理流程等，这些流程都必须要结合他们各自公司特有的条件才能发挥效果，流程最终是为了保证工作当中问题能够顺利解决，在当前的条件下，我们可以参考其他公司的管理流程，但是具体实施、执行细节肯定要根据公司的具体情况来制定，所以不要迷信大公司的管理流程，不要生搬硬套，测试leader要具备根据公司、研发体系实际的情况建立起适合测试工作顺利有效开展的内部流程和研发测试工作流程的能力测试技术管理_研发测试流程续上流程是为了规范工作，提高工作效率，当出现意外情况或者不可抗拒的原因导致流程执行中断，测试leader应该主动想办法用另外一种方式令流程跳过中断的环节，继续走到下一环节，这样测试才能赢得主动，体现自身的素质和价值，获得更好的生存空间比方说和开发约定周三提交版本，但是到了周三却一直没有提交版本，这时候测试不应该抱着不给版本是开发的错不是我的错，而是应该站在项目大局的角度及时的询问开发经理，了解情况，及时调整原定计划，规避风险，拥抱变化测试应该多站在公司和项目的角度去看待工作，不能单纯从测试部的利益去开展工作，这样才能获得公司领导的认同，从而获得更大的发展空间和发展机遇测试技术管理_组织架构组织架构的划分原则：根据产品线结构、开发团队的结构、测试部职能、测试人力结构来决定组织架构在分工方面是固定的，但是各组之间要打破壁垒，加强技术互动交流，加强团队建设工作，做好技术储备人员之间可以在一定周期内相互调配，既可以让员工多学知识，避开思维定式，也可以起到人才储备的作用，降低离职事件带来的影响人员调配动作的前提是有完备的执行指导文档和各类支撑文档，调动人员都具备导师资格测试技术管理_测试执行关注测试执行案例数量和bug发现数量的对应关系（特别关注major级别以上的bug数量）关注测试执行过程当中测试案例增加数量和亮点关注测试执行过程当中测试案例修改数量和亮点关注测试执行过程当中新增加的测试角度、疑难bug分析关注测试执行过程当中技术理解文档新增、修改内容关注测试过程当中新增测试工具的应用关注现有测试工具的使用拓展关注给其他部门提的技术建议（如评审意见）关注其他兄弟部门的评价版本测试的执行质量依赖于团队成员个体的执行质量，成员个体的执行质量体现在其执行过程当中的细节，而细节方面可以集中通过上面提及的各种数据去衡量不要只从一个角度去衡量工作，角度越多，疏漏的机会也就越少比方说版本质量本身很差，bug数量多并不能代表测试质量同样版本质量很好，bug数量少也不能说明测试质量差测试技术管理_测试执行根据版本遗留问题和发布时间的关系，如果没有收敛或者存在发布延迟，要及早预警关注最后一轮版本测试的版本控制关注测试执行过程的版本提交数量及版本质量关注版本功能指标、性能指标、稳定性指标、兼容性指标、安全指标等重要指标的测试结果关注需求变更关注代码修改的影响范围关注代码的debug实现点系统组关注各个team在执行过程当中的经验和教训，及时推广到全体系统组关注解决各个team的工作难题，统一调度资源测试技术管理_体会收获测试leader必须要为下属规划好职业发展路线，要时刻把下属的成长作为你的工作职责放在心上测试leader要保持危机意识，要发自内心认定自己当前的技术和方法都可以提高改进，时刻寻找自己及团队、团队成员存在的问题，按照优先级别结合当前的工作开展一个一个解决测试部经理和项目经理，项目经理和组长，组长和组员之间的工作思想一定要统一。秘诀是：让下级把上级的描述复述出来并且附上实施计划、完成标志测试leader的工作决不只是写计划、收邮件、开会那么简单，很多时候你布置完任务，你觉得高枕无忧了，然而最终的结果却往往出乎意料，因为你的下级并没有完全理解你的意图，他和你思想不统一测试技术管理给别人机会就是给你自己机会，不要害怕下属超过你，把握住超过你的下属的成长过程，找出自己的不足的地方对自己来说更有意义，中国测试行业的机会很多，机会只垂青有实力、有准备的人要学会从看似平凡的杂乱的工作当中整理出不平凡的工作目标和工作方向，越是平凡、越是杂乱往往就隐含着巨大的机会，大家都看得到的机会往往要争的头破血流，本人更喜欢独自去寻找隐藏在深处的机会创造条件把机会暴露在自己面前测试技术管理_体会收获测试leader除了技术过硬外，还必须要懂得如何带人、如何培养人，因为公司请你来就是要改变现在的现状，通常配备的测试人员水平都不太好，如果公司都配备高水平的测试人员，也很难体现测试leader的水平和价值，我们也很难争取到超出市场行情的薪水把对象编程的理念应用到测试管理当中，测试工作要考虑可继承性，如果在工作过程当中发现了问题，并且花了时间精力和资源去处理解决，要即时总结解决事情的方法和教训，如果总结对日后的工作具有通用性，就要及时推广一个测试测试工程师告诉我，他的测试项目经理的管理意识是：活干不好就是他能力不行，公司没有义务针对他进行指导、教导，公司不是学校；我的观点是：我们可以通过指导一个员工成长的过程中经历的挫折、经验成功吸取培养人的方法，很多方法虽然用在某人身上不起作用，但不代表使用在其他人身上不起作用，如果我们学会总结各种培养人的方法（不管是成功的还是失败的），那么就会给我们日后的管理工作积累下巨大的宝库；当然我们培养人要分清一个原则：我们只培养那些有意识去追求进步的人，没有上进心的人不值得培养测试技术管理_体会收获曾经一个领导对我说你们测试的工作量不饱满，大家有很多时间去写文档去学习，我这样回答他：“一个程序员一个月可以写多