商务运营管理月总复习市公开课一等奖百校联赛获奖课件.pptx

主讲人：刘世民主讲人：刘世民时间：时间：11月月1第第1页页LOGO复习思绪：回归教材，回归真题PPT中标注红色部分为重点2策略篇策略篇第第2页页LOGO一、知识点归纳一、知识点归纳l输入输入-输出循环输出循环：将包含土地、劳动力、资金和：将包含土地、劳动力、资金和企业家在内输入转化为商品或服务输出方式（商企业家在内输入转化为商品或服务输出方式（商品或服务也能够作为其它过程输入）。品或服务也能够作为其它过程输入）。l生产要素生产要素：生产商品和服务需要资源，包含土地、：生产商品和服务需要资源，包含土地、劳动力、资金和企业家。劳动力、资金和企业家。第1章运行管理引论运行管理引论第第3页页LOGO第1章l土地：包含全部自然资源，含地下矿藏、水和海中鱼。土地：包含全部自然资源，含地下矿藏、水和海中鱼。l劳动力：全部工作劳动者体力和脑力技能。劳动力：全部工作劳动者体力和脑力技能。l资金：企业所拥有、用于更方便和更有效地制造产品一切。资金：企业所拥有、用于更方便和更有效地制造产品一切。l企业家：能够组织其它生产原因开启生产过程人。他们努企业家：能够组织其它生产原因开启生产过程人。他们努力假如失败，则负担损失风险；假如成功，将会取得利润力假如失败，则负担损失风险；假如成功，将会取得利润回报。回报。l转化过程：在运行过程中将输入变为输出。转化过程：在运行过程中将输入变为输出。第第4页页LOGO第1章运行经理运行经理：为了确保组织有效运行，负责过程设计、工作计：为了确保组织有效运行，负责过程设计、工作计划与实施人划与实施人。l过程设计过程设计：关注生产或服务提供实物背景，如厂房和机械：关注生产或服务提供实物背景，如厂房和机械设备。设备。l工作计划工作计划：包括制订各类作业程序，以展开企业各项计划：包括制订各类作业程序，以展开企业各项计划工作。工作。l实施实施就是确保计划和意图得到实际执行。就是确保计划和意图得到实际执行。注意注意:本部分为运行经理职责。本部分为运行经理职责。第第5页页LOGO第1章l制造过程选择：企业必须做出关于所用生产方法决议。制造过程选择：企业必须做出关于所用生产方法决议。l标准化产品标准化产品：企业生产一样产品，通常以低价、端详销售。：企业生产一样产品，通常以低价、端详销售。l生产多样性生产多样性：企业生产可广泛选择不一样产品，经常以低：企业生产可广泛选择不一样产品，经常以低产量输出、高价格销售。产量输出、高价格销售。l定制化产品定制化产品：为特定用户生产个性化产品。：为特定用户生产个性化产品。第第6页页LOGO 第1章图图1-141-14制造过程选择制造过程选择（P18P18）1 1、生产线或者大规模生产；、生产线或者大规模生产；2 2、批量生产；、批量生产；3 3、加工车间生产或包工生产。、加工车间生产或包工生产。教材教材1717页倒数第二段了解为主页倒数第二段了解为主。第第7页页LOGOl以产品为关注焦点：企业尤其关注用户购置产品。以产品为关注焦点：企业尤其关注用户购置产品。l以过程为关注焦点：企业尤其关注怎样提供服务。以过程为关注焦点：企业尤其关注怎样提供服务。l大规模服务大规模服务：大量用户尽快经过服务过程，价值增值在：大量用户尽快经过服务过程，价值增值在后台实现，以产品为关注焦点，提供标准化产品和服务。后台实现，以产品为关注焦点，提供标准化产品和服务。l单店式服务单店式服务：努力应对大量用户同时适应单个用户需求：努力应对大量用户同时适应单个用户需求服务。服务。l l专业化服务专业化服务专业化服务专业化服务：满足用户专门需要服务，通常成本较高。：满足用户专门需要服务，通常成本较高。第1章第第8页页LOGOl成本：制造商品或提供服务所支出货币数量。成本：制造商品或提供服务所支出货币数量。l固定成本固定成本：不论生产多少数量产品都不变那部：不论生产多少数量产品都不变那部分成本。租金、税率、保险。分成本。租金、税率、保险。l可变成本可变成本：伴随产量多少而改变那部分成本。：伴随产量多少而改变那部分成本。不生产其为零，产量增加、可变成本增加。不生产其为零，产量增加、可变成本增加。l总成本总成本：制造商品或提供服务全部成本。：制造商品或提供服务全部成本。总成本总成本=固定成本固定成本+可变成本。可变成本。第1章第第9页页LOGOl平均成本：制造单位产品成本。平均成本：制造单位产品成本。平均成本平均成本=总成本总成本/生产数量生产数量l收入收入：从销售产品或提供服务业务中收到货币数量。：从销售产品或提供服务业务中收到货币数量。l平均收入平均收入：销售每单位产品所得到货币数量，即销售价格。：销售每单位产品所得到货币数量，即销售价格。l利润：从全部销售收益中扣除全部成本后盈余货币数量。利润：从全部销售收益中扣除全部成本后盈余货币数量。l单位利润单位利润=平均收入平均收入 平均成本平均成本第1章第第10页页LOGOl亏损：当总成本大于总收入时出现损失，企业为填亏损：当总成本大于总收入时出现损失，企业为填补其成本不得不支出额外货币数量。补其成本不得不支出额外货币数量。l盈亏平衡分析：研究在可能产量水平下成本与收入盈亏平衡分析：研究在可能产量水平下成本与收入之间关系一个方法。方便确定刚好能够填补成本销之间关系一个方法。方便确定刚好能够填补成本销量和输出水平，同时也表明实际生产和销售量比这量和输出水平，同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多要么少。影响其分析缺点是无法绘制个数字要么多要么少。影响其分析缺点是无法绘制企业拥有库存水平；企业拥有库存水平；l盈亏平衡点：既没有盈利也没有亏损时输出水平。盈亏平衡点：既没有盈利也没有亏损时输出水平。总收入总收入=总成本。总成本。第1章第第11页页LOGO图图1-51-5盈亏平衡图（盈亏平衡图（P27P27，计算和画图），计算和画图）盈亏平衡图特征：盈亏平衡图特征：l1.在一定时期工作总量是有限；在一定时期工作总量是有限；l2.固定成本与产量无关；固定成本与产量无关；l3.产量增加，可变成本上升；产量增加，可变成本上升；l4.利润利润=收入收入 成本；成本；l5.盈亏平衡点出现在收入等于总成本时产量水平。盈亏平衡点出现在收入等于总成本时产量水平。第1章第第12页页LOGOl产品属性：从一个产品本身发觉那些特征。产品属性：从一个产品本身发觉那些特征。l产品性能：产品怎样很好地实现其各项功效。产品性能：产品怎样很好地实现其各项功效。l符合性质量符合性质量：从产品或服务满足明示要求角度观察质量。：从产品或服务满足明示要求角度观察质量。l供给链：从产品生产到产品提供一系列过程连接起来形供给链：从产品生产到产品提供一系列过程连接起来形成供给链条。成供给链条。l全方面质量管理全方面质量管理：它以确保供给链上将每个过程能够正：它以确保供给链上将每个过程能够正确地执行为基础管理方式。确地执行为基础管理方式。第1章第2章质量管理质量管理第第13页页LOGOl产出率管理产出率管理：确保最大百分比将无缺点商品提供给用：确保最大百分比将无缺点商品提供给用户过程。户过程。l验收抽样验收抽样：指检验制造产品样本以判定产品总体质量：指检验制造产品样本以判定产品总体质量水平。水平。l统计过程控制统计过程控制：基于全部输出工作进行抽样，不但检：基于全部输出工作进行抽样，不但检出缺点，还关注过程输出趋势方法。出缺点，还关注过程输出趋势方法。第2章第第14页页LOGO标杆超越标杆超越：学习最正确通例，确定最低可接收标准，：学习最正确通例，确定最低可接收标准，以最小成本到达要求质量。完成这些以后，企业就以最小成本到达要求质量。完成这些以后，企业就确立了生产特定商品最好惯行。确立了生产特定商品最好惯行。lSERVQUAL：包含可靠性、响应性、能力、可访问、：包含可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、了解、有形性等一系礼貌、沟通、可信性、安全、了解、有形性等一系列原因组成服务质量模型。列原因组成服务质量模型。l差距分析：确定我们期望接收服务与实际接收服务差距分析：确定我们期望接收服务与实际接收服务之间存在差距原因过程。之间存在差距原因过程。第2章第第15页页LOGO追求质量当代方法：追求质量当代方法：1、维持高质量与大规模生产和低成本是完全一致；、维持高质量与大规模生产和低成本是完全一致；2、将组织决议视为一个整体，而且质疑为何诸如设计和、将组织决议视为一个整体，而且质疑为何诸如设计和销售这些不一样工作方面要分离开来；销售这些不一样工作方面要分离开来；3、抛弃职能边界，并以满足用户群需要为关注焦点建立、抛弃职能边界，并以满足用户群需要为关注焦点建立团体。团体。P56-57 页计算页计算第2章第第16页页LOGOl控制环控制环：利用可用数据，检验受控过程流程，并与确：利用可用数据，检验受控过程流程，并与确立标准进行比较。比较实际发生情况统计数据和标准立标准进行比较。比较实际发生情况统计数据和标准所期望结果，然后提出使实际绩效与标准匹配提议所期望结果，然后提出使实际绩效与标准匹配提议.（P63画图并解释）画图并解释）l l过程过程过程过程：受到控制系统一部分。：受到控制系统一部分。l输出输出：过程结果并可作为控制基础。：过程结果并可作为控制基础。l测量测量：按照一定时间间隔搜集输出数据。：按照一定时间间隔搜集输出数据。第3章计划与控制计划与控制第第17页页LOGOl统计数据统计数据：从所搜集输出数据中获取信息，为了与既定标：从所搜集输出数据中获取信息，为了与既定标准进行比较，有可能利用几个不一样时期数据。准进行比较，有可能利用几个不一样时期数据。l标准标准：期望输出结果。：期望输出结果。l比较比较：考虑实际绩效与期望绩效之间差异。：考虑实际绩效与期望绩效之间差异。l决议制订者决议制订者：分析比较结果，并结合其它全部相关信息，：分析比较结果，并结合其它全部相关信息，管理输入以实现达成一致标准要求继续个人或团体。管理输入以实现达成一致标准要求继续个人或团体。l输入输入：过程需要各种类型实物、资金、数据输入，输入特：过程需要各种类型实物、资金、数据输入，输入特征决定过程实际绩效。征决定过程实际绩效。第3章第第18页页LOGO控制组成部分：控制组成部分：1、基本输入、基本输入-输出转换过程；输出转换过程；2、基本过程输出测量过程；、基本过程输出测量过程；3、反馈过程；、反馈过程；4、采取办法过程。、采取办法过程。改进制造过程：改进制造过程：有效改进能够降低成本，提升生产率或改进成品，使其有效改进能够降低成本，提升生产率或改进成品，使其更据市场更据市场竞争力；潜在改进是使产品满足质量标准能力愈加稳定；竞争力；潜在改进是使产品满足质量标准能力愈加稳定；制造过程改进领域：制造过程改进领域：1、检测程序；、检测程序；2、物料及其移动；、物料及其移动；3、搬运；、搬运；4、包装；、包装；第3章第第19页页LOGOl服务质量决定原因服务质量决定原因（P68P68，画图和结合材，画图和结合材料分析）：料分析）：第3章第第20页页LOGOl职位设计与激励（职位设计与激励（P76）：其目标在于形成）：其目标在于形成一个工作方式，满足用户目标或规格，同时一个工作方式，满足用户目标或规格，同时满足组织目标，如成本和生产率，并被完成满足组织目标，如成本和生产率，并被完成工作得个人所接收。工作得个人所接收。必须在用户需要、组织必须在用户需要、组织需要和员工需要之间达成平衡。一项令人厌需要和员工需要之间达成平衡。一项令人厌烦任务通常需要高工资作为激励原因，而高烦任务通常需要高工资作为激励原因，而高生产力通常会收到财务回报。生产力通常会收到财务回报。第3章第第21页页LOGO变革管理障碍：变革管理障碍：1、高级管理层对未来计划态度；、高级管理层对未来计划态度；2、正式变革战略缺位；、正式变革战略缺位；3、管理整合不良；、管理整合不良；4、企业内部培训过程不良；、企业内部培训过程不良；5、管理工作态度不良。、管理工作态度不良。投资评定关键事项（投资评定关键事项（85）：）：1.衡量投资成本和效益最好依据是什么；衡量投资成本和效益最好依据是什么；2.企业怎样才能处理现金流变动时间差异；企业怎样才能处理现金流变动时间差异；3.怎样将风险分配到各种计算中；怎样将风险分配到各种计算中；第3章第第22页页LOGOl项目项目：是指只发生一次、不太可能重复运行活动。：是指只发生一次、不太可能重复运行活动。从管理角度看项目标三个特征：从管理角度看项目标三个特征：1、结果：用户确实期望从项目中得到什么；、结果：用户确实期望从项目中得到什么；2、时间；何时交付结果；、时间；何时交付结果；3、费用：用户支付什么或交付项目标成本。、费用：用户支付什么或交付项目标成本。项目生命周期理论：项目生命周期理论：1、早期项目计。第一次与用户接触就项目标一些初步计划、早期项目计。第一次与用户接触就项目标一些初步计划有必要在总体参数上达成一致并签署相关文件，尤其是有必要在总体参数上达成一致并签署相关文件，尤其是结果、时间和费用方面达成一致，乙方还需要任命项目结果、时间和费用方面达成一致，乙方还需要任命项目经理。经理。第4章项目管理项目管理第第23页页LOGO任务层次：意味着一个大型项目能够分解成一系列小型项任务层次：意味着一个大型项目能够分解成一系列小型项目。这些小型项目本身也可能深入分解，直到得到一系列目。这些小型项目本身也可能深入分解，直到得到一系列可识别项目为止。可识别项目为止。2、主要项目活动：主要项目活动为用户提供最终结果。项、主要项目活动：主要项目活动为用户提供最终结果。项目经理关注是组建项目团体，建立工作模式，细化天天工目经理关注是组建项目团体，建立工作模式，细化天天工作计划，处理问题和控制。作计划，处理问题和控制。3、项目终止：包含结果、时间和费用最终评价、向用户或、项目终止：包含结果、时间和费用最终评价、向用户或最终使用者提交项目结果或汇报结论、为外部用户安排最最终使用者提交项目结果或汇报结论、为外部用户安排最终止算、对项目进行正式评价等。终止算、对项目进行正式评价等。第4章第第24页页LOGO 项目团体：不是在固定编制基础上执行共同工项目团体：不是在固定编制基础上执行共同工 作，而是由与用户需求相关技能员工组成，在作，而是由与用户需求相关技能员工组成，在 从事其它工作之前完成该项目。从事其它工作之前完成该项目。职能矩阵：设有一位项目经理协调现有职能教授全部职能矩阵：设有一位项目经理协调现有职能教授全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定结果。工作。经理负责预算，与职能经理协商指定结果。职能经理指导员工在要求预算分配之内达成各项结职能经理指导员工在要求预算分配之内达成各项结果。果。项目矩阵：项目经理在约定时期内将员工分配到一个项目矩阵：项目经理在约定时期内将员工分配到一个项目。项目经理变成为全部项目人员直线经理，并项目。项目经理变成为全部项目人员直线经理，并对他们工作负责。这个系统处理了控制、沟通和保对他们工作负责。这个系统处理了控制、沟通和保持全体员工，以项目为关注焦点问题。持全体员工，以项目为关注焦点问题。第4章第第25页页LOGOl平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，他们共同负平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，他们共同负责要完成工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何时责要完成工作。职能矩阵和项目矩阵确保在任何时间节点上命令统一，而平衡矩阵允许愈加灵活安排，间节点上命令统一，而平衡矩阵允许愈加灵活安排，对应地一个人能够就自己工作不一样方面向不一样对应地一个人能够就自己工作不一样方面向不一样经理负责。经理负责。l工作分解结构工作分解结构(WPS)：检验工作得各个组成部分，：检验工作得各个组成部分，确保该工作能够按照逻辑次序开展。确保该工作能够按照逻辑次序开展。l紧前关系紧前关系：表明了一项活动必须另一项活动开始之：表明了一项活动必须另一项活动开始之前完成。前完成。第4章第第26页页LOGOl时间驱动预计时间驱动预计：不论怎样配给资源，都要在要求时间期：不论怎样配给资源，都要在要求时间期限内完成活动。限内完成活动。l资源驱动预计资源驱动预计：活动连续时间经常取决于所使用资源。：活动连续时间经常取决于所使用资源。假如资源是固定和可利用，那么活动连续时间能够依据假如资源是固定和可利用，那么活动连续时间能够依据工作速度进行预计。工作速度进行预计。l自上而下预计：直接预计完成整个项目或主要子项目标自上而下预计：直接预计完成整个项目或主要子项目标可能时间。在这种情况下，总连续时间为确定子活动连可能时间。在这种情况下，总连续时间为确定子活动连续时间目标提供了框架。续时间目标提供了框架。l自下而上预计：利用在工作分解结构中识别出来各项任自下而上预计：利用在工作分解结构中识别出来各项任务时间预计，得到完成整个项目所需要时间。务时间预计，得到完成整个项目所需要时间。l关键工序分析：确定完成一项活动所需时间一系列连续关键工序分析：确定完成一项活动所需时间一系列连续关键活动。关键活动。第4章第第27页页LOGO项目排程：教材110-116页要求会画项目排程表和关键工序分析图。第4章第第28页页LOGO供给与需求管理生产战略计划生产战略计划：对产能、工厂选址及过程设计长久观：对产能、工厂选址及过程设计长久观点。点。影响供给及需求预测原因：影响供给及需求预测原因：组织与经济、社会、政治和技术环境相互作用；组织与经济、社会、政治和技术环境相互作用；组织利用竞争与合作方式与各种市场上个人或组织组织利用竞争与合作方式与各种市场上个人或组织相互作用；相互作用；组织会检验按照现有计划进行逻辑结果；组织会检验按照现有计划进行逻辑结果；预测与计划和预算相关；预测与计划和预算相关；预测与期望、士气、动机和组织未来愿景相关。预测与期望、士气、动机和组织未来愿景相关。第5章第第29页页LOGOl综累计划：确立一套政策，以平衡未来数月内供给综累计划：确立一套政策，以平衡未来数月内供给和需求。这将极大地影响资源配置、劳动力规模、和需求。这将极大地影响资源配置、劳动力规模、所需分包商安排、处理供给商问题、建立库存和现所需分包商安排、处理供给商问题、建立库存和现金流预测等等。金流预测等等。l统计预测统计预测：回顾过去一个时期数据序列，比如过去：回顾过去一个时期数据序列，比如过去一个时期内某件产品需求，并从这些数据中提取关一个时期内某件产品需求，并从这些数据中提取关键细节，比如平均需求和趋势，进而依据这些数据键细节，比如平均需求和趋势，进而依据这些数据制订未来预测。制订未来预测。第5章第第30页页LOGOl多原因指数法：利用与产品潜力紧密相关假设或统计多原因指数法：利用与产品潜力紧密相关假设或统计分析变量，间接地测量市场潜力。分析变量，间接地测量市场潜力。l回归分析法：利用类比方法来改进所得到预计值一个回归分析法：利用类比方法来改进所得到预计值一个统计方法。统计方法。l指数平滑法：一个意在发觉和纠正预测系统错误技术指数平滑法：一个意在发觉和纠正预测系统错误技术方法（该方法计算与画图）。方法（该方法计算与画图）。第5章第第31页页LOGO预测存在问题：预测存在问题：不能预测整个时间序列中猛烈改变；不能预测整个时间序列中猛烈改变；有些改变是企业本身行为；有些改变是企业本身行为；并不能确保预测成功；并不能确保预测成功；简单预测技术最好，因为结果需要更多员工了解。简单预测技术最好，因为结果需要更多员工了解。第5章第第32页页LOGO产能管理影响原因产能管理影响原因：供给上限供给上限；时间时间；环境环境；额外库存；额外库存；系统柔性系统柔性。第5章第第33页页LOGO企业处理压货、缺货方法：企业处理压货、缺货方法：裁员裁员 尝试改进产能柔性，尝试改进产能柔性，对用户承诺一个交货日期；对用户承诺一个交货日期；企业能够利用加班或者分包来扩大产能；企业能够利用加班或者分包来扩大产能；把整年作为一个整体来扩大产能，而且在产能过多时把整年作为一个整体来扩大产能，而且在产能过多时扩大销售扩大销售第5章第第34页页LOGO物料流计划与控制物料流计划与控制持有库存原因持有库存原因：1、存放成品以降低过程震荡；、存放成品以降低过程震荡；2、原材料库存能够对应不停改变供给；、原材料库存能够对应不停改变供给；3、持有半成品库存能够在机器发生故障和质量出现问题、持有半成品库存能够在机器发生故障和质量出现问题 时，后续生产能够继续；时，后续生产能够继续；4、库存中集放着大量不一样类型产品，合理进行配送使、库存中集放着大量不一样类型产品，合理进行配送使 运输愈加经济；运输愈加经济；5、为了采购或生产经济性，寻求采购或制造大批量；、为了采购或生产经济性，寻求采购或制造大批量；6、为了提供适当服务，库存水平不得不维持下去；、为了提供适当服务，库存水平不得不维持下去；7、持有库存，可能更轻易管理运行。、持有库存，可能更轻易管理运行。第6章第第35页页LOGO库存成本类型库存成本类型1、持有库存成本；、持有库存成本；2、获取库存成本；、获取库存成本；3、断货和违约成本：、断货和违约成本：经济批量：总成本最小时批量大小；经济批量：总成本最小时批量大小；经济批量和经济批量总成本公式（经济批量和经济批量总成本公式（p162）第6章第第36页页LOGO改变产能策略：改变产能策略：1.采取灵活劳动力排程，雇佣兼职人员；采取灵活劳动力排程，雇佣兼职人员；2、采取多用途劳动力；、采取多用途劳动力；3、勉励用户参加；、勉励用户参加；4、利用分包与其它提供者共享能力；、利用分包与其它提供者共享能力；需求管理策略：需求管理策略：1、利用价格及促销伎俩将需求转移到能力过剩时间；、利用价格及促销伎俩将需求转移到能力过剩时间；2、在能力过剩时候创造新需求；、在能力过剩时候创造新需求；3、要超额需求时为用户开发补充服务；、要超额需求时为用户开发补充服务；4、用户预约系统；、用户预约系统；5、排队。、排队。第6章第第37页页LOGO供给链管理：利用高效信息管理系统将供给链全部活供给链管理：利用高效信息管理系统将供给链全部活 动整合，以取得稳定竞争优势。动整合，以取得稳定竞争优势。销售管理：商品从生产点到销售点物理移动集中化管理，销售管理：商品从生产点到销售点物理移动集中化管理，包含商品存放与运输。包含商品存放与运输。制造背景下管理物料流方法：制造背景下管理物料流方法：1、科学库存管理；、科学库存管理；2、制造资源计划；、制造资源计划；3、按时制；、按时制；4、最优化生产技术。、最优化生产技术。第6章第第38页页LOGO科学库存管理：单独考虑每一个库存持有步骤，这有利于科学库存管理：单独考虑每一个库存持有步骤，这有利于分析和考虑成本平衡。分析和考虑成本平衡。物料资源计划：作为一项实践，计划一个制造系统库存和物料资源计划：作为一项实践，计划一个制造系统库存和物料流。物料流。按时制按时制：为了防止缓冲库存广泛使用，集中于创建一个简：为了防止缓冲库存广泛使用，集中于创建一个简单系统来实现对物料流控制。单系统来实现对物料流控制。按时制作用按时制作用是消除浪费，包是消除浪费，包含过量库存，不良质量和因为机器故障造成延误等实际上含过量库存，不良质量和因为机器故障造成延误等实际上不增加产品价值活动。不增加产品价值活动。最优化生产技术最优化生产技术：使用基于计算机计划来防止过长计划制：使用基于计算机计划来防止过长计划制订周期。订周期。第6章第第39页页LOGOl生产率生产率：从输入到输出转化效率。：从输入到输出转化效率。l学习学习：包括输入、输出和生产率在一段时间内转化效率。：包括输入、输出和生产率在一段时间内转化效率。l柔性：柔性：快速、低成当地从提供一个产品或服务能力转换快速、低成当地从提供一个产品或服务能力转换为提供另一个产品或服务能力。为提供另一个产品或服务能力。第7章运行战略运行战略第第40页页LOGOl全方面管理：全方面管理：确保全部利益相关方对企业满意同时，确保全部利益相关方对企业满意同时，又充分考虑环境保护和可连续发展全方位管理。又充分考虑环境保护和可连续发展全方位管理。l可连续发展：既满足当代人需要，又不透支后代人可连续发展：既满足当代人需要，又不透支后代人满足其本身需要能力发展方式。满足其本身需要能力发展方式。l环境评价：包含运行许多方面，比如，能源和原材环境评价：包含运行许多方面，比如，能源和原材料起源、过程有效性、废物处置与管理、运输、包料起源、过程有效性、废物处置与管理、运输、包装和健康安全问题。装和健康安全问题。第7章第第41页页LOGO祝大家顺利经过考试第7章第第42页页