内控体系建设介绍.doc

内控体系建设咨询介绍国际内控协会ICI中国总部2012年4月联系人：孙月红联系电话：[phone]邮箱：icisunzhuli目 录第一部分：关于我们2一、国际内部控制协会ICI中国总部简介2二、我们的优势3第二部分：内控体系建设的必要性4一、满足监管要求4二、提升公司管理水平4三、保证公司持续健康发展5第三部分：企业内控体系团队建设6一、项目启动阶段团队培训6二、企业内控体系建设现状分析团队交流6三、企业内控体系建设解决方案交流培训7四、企业内控体系建设解决方案实施辅导7第四部分：解决思路、工作任务及工作成果7一、建立一流规范化管理的企业7二、内控体系建设分阶段解决思路8三、项目工作实施程序9四、项目实施工作成果12第五部分：项目实施组织与团队13第六部分：关于贵公司关心的几个问题15第一部分：关于我们一、 国际内部控制协会ICI中国总部简介国际内部控制协会简介国际内部控制协会（the Internal Control Institute，英文简称 ICI )是2002年美国萨班斯奥克斯利法案(“Sarbanes-0xley Act of 2002”，SOX，简称萨奥法案)出台后成立的专门致力于内部控制和公司治理的教育组织和智囊机构，是国际内部控制领域职业团体的代表机构。会长：威廉E.佩里 国际内部控制协会ICI创始人及会长 美国注册会计师、高级国际注册内部控制师美国质量保证协会（QAI）的创始人和执行董事曾担任美国质量管理协会（QAI）首席执行官25年具有丰富的实务经验，撰写了50多本著作包括编写美国注册会计师协会的标准、参与由IBM资助的定义计算机控制的里程碑项目并且是美国马科姆 波多里奇国家质量奖评审员中方执行机构简介中经安信息科技(北京)有限公司是国内独家与国际内部控制协会(Internal Control Institute)结成合作伙伴关系的公司。公司自成立以来，一直秉持科学严谨的治学态度、求真务实的工作作风和与国际接轨的服务理念。公司最早引进国际内部控制协会以萨奥法案和COSO内部控制框架标准开发企业内部控制和公司治理产品。为中国企业构建内部控制系统框架、标准和指南提供参照体系，帮助企业开发基于信息技术环境下的内部控制系统，提供全方位、专业化和可操作的实用评估工具及软件。目前，中经安公司已经拥有一批具有内部控制、公司治理和操作风险管理实务经验的国内外专家，立足国内，借鉴国际研发出一系列内控教学课程。竭诚为广大已成长起来的中国企业实现基业长青、建成百年老店而不懈努力。国际内部控制协会ICI中国总部权威、务实的企业内部控制与风险管理咨询机构国际注册内部控制师资格认证培训品牌供应商全国1+N项目内部控制师岗位技能职业培训唯一授权机构实战型内控管理培训专业培训机构中国就业促进会会员单位二、 我们的优势问题的关键我们的应对注重风险与效率的协调在建立内部控制体系，完善风险防范过程中，一些企业担心加强内部控制会影响业务开展、降低运营效率，导致推进内部控制建设时有疑虑或抵触理顺组织结构，明确职责和流程，提高效率；通过风险评估，加强高风险点的关键控制，去除不必要控制点；不是简单地采取约束，而是约束和激励手段并用；强调可操作性写一份大而全的企业内部控制制度也许并非难事，而如何将其有效推进和执行才是真正的难题，很多企业的风险管理制度非常完美，却只是摆在桌上、挂在墙上让客户全面参与到项目过程中；不追求一步到位、大而全；流程化、表单化、智能化，提供大量可操作的管理工具，强化内审内控部门职能重视知识传递与持续改进每个企业有自身独特的业务流程和企业文化，企业管理人员对企业更为熟悉和了解，如果咨询方案与企业实务变成两张皮，则项目往往会失败在项目结束后会对客户企业进行持续跟踪和回访，对实施中遇到的各种问题进行完善；提升企业内控人员专业技能，既授之以鱼，亦授之以渔考虑反舞弊及本土环境因素一些企业在进行风险管理改进和内控建设时，或对舞弊风险重视不够，或对我国企业经营环境了解不足，或缺乏相应的专业经验，导致内控制度形同虚设在进行企业内部控制设计时，结合本土环境因素，充分考虑潜在的舞弊风险，通过职责分离、完善流程、强化记录与核查等控制手段来防范舞弊先进的信息技术很多企业往往没有借助信息系统进行内部控制的针对化管理，使得内部控制建设难以低成本而有效的实施我们有丰富的企业信息系统对接实施经验，并能很好地协助客户建设相应的内控信息化系统第二部分：内控体系建设的必要性一、 满足监管要求n 法律法规要求：贯彻我国新会计法、内部会计控制规范、企业内部控制基本规范以及适应财政部会、证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门发布的企业内部控制配套指引等相关规定的必然要求。n 上市公司要求：上市是客户公司的重要举措和历史性机遇，满足合规性要求放在首位，确保上市不因内控审计成为障碍。同时企业有义务接受上市地的证券监管制度约束，并需要在资本市场上树立良好的形象。n 市场竞争要求：建立现代企业制度，完善法人治理结构，实现经营机制的转换，加强企业管理，提高企业经济效益和参与市场竞争的客观需要。n 持续发展要求：建立统一规范的内部控制制度，使公司各项规章制度成为一个有机的统一体，成为系统性、实用性、可操作性、完整性、合法性和包容性很强的内部管理制度，将更为有效地体现公司管理理念和要求。n 专业化要求：如何在各种企业内控规范要求的框架下建立一套内控体系是一项全新的工作，这就需要根据相关法规的要求，结合专业机构提供的工具、方法和建议，建设客户公司的内部控制体系。二、 提升公司管理水平 建立内部控制规范体系是企业提升管理水平的自身需求。内部控制规范体系的建立及实施状况，关系到企业的兴衰成败。完善的内控将使公司的经营管理更加有效，对于提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，具有重要意义。内部控制体系建设是公司有效通过资源配置实现最终业务目标的内部协调机制，不同公司根据其业务特点及管理偏好有不同的控制重点，涉及人力资源、资金、自然资源、社会资源、政府资源等，内部控制系统通过企业内部资源配置、协调监督管理、事后反馈等方式，最终实现业务目标，为客户提供价值。三、 保证公司持续健康发展 企业需要加强内部控制以保证公司持续健康发展，业务的扩张和经营环境的变化要求相应的调整企业的组织管控和管理流程。典型的企业组织演变模型，下图所示。第三部分：企业内控体系团队建设一、 项目启动阶段团队培训1、 企业内控部门（筹）负责人及工作人员：培训对象：企业内控部负责人及工作人员。培训主题：企业内部控制岗位技能理论与实务培训。培训内容：为企业内控从业人员提供系统专业内控技能培训。培训目的：为企业组建内控部门提供合格人才。培训时间：3-5天或贯穿整个咨询项目培训师资：待定2、 企业项目启动会培训：培训对象：企业中层以上领导。培训主题：企业咨询项目启动动员培训。培训内容：项目背景介绍，项目组成员介绍，项目内容及目标，项目组工作安排，项目关键成功因素。项目背景介绍、项目组成员介绍、项目内容及目标成果、项目组工作安排、项目成功关键因素等。目的是让员工理解 目标成果、项目组工作安排、项目成功关键因素等。培训目的：让员工理解本次咨询的意义、咨询公司的工作方法、咨询项目的时间节点、咨询过程中咨询师需要客户方的哪些配合等，保证咨询项目顺利实施。培训时间：1-2小时。培训师资：咨询项目经理等。二、 企业内控体系建设现状分析团队交流培训对象：企业中层以上领导。培训主题：企业内控体系建设的现状、问题分析培训内容：(1)通过对比制造行业先进水平，分析企业目前内控体系建设中存在的问题，并结合企业的特点，指出问题存在原因及相应的解决方法；(2)构建全面的企业内控体系建设思维，寻求在通货膨胀，资源紧缺的环境下，运营管理改善的有效方法； 培训目的：跳出国内传统的内部控制框架，从COSO内控框架入手结合五部委内控指引，打造企业自己的内控系统。培训时间：0.5天培训师资：咨询项目经理等。三、 企业内控体系建设解决方案交流培训培训对象：企业中层以上领导。培训主题：企业内控体系建设解决方案沟通交流培训内容：讲解咨询方案形成的过程；讲解咨询方案中每一块内容：包括内控体系建设的方法、内控体系建设在企业中的应用及与各岗位的关系；培训目的：让员工通过培训掌握咨询方案与自身工作的关系，并努力参与对咨询方案的修改提出建议。培训时间：1-2天培训师资：ICI专家以及咨询项目经理等。四、 企业内控体系建设解决方案实施辅导培训对象：企业中层以上领导，相应模块员工。培训主题：企业内控体系建设解决方案实施辅导。培训内容：内控体系建设解决方案每一模块需要实现的工作目标内控体系建设解决方案实施中各相关岗位的责任；实施过程中可能遇到问题的解决方法；其它与实施相关的知识培训。培训目的：通过培训提高企业员工对项目解决方案的掌握程度，提升企业员工的信心，促进企业运营规范化。培训时间：1-2天培训师资：ICI专家以及咨询项目经理等。第四部分：解决思路、工作任务及工作成果 一、 建立一流规范化管理的企业企业建立内控体系过程中需要了解的问题： 二、 内控体系建设分阶段解决思路（部分）阶段模块内容实例：其中以内控管理诊断模块为例，需要明确内控目标，对流程制度进行梳理，对比COSO的内控要素标准，进行差异分析。对企业内控管理的诊断往往是以COSO三维框架为依据，结合企业特点，选择某一维度为主线，在其他两个维度展开差异分析和评价。三、 项目工作实施程序(一)、 项目启动阶段项目启动阶段确定项目领导小组根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组，直接监督管理项目的开展；确定双方项目主要负责人；确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选；确定项目计划由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划：项目详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备；根据经验提出初步计划建议；准备项目开展所需的资料、表格等；确定联合工作组根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责；拟定工作计划和时间进度；拟定调查分析计划；针对项目需要对联合工作组成员进行培训。(二)、 项目分析阶段调查分析管理状况全面调查虽然项目要解决一个或几个重点问题，顾问组仍会全面了解企业发展历史、战略、经营理念、组织、管理状况、经营现状等企业高层经理和各部门经理访谈，了解工作中存在问题和改进需求；根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈；主持和开展座谈会、讨论会，听取各方面人员的意见和要求；根据需要，了解客户竞争对手的情况及产业链情况。针对项目重点进行深入调研针对项目设定的重点问题进行深入调研，例如：深入了解流程各环节的目标、负责人或流转单据；深入了解相关制度、实际执行情况或制度不能执行的原因；利用分析工具对企业存在的问题进行诊断，并进一步调研、验证；形成风险管理评估报告。内控框架梳理各体系之间关系，搭建内控框架找出各体系之间的共同点和不同点，分析体系之间的衔接； 根据相关法规要求、各管理体系特点、公司经营管理实际搭建内控体系框架。(三)、 方案交流阶段体系建立内控体系建立的影响素 公司管理现状上市公司要求COSO5要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督与改进进一步发展的需要形成内控体系文件覆盖企业管理项职能覆盖COSO框架5要素覆盖上市公司18（重点12项）项规范要求:组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资产管理、研究与开发、担保业务、业务外包、财务报告、内部信息传递、信息系统（采购业务、销售业务、工程项目、全面预算、合同管理、资金活动）形成内部控制管理手册、内部控制评价报告测试运行评估与测试在完成内控体系的建设工作后，将协助客户或者客户聘请的外部审计机构对内控体系进行评估测试，并形成内部控制差距表，根据情况对内控体系进行完善和调整，以达到控制目标。运营调试推广实施(四)、 方案实施阶段支持辅导实施支持对客户公司内控体系运行情况进行持续跟踪和辅导，非常愿意就管理改善的实施与客户公司有进一步的合作四、 项目实施工作成果项目工作成果􀂄文本成果：1.内部控制现状分析报告：包括内控管理现状、风险信息收集、风险评估等；2.内部控制体系建设实施方案：包括工作方式、工作成果、工作进度、人员安排、培训安排、工作措施；3.内部控制体系框架：包括但不限于体系建设目标、依据、标准、框架、工作组织结构等；4.内部控制管理手册：风险管理策略、关键环节、关键控制点、控制措施等；5.年度内部控制自我评估报告：内部控制评价过程、内部控制缺陷认定及整改情况、内部控制有效性等；6. 制度文件修编：复核内部控制体系建设过程中涉及的制度文件，提出修改意见，并协助企业修编完毕。􀂄非文本成果：项目开展中，公司需要举办针对各层次人员的内控培训，提升相关部门和人员的内控意识和操作技能。我们的特色在于在咨询过程中手把手的教会各岗位的具体负责人员掌握内控体系的要求，懂得如何在平时的工作中进行内控工作，并且具有内控体系自我评价和发现问题解决问题的能力。在咨询结束后，公司内部人员能够全面掌握并且有能力识别新的风险加以控制，我们不仅是输血，而且增强造血功能。在培训过程中，高级管理人员可以获得国际内部控制协会颁发的“国际注册内控师”证书，骨干管理人员可以获得人力资源与社会保障部中国就业指导中心颁发的内部控制师岗位技能职业培训证书，确保形成的内控体系能够长期持久的运行。第五部分：项目实施组织与团队阶段ICI咨询组职能客户公司组职能启动阶段项目介绍,实行项目启动所需培训针对客户企业选拔的未来内控团队成员进行真正的全程实战培训，为客户企业建立自己的内控团队提供合格人选，使企业在ICI咨询项目完毕后能够使用自有人员建立企业自己的内控团队。提供所需情况以及相应资料项目分析阶段确定风险评估标准、方法和流程，提供风险评估技术和评估模板，组织项目人员共同进行风险信息收集、梳理、分析与评价；组织内控诊断的研讨与座谈，实施内控诊断，撰写内控诊断报告；按照ICI咨询人员的要求提供资料和情况，和ICI咨询人员一起按照风险评估工作标准实施风险评估工作，根据ICI咨询人员的风险分级建议，最后确定分风险分级和风险数据库结构与构成；参与内控诊断的研讨和座谈，提出相关建议项目交流阶段组织内控标准的研讨与座谈，提交内控标准报告参与内控标准的研讨与座谈，对内控标准报告提出修改建议并验收。项目实施阶段起草机制相关文件，组织相关研讨和座谈，提交文件；根据模块组织企业相应人员进行项目实施辅导。参与文件研讨与座谈，对文件提出修改建议并验收；配合ICI咨询人员组织本企业相关职工参加项目实施辅导。 人员职责分工介入客户界面时间分配项目总监与客户的高层管理者保持沟通对咨询小组提供咨询技术指导和支持，明确整体思路对提交重要报告和方案进行审阅对项目整体质量负责项目高层访谈并参与关键项目调研项目基础框架研讨项目终稿汇报与辅导全程跟踪关键指导约 个工作日项目经理与客户项目负责人沟通根据项目整体思路，落实项目框架与人员、时间安排、控制进度负责项目关键环节的研究负责项目整体统合、审查对项目整体质量负直接责任除项目总监介入的客户界面外，还包括：中层访谈、整体调研项目全程研讨与互动全程负责整体协调不低于个工作日项目组员与客户对接小组保持沟通基础资料收集与研究根据整体分工，完成片断的研究对项目片断负责，对整体项目负间接责任包括以上全部内容全力投入不低于个工作日第六部分：贵公司关心的几个问题？（贵公司提问）