设计部经理素质测评方案-(1).doc

设计部经理素质测评方案小组成员： 张建炜(组长） 黄文凯 田静莹 指导老师： 庄凌峰 设计部经理素质测评方案 一、 测评目标及其任务 测评目标：通过选拨设计部经理，对相关人员进行素质测评 ，挖掘公司优秀的储备人才，增强企业竞争力。测评任务：1、对于公司后备人才进行综合素质测评,明确后备人才优势和不足. 2、针对后备人才个人的能力素质特点，制订相应具体的培养计划。3、帮助该企业高层领导了解后备人才的整体能力特点，对后备人才的培养从而增强企业的竞争力。二、岗位说明书岗位名称设计部经理岗位编号所在部门设计部岗位定员直接上级设计部总监工资等级直接下级设计部研发人员岗位分析日期1. 本职：负责主持设计部的日常工作,并向设计总监、公司领导汇报日常工作，执行和向下传达公司的各项工作指令.职责与工作任务: 职责一职责表述：参与设计研发项目开发和投资分析工作结果分送单位工作任务参与项目开发前期的投资分析、设计、调研等项目的策划工作。 参与作出近期规划,期限一般为3至5年 对研发部的人员、资金及各项资产进行分析编制设计部的工作职责。建立研发部的沟通渠道，使之正常运转 职责二职责表述：负责开展设计的输入、验证、输出、确认的评审工作,控制设计的质量.工作结果分送单位工作任务负责组织设计管理建立健全财务核算体系和核算制度合理组织施工现场的人、财、物等生产要素，实现计划目标职责三职责表述: 参与总体规划的分析任务工作结果分送单位工作任务分析设计研发项目市场确定研发项目的要点 参与研发技术的开发及技术人才培训负责项目工程的安全生产,做到文明施工职责四职责表述：参与设计项目可研报告工作结果分送单位工作任务参加国内跟设计相关的学术研讨会参加设计创新相关的研讨培训实地考察学习其他先进设计管理理念和经验职责五职责表述：完善设计部内部基础管理工作结果分送单位工作任务 指导设计部人员工作，形成合理分工 主持项目工作会议,审定签发对内、外各类文件职责六职责表述：定期和公司沟通，回报工程进展情况工作任务定期或不定期向公司领导、职能部门报告工程进展情况随时报告重大问题或紧急情况做好施工资料的收集整理，对施工项目进行综合或专题总结职责七职责表述：负责公司授权范围内项目部的其他工作权力： 权限一： 项目决策权和设计指挥权权限二：材料询价和设备租赁权权限三：组织选聘设计部成员的建议权力权限四：对进入项目的管理人员有考核、奖罚和解聘建议权权限五:劳务选择和专业分包建议权权限六：授权范围内费用支出的批准权权限七：下级发生争议的裁决权工作协作关系： 内部协调关系公司各部门、设计部外部协调关系外部协助合作部门所需记录文档：汇报文件或报告 工作总结任职资格：教育水平本科或具有高级职称专业与设计研发相关专业经验具有符合设计部要求的资质和3年以上经验知识掌握设计、研发等有关知识具有组织管理、企业管理与公共关系等有关知识技能技巧项目管理技能、沟通技能、设计创新技能培训经历设计开发知识及技能、项目管理 工作条件及其它使用工具设备计算机、打印机、电话,设计相关设备等工作环境办公室,研发室工作时间特征工作时间比较忙备注: 以下针对设计部经理岗位素质要求，运用测评指标设计制定设计部经理的人才测评方案：三、构建设计部经理胜任素质模型1、初步确定胜任素质要素首先，测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法，从各个渠道获得数据,交由测评专家分析并汇总，这样就可以获得相关表格的内容。其次，汇总所有表格的内容,逐条讨论,合并相似的要素，并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素。设计部经理胜任素质要素初步列表胜任素质要素个人影响管理专业知识技术设计专业知识创新开发技能管理绩效信息调查和收集能力职业兴趣取向书面交流能力自我成就动机时间管理能力承受压力能力人际关系营造能力吃苦耐劳自我成就动机创新能力成本收益意识组织计划能力团队建设和协作能力灵活性和适应性积极主动性思维分析能力行为的结果导向领导指挥能力果断决策能力个人影响力人际关系营造能力说服沟通能力书面交流能力胜任素质模型分类情境测试组织管理团队建设协作能力领导指挥能力计划组织能力行为结果导向果断决策能力管理组织绩效能力面试+16PF设计专业知识职业兴趣取向自我成就动机承受压力能力创新能力技术开发能力信息调查收集能力思维分析能力工作积极性人际个人设计部经理胜任素质模型素质模型笔试2、将胜任素质要素分类首先，将上述24项素质按人际关系能力、组织管理能力、个人内在素质分类，并着手调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质。下表即是分类后的素质构成情况及重要程度调查表。初步胜任素质分类及重要程度调查表填表说明：按各个要素对设计部经理胜任工作的重要性进行打分，采用10分制,“16分表示“一般重要，“6（含）8分”表示“比较重要”，“8（含）10分”表示“非常重要”。测评维度胜任素质要素重要程度调查评分16分6(含）8分8（含)10分个人内在素质专业知识设计专业知识管理专业知识成本收益意识个人内在素质心理素质职业兴趣取向积极主动性灵活性和适应性自我成就动机思维分析能力承受压力能力创新能力吃苦耐劳个人内在素质专业技能信息调查与收集能力创新开发技能时间管理能力人际关系能力书面交流能力人际关系营造能力说服沟通能力个人影响力组织管理能力团队建设和协作能力果断决策能力领导指挥能力管理绩效组织计划能力行为的结果导向其次，由测评专家统计、分析、调整所获得的数据,取分数最高的8项素质作为素质测评的最终胜任素质,并对此8项素质的行为进行分级定义(如下表所示）。设计部经理胜任素质要素的分级定义表重要程度得分胜任素质要素级别测评得分各级别的行为定义11组织计划能力差1能够调动组织成员的积极性，相互启发补充,懂得运用工作进度表一般24善于发挥团队作用，能够发现并运用他人的优点善于运用工作进度表、考核表等工具安排工作计划良好58有目标、系统化地协调工作,能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有计划地运用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动,协调活动中的人际关系优秀 912根据工作要求和现有资源制订出合理的工作计划，对工作的优先顺序做出准确判断和安排；考虑各种可能出现的危险和问题，制定工作考察表、工作进度表，并严格执行12说服沟通能力差1观点鲜明，能明确表达自己的立场，阐述的内容有一定的针对性一般24论证严密，通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步和坚持己见之间的分寸良好58能够以理服人，并接受合理的建议，善于理解他人的建议与意见优秀 912能够坚定不移地维护自己正确的观点，能够处理一对多的辩驳9人际关系营造能力差1维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始非正式的关系一般24在工作中与同事、客户进行非正式地接触，刻意建立融洽关系良好58在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、客户进行接触，与同事、客户进行相互的家庭拜访优秀 912与同事、客户变成亲密的私人朋友，并能对人际资源进行归类管理、开发运作,能利用私人友谊扩展业务11团队建设和协作能力差1运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，以公正的态度运用职权一般24保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源和资讯；确保组织的实际需要得到满足良好58将自己定位为领导者;确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策；树立榜样,确保完成组织任务优秀 912拥有真实的号召力,提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的兴奋感9思维分析能力差1能够进行因果关系分析，发现问题的基本关系,确定需要执行的活动的先后顺序一般24能把复杂的问题、过程或项目进行系统分析，化繁为简；能够把资料中大量的信息进行归类，为决策提供参考良好58考虑讨论问题中各个方面之间的联系；能识别出问题产生的若干原因,并分析相应的对策及可能的结果优秀 912在两难问题的讨论中，将正反两方的优缺点分析得很透彻，能抓住问题的实质；能预见性地分析各种可能出现的问题,并寻找出最佳的解决策略10果断决策能力差1对存在的问题有一定的理解，能够分析正反两个方面的结果；在他人的帮助下能对情况做进一步的分析一般24能较全面地分析问题，能够分析决策的各种结果,能够提出一些建议供他人参考良好58能够运用决策,客观地分析存在的问题，采取措施；积极与他人探讨，提出合理化建议，为组织提供有力的支持优秀 912善于根据具体情况进行正确判断和果断决策,为组织在关键问题上的发展方向提出有导向性的建议11设计创新能力差1有创新能力，有一定的设计基础一般24能够将创新能力发散并运用于设计上，并且能够实施良好58有较强的创新能力和设计能力优秀 912能够在设计上提出创新性的建议,并且能够很好的实施。8成本收益意识一般24有一定的成本意识,但未采取措施控制成本良好 57掌握一定的财务知识，有控制成本的意识，并运用于管理过程中优秀810熟练运用自己掌握的财务知识，采取措施控制成本，从投入、产出的角度来处理设计项目和管理项目.最后根据调查得来的最终分数，运用加权平均法计算各个要素的权重,结果如下表所示.设计部经理8项胜任素质权重表胜任素质要素重要程度调查得分权重设计创新能力1111/81=13.5%果断决策能力1010/81=12.3%思维分析能力99/81=11。1成本收益意识88/81=9.9%人际关系营造能力99/81=11.1说服沟通能力1212/81=15。1组织计划能力1111/81=13.5团队建设和协作能力1111/81=13.5%总分81100四、选择测评方法、编制测评工具根据上述八项测评要素的特点，测评小组决定首先以心理测试从八名候选人中选四人进入第二轮，再组织四人开展无领导小组讨论、行为事件访谈法、管理游戏、公文筐测验，最终决定胜出者。若遇到平分秋色的两位候选人，可运用结构化面谈来甄选。五、实施测评1、本项目所采用的测评方法包括两部分： 第一部分为标准化心理测验，主要采取人机对话的形式，着重考察后备人才的心理特征和一些核心能力.使用的工具包括诺姆四达自主开发、拥有知识产权并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的标准化心理测验。其中通过个性测验A了解后备人才的人格特征、成就导向等心理素质；通过问题解决能力测验、创新能力测验、沟通能力测验和合作能力测验，了解后备人才的分析判断、创新思维、人际沟通、团队合作等核心能力,其结果作为后备人才评价的重要参考。 第二部分为综合能力测评,主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论（LGD）、公文筐测验(In-Basket)、行为事件面谈(BEI）和管理游戏（Game）四种方式，并结合标准化心理测验结果，目的是了解后备人才的成就导向、创新能力、分析决策、执行力、团队合作、沟通协调、影响力、学习能力、信息搜集能力等综合能力。对于一些重要的能力，通过2-3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性,减少误差。2、评委培训 为了保证以统一的标准衡量所有的后备人才，在每次测评实施前,诺姆四达都会将参与本次测评的所有评委集中起来进行培训,主要内容包括: （1)熟悉本次测评流程 (2）熟悉本次测评材料 （3）共同学习和熟悉本次测评的评价标准 （4）共同学习和明确本次测评的注意事项等 3、测评实施 为了最大程度地发挥评价中心的整体效果，诺姆四达的测评专家结合该企业的实际情况，对测评实施的每一环节和操作细则都进行了精心设计和控制,体现了评价中心“整体评价的要求: 一般流程：标准化心理测验-LGD管理游戏-公文筐测验BEI 在综合能力测评中，将后备人才分为若干组，各种评价方法交替进行。一般来说，将小组讨论安排在测评活动的开始阶段,避免随着测评活动的进行增进了后备人才相互间的熟悉程度而影响讨论效果；另一方面，将BEI安排在测评活动的最后进行（公文筐测验与BEI交替进行)，以便就后备人才在先前方法中表现出的特点进行印证,或对一些疑问进行澄清。六、测评报告 后备人才测评报告分为总体测评报告、个人测评报告和培养计划三个部分: （1）总体测评报告：就该企业参与测评的后备人才的整体能力素质特点进行说明，并结合该企业的战略、经营现状和市场形势等,对后备人才的开发和管理提出了建议。 （2）个人测评报告：对后备人才的个人能力素质特点进行说明，指出其能力优势和不足，并结合测评过程中所观察到的典型行为，对各项能力进行详细阐述。 （3）个人培养计划:在分析后备人才个人能力特点的基础上，与内部评价师一起为其制定针对性的发展目标，并结合该企业的实际情况和现有资源，提出具体的能力提升措施.七、结果反馈 所有测评活动结束后，诺姆四达的测评专家对每一名参与测评的后备人才进行了一对一的针对性反馈：与后备人才个人共同讨论其测评结果，指出其优势和不足,并针对测评对象个人的实际情况，共同探讨出合适的能力发展、素质提升的方法和具体的培养措施。通过这种互动式的反馈，既能够深化后备人才对自身能力现状的认识，同时也增强了其能力培养和提升的自觉性和主动性.八、与发展中心操作手册设计为了使该企业在今后的后备人才测评操作中有“法”可依，规范操作，在前期后备人才测评方案和技术资料的基础上，为其设计编写了一套评价中心实务操作手册和相应的测评工具库。该手册对评估模型、测评方案、技术理论等进行了详细说明,对测评各个环节的操作进行了规范化和标准化,提供了各个测评环节评分材料的模板和操作说明等.在这一系列手册的指导下，企业的内部评价师就能够独立、规范地完成企业内部后备人才的测评工作。- 16 -