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1组织行为学的研究对象与研究方法
第一章 组织行为学的对象与性质
第一节 组织行为学与管理人员
人的行为特点：A适应性；B多样性;C动态性；D可控性；E人的行为实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现.(选择）
管理者为什么要研究组织行为学？
A研究组织行为中的个体行为与管理，可以提高管理者知人善用，合理使用人才的水平；
B研究组织行为中的群体行为与管理,可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力；
C研究组织行为中的领导行为与管理，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为,掌握领导艺术,增强领导的有效性;
D研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理,充分调动各方面的积极性、主动性和创造性；
E研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可以使管理者更好地适应环境的变化,进行组织的改革，增强活力,提高绩效；
F研究组织行为学还有利于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作绩效。
第二节 组织行为学的学科性质
组织行为学是一门多学科，多层次相交叉的 边缘性 学科，又具有 两重性 和 应用性.
边缘性表现为：A多学科相交叉性、B多层次相交切性。
两重性表现为：A一般规律的自然属性、B特殊规律的社会属性。
第三节 组织行为学的产生与发展
组织行为学最先产生于20世纪50年代至60年代的美国。
美国斯坦福大学的 莱维特 教授，自1958年起正式开始用“管理心理学”名称代替原来使用的“工业心理学”名称。
第四节 组织行为学的理论体系与其相关学科的关系
影响个人行为的困素:
1 人的主观特征(A生理;B心理；C文化）
2 人所处的客观环境的各种特征（A物质环境；B社会环境；C组织内部环境；D组织外部环境）
费恰特指出，文化的功能有五点：
A文化是区别不同社会的标志；
B文化使一个社会的价值观更系统化;
C文化为社会的团结和组织的凝聚力提供了一个重要的基础；
D文化对社会结构提供材料和蓝图；
E社会和组织的文化，能够塑社会和组织的个性与性格。
第二章 组织行为学的研究方法
第一节 研究方法的主要特性 无
第二节 研究的基本过程
组织行为学的4个研究步骤：A观察和实验；B分析和评价；C预测和推断；D检查与验证。
第三节 研究的主要方法
观察法的分类，按照观察者与被观察者的关系来分:参与观察法和非参与观察法;
非参与观察法:是指观察者不参与被观察者的活动，以旁边者身份进行观察的方法.
心理测验法：所谓测验的信度,是指 可靠性。反映被测特征的真实程度.
测验的效度，是指 有效性.反映测验所预期效果的程度。
准实验法：是指研究人员在不能完全控制的情景下所进行的实验。
准实验法的分类：A间隔时序准实验法；B不等同对照组准实验法。
第四节 研究结果的统计分析法
研究结果的统计分析法（5种）:A集中趋势分析；B离中趋势分析；C抉择分析；D相关分析；E因素分析。
2个体行为与管理
第三章 个体差异与管理
第一节 认知差异与管理
社会知觉包括（4点)：A对他人的知觉;B对人际关系的知觉；C对角色的知觉；D对因果关系的知觉.
知觉过程（5个阶段）：A观察;B选择；C组织；D解释；E反应。
影响知觉的因素(2点)：A知觉对象与背景的不同配合；B知觉归类。
产生错误知觉的原因(4点)：A知觉防御；B首因效应(成见）；C晕轮效应（以点概面）;D投射（以己度人）。
美国社会心理学家 麦克里格 提出的X理论与Y理论.
Y理论的内容：
领导者对被领导者的看法：
人并非天生懒惰；人愿意承担一定的责任;个人需求能与组织相结合；人愿意自我管理和控制；人能把工作成就看作奖酬；人有较高的想象力和创造力.
相应的领导方式:
安排吸引和富有意义的工作；重视人的个性特征和需要；实现职工参与管理；鼓励职工对工作进行自我评价；多启发与诱导，多信任，多分权与授权。
美国心理学家 海德 提出了归因理论。
归因理论,一般人可以作出4种归因：A努力程度；B能力大小；C任务难度；D运气和机会.
第二节 价值观、态度差异与管理
价值观取决于 人生观 和 世界观。
态度由3种因素构成：A认知、B情感、C意向。
态度的特征：A社会性；B针对性；C协调性;D稳定性;E两极性；F间接性.
组织认同感对组织的作用？（4点）
A有认同感的员工很少离开自己的工作岗位;
B有组织认同感的员工通常表现比较出色；
C有组织认同感的员工会坚决支持组织的政策，并自觉贯彻执行；
D有组织认同感的员工把组织当作自己的家，充分发挥工作的主动性，积极性与创造性，提高组织绩效。
管理者怎样才能提高员工的组织认同感和工作参与度？
A表明他们真诚地关心着员工的利益；
B为员工创造实现个人目标的机会;
C使员工对自己的荼有更多的自主权;
D寻找机会及时奖励员工；
E同员工一起设置目标，包括对员工有重要意义的个人事业发展目标。
第三节 个性差异与管理
名解：个性，是个人所具有的各种心理特征和意识倾向的较稳定的有机组合。
个性的性质：A组合性;B独特性；C稳定性;D倾向性；E整体性。
个性倾向性特征包括：个人的兴趣、爱好、需要、动机、理想、信念、世界观、价值观、态度。
个性心理特征包括：A气质、B能力、C性格.
气质，是个人神经过程的特性相联系的行为特征。基本特征：A神经过程的强度；B均衡性；C灵活性。
气质类型及特征：
多血质：活泼型。强，均衡，灵活。适合从事公关，销售，管理夕阳企业；
胆汁质:兴奋型.强，不均衡，不灵活.适合从事外贸，信息，管理逆境企业；
粘液质:安静型.强，均衡或不均衡，不灵活。适合从事科研，会计，管理顺境企业；
抑郁质：抑郁型。弱，不均衡，不灵活。适合从事制造业，管理朝阳企业。
能力按其 适应性 可分为A智力;B专门能力;C创造力。
智力的构成：A观察力；B记忆力；C思考力;D想象力；E注意力。
智力是人的最基本的或最一般的能力.
名解：性格，是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式.是个性心理特征的核心部分。
性格的分类：
按何种心理机能占优势划分：A理智型；B情绪型；C意志型；D中间型或混合型；
按人的行为模式划分：A型：争名好胜,对人有敌意；B型：情绪稳定，活力差；C型:感情内向，被动；D型：外向，粗犷；E型：感情丰富，消极.
影响个性形成的因素:
A先天遗传因素与个性；
B后天社会环境因素与个性：（A家庭影响；B文化传统影响;C社会阶级、阶层影响）
重点大题：论叙个性差异与管理?
1知人善用；
2配备合理的领导结构(年龄结构；知识结构；专业结构）;
3选择有效的领导方式和管理方式.
控制方位论的分类:内因控制论；外因控制论。
当内因控制论者得知奖赏是以良好的技能和工作绩效为基础时，他们会更加努力。
第四章 创造性行为的培养与开发
第一节 创造性行为的特点和类型
创造性行为的特点：A首创性；B有用性;C适应性；D主动性。
创造性行为的类型：
技术发明型的创造行为；
科学发现型的创造性行为;
艺术塑造型的创造性行为：艺术的塑造包括：形象的创造；情感的创造。
组织管理型的创造性行为：这是扩散思维与关联思维的产物.
第二节 无
第三节 创造性行为人员主观特征的自我培养和测定
简答：主观特征的自我培养?
1，有明确的目标和宏伟的志向；
2，善于发现问题；
3，勤于思考；
4，富于灵活性;
5，善于应用；
6，怀有好奇心；
7,充满自信；
8，坚持独立思考；
9. ，勇于坚持到底。
创造性潜能的测定方法：RAT、TTCT。
第四节 开发创造性行为应具备的客观环境
开发创造性行为应具备的客观环境：A家庭环境；B学校环境；C组织环境;D社会环境.
第五章 事业生涯的设计、开发与管理
第一节 事业生涯及其设计与开发的概念(无）
第二节 研究事业生涯设计与开发的意义
大题：研究事业生涯的设计与开发的重要意义？
1、 有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础；
2、 可使组织减少人才流失；
3、 为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据；
4、 能促进组织和个人之间的相互了解和合作；
5、 有利于组织和本人有针对性地制订培训和开发计划;
6、 有利于人尽其才，才尽其用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。
第三节 事业生涯的管理（无）
第四节 事业生涯的选择
影响事业生涯选择的因素有：A个人条件的影响；B父母的影响；C朋友、同辈群体的影响;D社会文化因素的影响；E学校教育的影响。
霍兰德认为,个人的个性类型是职业选择的重要决定因素。
他认为有六种基本的个性定向决定人们从事职业的种类。
A现实操作型：感觉思维型，工程技术人员；
B调查研究型：直觉思维型，科研人员；
C社会型：感觉情感型,社会工作人员；
D常规（传统型):感觉思维型，办公室各类职员;
E管理型：公关行政人员；
F艺术型：直接情感型.
薛恩认为，你对自己了解得越多，你就越明显示拥有一个“职业锚"。即，在职业选择时，你所执着的一种价值观或关注焦点。
第五节 事业生涯的变动方向与发展阶段
多选:组织内部的个人事业生涯往往沿着三个方面变动：A纵向的，B横向的，C向核心的。
个人的整个生涯，按个人生命周期划分，一共有5个阶段。
成长期:出生至14岁.各种需要和幻想；
探索阶段:15—-24岁。
创立阶段:25--44岁.
维持阶段：45——64岁。
衰退阶段：65岁以上。不再是参与者。
3群体行为与管理
第六章 群体心理与行为基础
第一节 群体的定义与类型
多选：个体加入群体的6个原因：安全需要；地位需要；自尊需要；情感需要；权力需要；实现目标的需要。
多选：群体发展的5个阶段：形成阶段；震荡阶段（确定领导）；规范化阶段（成员行业达成共识）；有所作为阶段；中止阶段.
第二节 制约群体有效性的因素
大题：制约群体有效性的因素？简答或论叙
1、 群体的外部环境条件（组织战略；权力结构;正式规范；组织资源;人员甄选过程；绩效评估和奖酬体系;组织文化；物理工作环境）；
2、 群体成员资源(个人能力；性格特点）；
3、 群体结构（正式领导;群体规模:成员为奇数的群体比偶数的更受欢迎；群体构成：异质性群体运行效率会更高）；
4、 群体任务（群体规模与绩效的关系受群体任务要求的影响）。
第三节 群体规范与角色
群体规范的4个基本功能：A群体行为的标准功能；B群体行为的导向功能;C群体行为的评价功能；D群体行为的动力功能。
群体规范的形成方式:A群体成员所做的明确的说明；B群体历史上的关键事件；C私人交谊；D过去经历中的保留行为。
决定群体规范重要性的因素：A促进群体的生存;B增加群体人员行为的可预测性;C减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题；D允许成员表达群体的中心价值观。
角色特性（4种)
1角色同一性：指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。
2角色知觉：一个人对自己在某各环境中应该有什么样的行为反应的认识。
3角色期待：指别人认为你在一个特定的情境中应该作出什么样的行为反应。（心理契约应该被看作是“组织行为的权威决定者”.
4角色冲突：当个体面临多种角色期待时,就会产生角色冲突。
第四节 群体凝聚力
大题：影响群体凝聚力的因素？
1、 群体成员在一起的时间；（多，高）
2、 加入群体的难度；（难，高）
3、 群体规模;（小,高）
4、 群体成员的性别构成;(女大于男）
5、 外部威胁；(大，高）
6、 以前的成功经验。(群体有成功的表现，就容易吸引和团结成员)
第七章 群体内部互动行为
第一节 协同效应
名解：群体促进效应，指一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观,活动效率会提高，这种现场叫群体助长或促进作用。（要么更好,要么更差）
名解：协同效应，指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。
第二节 群体压力与从众
影响从众行为的2个因素：个人因素（A智力；B情绪；C自信心；D个性特点；E人际关系)；环境因素(A群体气氛；B群体竞争力;C群体凝聚力；D群体成员的共同性；E群体目标；F群体的规模）
第三节 群体沟通
沟通：是信息的传达和理解的过程，同时了民是感情的交流过程。
沟通的类型划分：
按沟通的表现形式来分,可分为：口头沟通；书面沟通；非言语性沟通;
按沟通的方向来分，可分为：上行沟通；下行沟通;平行沟通；
按组织的结构特征来分，可分为：正式沟通；非正式沟通。
管理心理学家莱维特，对组织的正式沟通进行了五种基本形式的划分：A轮式沟通；BY式沟通；C圆式沟通;D链式沟通；E全方位沟通。
组织行为学家戴维斯，对组织的非正式沟通进行了四种基本形式的划分：A集束式；B偶然式；C流言式；D单线式。其中，集束式传播是最普通的非正式沟通形式.
小道消息的三个特点：
1、 它不受管理层控制；
2、 大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠；
3、 它在很大程度上有利于人们的自身利益。
简答：有效沟通的障碍？
1、 失真源；
2、 沟通焦虑；
3、 过滤；
4、 选择性知觉；
5、 情绪；
6、 语言；
名解：沟通焦虑,指人在口头沟通或书面沟通，或两者兼而有之的沟通中感到过分紧张和焦虑.
一般人的正常说话速度是每分钟125——200个字。但是，倾听者平均每分钟可以接收400字以上的信息。
倾听的技巧：
1、 使用目光接触语;
2、 展现赞许性的点头和恰当的面部表情；
3、 避免分心的举动或手势；
4、 提问；
5、 复述；
6、 避免中间打断说话者；
7、 不要多说；
8、 使听者与说者的角色顺利转换。
第四节 群体决策
群体决策的优点：
1、 更完全的信息和知识；
2、 增加观点的多样性；
3、 提高了决策的可接受性;
4、 增加合法性。
群体决策的缺点：
1、 浪费时间；
2、 从众压力;
3、 少数人控制；
4、 责任不清。
重点名解:群体思维，指群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价.
影响群体思维的三个因素:A群体凝聚力；B群体领导者的行为；C与外部人员的隔离。
名解:群体转移，指讨论可选择的方案进行决策的过程，群体成员倾向于夸大自己最初的立场和观点，在某些情况下谨慎态度战友上风，形成保守转移，但在大多数情况下,容易向冒险转移.
群体决策技巧的4种方法:A脑力激荡法;B命名小组法;C德尔斐法；D电子会议法。
名解：脑力激荡法,也叫头脑风暴法，是利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念加以评论。
第八章 群体的人际关系
第一节 人际关系的性质
人际关系，是人们共同活动形成的彼此关系.其中，经济生产关系是最重要,最基本的关系。
人际关系的作用：
1、 影响工作绩效和员工的满意度;
2、 影响员工的身心健康;
3、 影响员工的自我发展和自我完善.
社会交换关系理论，是由霍曼斯提出的。
人际反应特质：A包容的需求;B控制的需求;C感情的需求.
第二节 影响人际吸引的因素:
A个人因素（容貌、个性特征：热情是决定一个人印象的关键性因素）;B交往因素（邻近、相似、互惠)
第三节 无
第四节 竞争与合作
简答，多选：影响合作与竞争的因素？
A动机；B威胁；C信息沟通;D个性特征；E组织文化。
第九章 群体间互动行为
第一节 群体间行为的特征
管理群体间互动最常使用的7种方法：1规则与程序；2层次等级；3计划；4联络员角色；5特别工作组；6工作团队;7综合部门。
第二节 群体间冲突
冲突过程划分的5个阶段：A潜在的对立或失调；B认知与个性化；C行为意向；D行为；E结果。
第三节 冲突的管理
处理冲突的5种策略：A运用竞争；B合作；C回避；D迁就；E折衷。
4领导行为及其有效性
第十章 领导行为与领导过程模式
第一节 领导的概念与功能
领导的4个特点:示范性；激励性;互动性;环境适应性。
第二节 领导的过程模式
权力的4个作用：A影响作用；B双重作用；C潜在作用；D是构成组织有效运行的必要条件.
领导的权力一般由3部分构成：A资源控制权；B奖惩权；C专长权。
领导威信的特点:A内在性;B持久性。
提高有效领导行为的5个步骤：计划—— 委派—- 贯彻—— 评价-- 奖惩
评价领导绩效的标准：A工作效率；B工作效益；C人员的满意度；D人员的流向；E出勤率。
第十一章 领导理论
第一节 领导素质理论
组织内的领导人员划分为三个层次：A高层领导者；B中层领导者；C基层领导者.
单选:能力 是领导素质的核心.
技术能力与领导层次成反比例关系。行政管理能力与领导层次成正比例关系。
领导班子的合理结构包括：A年龄结构；B智能结构；C专业结构；D知识结构；E个性性格结构.
知觉方面，最佳年龄是10—--17;
记忆方面,最佳年龄是18—-29;
判断能力方面，最佳年龄是30—--49；
反应速度方面，最佳年龄是15—-—25；
第二节 领导行为理论
单选：俄亥俄州的教授 斯托蒂尔，把领导行为分为四种类型：
低规章，低协商：低绩效,高不满，高流动;
低规章,高协商：低绩效，低不满,低流动;
高规章，高协商:高绩效,低不满，低流动；
高规章，低协商：高绩效，高不满,高流动；
领导行为方格论，是布莱克和莫顿用一张九等分的方格图组成一个两维矩阵。把领导行为分为五种类型:
1-1型，贫乏式管理；对人和生产都不关心。
1—9型，乡村俱乐部式管理;对人高度关心,少关心工作。
9—1型,任务式管理;对人不关心，高度关心工作.
5-5型，中间型管理；关心人和关心工作中找平衡。
9-9型，团队式管理；对工作和人的关心有高标准。
集权型领导方式的主要特征：A独揽决策权；B单纯命令主义；C个人包办一切管理权。
民主型领导方式的特征:
1、 在决策过程中，鼓励下属参加集体讨论，参与制定有关政策。
2、 在领导过程中，向下级公开信息资料,下属机会集体解决问题，实行双向沟通.
3、 工作的分工，由群体决定，合作成员自己选择.
4、 领导者对被领导者的控制方式是民主的，上下级心理相容。
放任型领导方式的特点：1决策多由下级自行决定；2工作中，领导者只负责提供工作所需条件；3分工或合作时,不予具体安排;4对工作成绩或将来的工作设想不予任何评价或示,也不实行奖惩。
第三节 领导权变论
名解：权变理论，又称应变理论或情景理论。领导是一种动态过程，领导的有效性除了领导者个人的素质和领导待业对职工的影响之外，还应随着被领导者的特点和环境的变化而变化.
权变因素分析:A领导者自身的特点；B被领导者的特点；C领导的情景。
菲德勒,于1967年提出了“有效领导的权变模型”，通常叫菲德勒模式。
豪斯认为，有4种领导方式可供领导者在不同环境下选择使用:A指令型领导；B支持型领导；C参与型领导；D成就型领导。
第十二章 领导的决策能力
第一节 领导与决策
决策的特点：A决策的目的性；B选择性；C关键性；D创新性；E层次性.
第二节 领导决策的原则
大题：领导决策的原则？6点
领导决策的原则是指决策形成过程中所必须遵守的基本规则:
1、 信息健全原则。信息健全原则是决策科学化的基础：信息是领导决策的依据和基础；领导决策离不开准确的信息；信息是决定不可缺少的一个环节。通过信息健全为决策提供足够的信息，必须健全向领导部门提供决策所需信息的管理系统.
2、 可行性原则。一项正确的决策必须在现有的主客观条件下能够顺利实施。这也是衡量决策正确性的标志。同时，还需注重人的素质影响着领导决策。包括领导者的素质和职工的素质。
3、 系统分析原则。领导决策必须有全局观念，强调整体优化，从组织的战略目标和利益出发，协调好总体与局部，局部与局部的关系，使他们互相适应，配合.
4、 对比择优原则。要求领导者进行决策时必须对各种备选方案进行比较。
5、 时效原则。要求领导决策的效力必须有一定的时间期限。应把握时机,当机立断.时效包括：时间，时机，效率三个观念。
6、 集体决策原则.决策的形成必须实际民主集中制。现代管理中，群体决策已经成为必然的趋势。
第三节 领导决策的依据
选择:领导决策的依据？
1、 对决策对象本身特点和规律的研究；
2、 对未来发展趋势的研究；
3、 对社会发展的研究；
4、 决策要符合政策和法律规范.
第四节 领导决策的程序
重点大题：领导决策的程序？
1、 发现问题。在决策过程中，发现问题是一个关键因素。抓住问题关键及要害，所做的决策才可能是合理而有效的。
2、 确定目标。决策的目标正确与否是领导决策有效与否有前提。好的目标应具备：有明确的目标内容;有清楚的时间规定；有准确的计量标准；有确定的实现目标的责任。
3、 核定价值准则.企业组织的决策应以经济价值为中心，兼顾其他价值.领导者不仅要作出正确的决策，而且要以最少的费用及时作出决策。
4、 拟定方案。拟定方案时，应根据要解决问题的目标和组织的价值准则,设想尽可能多的行动方案以便选择最优方案。
5、 方案评估.对备选方案进行科学了地评估是方案选择的先决条件。方案评估中应注意关键因素和共同因素的作用。可行性分析是进行方案评估的主要方法，包括法律，经济，技术,环境进行可行析分析。
6、 方案选择。真正的决策阶段是选择和决定决策方案。
7、 实验实证.采用先局部试验后普通推广的做法，在处理一些较复杂重大的问题，通常采用这种方法。目的是测试其可靠性，以减少具体行动中可能出现的大的偏差。
8、 组织实施。化决策为行动，把蓝图变现实。有效的实施过程必须与决策过程密切联系起来。
第五节 领导决策的科学化、民主化、有效性
领导决策民主化的特征：A观念的民主化；B体制的合理化;C研究的公开化；D法制化。
决策科学化的特征：A思想；B程序；C方法的科学化。
5激励理论与应用
第十三章 激励过程诸要素的研究
第一节 行为
人们行为的共同牲：A自发性;B因果性;C目的性；D持久性；E可变性。
第二节 动机
按照心理学分析，动机有三种机能：A始发机能；B选择和导向机能；C强化机能。
人的动机机构和优势动机是可以变化的，它的三个因素:A爱好和兴趣;B价值观；C抱负水准。
与管理关系较大的分类方法,是按动机的 由来 分类:A原始动机；B一般动机;C习得动机。
第三节 需要和目标
需要的特征：A指向性；B再生性；C交替性；D转移性；E发展性。
第十四章 激励理论研究
第一节 无
第二节 内容型激励理论
马斯洛的需要层次理论。马斯洛在1943年著书《人的动机理论》
马斯洛的需要层次理论的论点：A普遍性原理；B层次性原理；C主导性原理。
赫兹伯格的双因素理论。认为工作对人的吸引力才是最主要的激励因素。他称能够使人们产生工作满意度的这一类因素为激励因素。相应地称另一类促使人们产生不满意的因素为保健因素.此即双因素。
麦克里格的成就需要理论。他认为人的需要有三种，：A成就需要；B权力需要;C合群需要.其中成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。
奥德弗的ERG理论.即生存需要；相互关系需要;成长需要.用三个英语单词的字头，命名为ERG理论。
第三节 过程型激励理论
美国心理学家弗鲁姆1964年在《工作和激励》一书中，提出了著名的期望理论.
从物理学看期望理论,其基本模式为：
从心理学看期望理论，其基本模式为：
综合型激励理论,模式：
著名的公平理论方程式,模式:只有等于才公平，大于小于都不公平。
企业员工不公平感起因划分,可分为两种类型：即主观不公平感和客观不公平感。
主观不公平感原因有：A个人的德才素质；B人的知觉误差；C归因偏差产生的错误判断。
第四节 行为改造型激励理论
哈佛大学教授斯金纳是当代行为改造型激励理论的代表人物。
斯金纳认为，运用“强化”以改造行为一般有四种方法：A正强化；B负强化；C自然消退;D惩罚。
强化的时间安排可分为：连续；间断；两大类。连续指某一个行为每出现一次就给予强化;间断指某一种行为出现若干次后才能给予的一次强化。
第十五章 运用激励理论、建立激励机制
第一节 激励机制与激励理论
宝钢的五大激励：A主体激励;B关怀激励；C荣誉激励；D榜样激励；E支持激励。
6组织行为与组织文化
第十六章 组织结构
第一节 组织结构概论
名解：组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。
组织的内部结构一般包括：A纵向层次结构;B横向部门结构；C整体组织体制。
管理幅度，指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。
管理层次，指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。
组织结构理论：
传统组织结构理论 代表人物：韦伯，泰勒；
行为组织结构理论 代表人物：梅奥，马斯洛；
现代组织结构理论 代表人物：巴纳德，西蒙。
第二节 组织结构设计
大题:组织结构的设计原则？8点
1、 目标原则。任何组织都有其特定的发展目标.组织结构的设计或调整都是以实现该目标为前提的。
2、 集权与分权结合的原则。集权是组织的决策权相对集中于高层管理层。当组织的高层管理者不考虑基层人员的意见就作出决策，则集权化程度高,相反，基层人员参与决策的程度越高,组织的分权化程度越高.集权与分权是辩证统一的关系。近年来，分权式决策的趋势越来越明显。
3、 责权利相结合原则。在设置职务时,应使职责与权限相当，并享有相应的利益。
4、 管理幅度和管理层次原则。通常的管理幅度在七至九人之间。一个组织管理层次的多少,要受到组织规模和管理幅度的影响。任何组织结构的设计均要考虑管理幅度问题,选择适宜的规模及相应的层次。
5、 稳定性与适应性结合原则.保证各方面工作正常运行，又对内外部环境的变化作出正确反应，这要求组织结构设计时要兼顾稳定性和适应性。
6、 执行与监督分开原则。在组织中，应分设执行和监督机构,以利于暴露矛盾，解决问题。
7、 精简高效原则。可以说是组织结构设计的基本要求.作为组织管理管理的衡量尺度，高效是组织得以生存和竞争的关键。
8、 信息的灵活沟通原则。灵活沟通是管理目标有效实现的前提.
传统的组织结构形式：A直线式;B职能式；C直线职能式。
现代的组织结构形式：A事业部制；B超事业部制;C矩阵式；D立体组织式;
第三节 组织行为科学代
CPM评价法：C因素，即领导者的个人品德;P因素，即领导者的工作绩效；M因素,即领导者处理人际关系的能力。
第十七章 组织变革与组织发展
第一节 组织变革和发展的目标与特点
当今世界组织变革的特点:
1、 变革的速度更快、周期更短；
2、 变革的范围更广、数量更多；
3、 变革的内容更深刻、更彻底。
第二节 组织变革的压力与阻力
大题：组织变革的压力？8点
1、 技术进步对组织的压力；
2、 知识爆炸对组织的压力；
3、 产品迅速老化对组织的压力；
4、 价值观的改变对组织的压力；
5、 新法令、新政策对组织的压力；
6、 劳动力素质的改变对组织的压力；
7、 工作生活质量的提高对组织的压力；
8、 新的管理原理与方法的出现对组织的压力.
第三节 组织变革的对策
克服组织老化的对策：A定期审议;B破格行为；C走动管理；D越级建议；E人员平移;F灵活用工；G组建团队。
组织变革的关键———内容的选择：A组织结构方面进行改革；B技术方面进行改革；C人事方面进行改革;D影响环境方面进行改革。
组织变革的程序：勒温程序（解冻、改变、冻结）克利程序（诊断，执行，评估）；卡斯特程序；罗西程序；艾诺芬程序.
大题：组织变革的步骤？
1、 在科学预见的基础上,发现征兆并认识到进行变革的必要性；除外部环境变化中的政治经济文化信息外，主要是组织日常反馈信息当中的异常现象，比如销售额，市场占有率，利润等。
2、 诊断问题，提出明确的目标；诊断就是要正本清源，将变革的目标明析化，具体休。
3、 进行具体分析，确定变革内容；变革的内容包括结构，技术，人事等三方面。
4、 分析变革的限制条件；变革要受到领导态度，配套措施及员工价值观的影响。
5、 正确地选择变革的策略和步调。策略有命令式;参与式;分权式三种策略;步调有突破式和渐进式.
6、 制定具体的变革计划;结合实际，注重细节。
7、 实施变革计划;选择合适的变革时间和范围，化解变革的阻力和矛盾。
8、 及时收集信息，监控变革计划的实施进程。
第四节 我国企业的组织变革
我国大中型企业组织发展的思路?
1、 组织结构形式的多样化；
2、 企业管理的战略化与企业发展的国际化;
3、 组织职能经营化和组织发展社会化；
4、 组织发展规模趋于小型化；
5、 组织动作的高效化和民主化；
第十八章 组织文化
第一节 组织文化的发展
多选：组织文化的特点:A阶级性；B民族性；C整体性和个体性；D创新性。
组织文化的积极作用：A目标导向功能；B凝聚功能；C激励功能;D创新功能;E约束功能；F效率功能。
组织文化的消极作用：A阻碍组织变革；B削弱个体优势；C组织合并的障碍。
第二节 组织文化建议的原则
大题：组织文化建议的原则？
1目标原则。组织行为是有目标的活动.成功的组织文化能将组织成员的事业心，成就欲转化为具体目标，行为标准和价值观,使其自觉的为组织目标努力。
2价值原则.组织文化应体现组织的共同价值观，体现全成组织成员的信仰，行为准则和道德规范。
3卓越原则。追求卓越，开拓创新是组织活动最重要的标志。
4激励原则.组织成员的每一项成就应得到组织的肯定和鼓励，并将报酬和工作绩效相互联系，以激励全体成员团结进取.
5环境原则。组织环境包括组织的外部环境和内部环境。其中内部环境更为重要，良好的内部环境，有利于充分发挥个人潜能。
6个性原则。组织文化是个性与共性统一。鲜明的个性，可以区别其它的组织，使组织成员更好的理解组织文化.
7相对稳定原则。组织文化是在长期发展当中提拣出来的精华.它的建立有一定的稳定性和连续性。也应注意及时更新，保持组织活力。
多选：几种典型的组织文化：
学院型。宝洁公司。IBM公司。
俱乐部型。学校。政府机关。军队。
棒球队型。广告机构。软件公司。律师和会计事务所。
堡垒型。零售业和地质勘探队。