培训与开发考试重点doc资料.doc

此文档仅供收集于网络，如有侵权请联系网站删除第一章 现代培训与开发导论1. 科学管理理论：作业标准化（科学制定劳动定额与操作标准）培训与甄选（按标准化作业培训工人并选拔合格者）奖惩与晋升淘汰（以倍进的工资激励来刺激那些超饿着并使之升级，淘汰那些完不成定额又不愿意合作的操作人员）管理人员与操作人员的合作与均分责任（不要把完不成任务的责任全部推给操作人员）管理的政策性（管理对象是人而不是物，要考虑人的特点）2. 梅奥-霍桑试验：证明人与人之间的相互影响，价值观，士气态度比客观条件（照明度）对组织生产绩效具有更直接的作用，从而创立了“人际关系学说”3. 现代/传统培训的区别：现代培训更关注企业的战略目标和长远发展，以企业战略规划、人力资源规划（HRP）为依据制定的培训与开发计划把培训目标与公司的长远目标、战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统思考 现代培训已经不是对于单个个人的独立的培训 现代培训更注重激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性 现代培训更关注人的生理与心理特点，强调以人为本，不仅要使培训这一需要学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训演绎成学习者喜闻乐见、感到身心愉悦的一种活动，享受，公司对员工贡献的回报与激励措施 现代培训已经大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。对于高科技企业来讲，这一点特别具有挑战性4. 现代培训的发展趋势：培训组织的多样性（A.企业大学进一步发展 B.产学合作 C.培训职能部分外包）以胜任力为导向的培训 从战略高度出发进行领导力的开发 以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训 培训的技术支持手段更加先进 培训内容注重国际化与本土化的结合5. 胜任力（麦克里兰）：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手资料出发，通过对工作表现优秀与工作表现一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件 胜任力模型的提出，是的企业培训更加注重与资深的长远发展需要喜爱那个结合，更加关注增强自身的竞争力第二章 战略性培训与开发1. 战略性人力资源管理：社会的不断变革、技术发展的突飞猛进、市场的风云变幻是的许多企业意识到，要获得和保持自己的核心竞争优势，其中非常重要的一点是通过有效的人力资源管理去达成组织的目标 有效的人力资源管理可导致更高的效益、效率、市值，同时可以使公司更好地满足客户、股东、员工的需要 迈克尔波特-竞争优势和竞争战略2. 影响培训与开发的组织因素：组织战略（P24 图21组织战略-人力资源管理战略-培训与开发战略，培训与开发实践-员工的只是、技能、能力、态度和动机，员工的工作行为和结果-组织绩效，生产力，利润，组织气氛等）组织结构（比较集中或集权式的管理，培训由公司总部统一制定和设计） 技术因素（不同行业受技术的影响不尽相同，组织所提供的产品和服务的种类和复杂性也会影响到培训与开发系统） 对培训与开发的态度3. KAOs模型：K-知识；A-能力；O-其他4. 战略性员工培训模型：宏观组织阶段：组织战略被整合在培训过程中，战略计划发生在组织集团、业务、职能和运作的所有层面，而培训也需要在这四个层面上与组织战略紧密结合 微观组织阶段：组织从不同岗位的工作如何支持组织战略角度出发制定员工的培训出发，更注重任务分析（4P模型）实施、反馈和评价阶段第三章 培训中的基本学习原理1. 操作条件反射理论（斯金纳）：应答性行为-由已知的刺激引起的反应，属于本能行为 操作性行为-强调环境对行为起到的塑造作用，通常用行为修正来表示这种影响 正强化物-跟随一个操作反应之后，并能提高这个反应的概率的刺激物 负强化物-一个刺激，当它从某一情境中被排除时，如果由此加强了某一操作反应的概率，就是负强化物第四章 培训需求分析1. 培训需求分析：直接目的-确定培训目标；最终目标-确定员工以及企业的表现是否已经达标 关键：A.找出问题的症结，并通过培训加以解决，并且使那些可以改进的具体行为和表现得以改进；B.区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题 P69 图422. 组织层面的需求培训分析（依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来的发展等因素，分析和找出组织存在的问题及其根源，以确定培训是否有效，以及培训的对象，内容等）：组织目标（明确组织目标即对组织发展起决定性作用，也对培训计划的制定与执行起决定性作用）组织资源（如果没有明确可被利用的人力、物力和财力资源，就难以确立培训目标）组织特征（对培训能否成功也起重要的影响作用）组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规（当今市场竞争者使许多公司不仅仅要进入新的市场，还可能要从事全新的行业或业务）3. 工作层面的培训需求分析：工作的复杂程度（指工作对思维的要求，是抽象性还是形象性或者兼而有之，是需要更多的创造性思维还是按照有关的标准要求严格执行等）工作的饱和程度（指工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等）工作内容和形式的变化（随着公司经营战略和业务的不断发展，有些部门的工作内容和形式的变化较大，有些部门的工作变化则较小）4. 人员层面的培训需求分析方法：员工的知识（对员工知识结构的分析，不但为了准确地制定培训方案，更是为了充分利用各种有效的资源，从而使培训取得最大的经济效益）员工的专长（在公司里有些员工并不是在从事自己专长的工作）员工年龄结构（培训是一种投资，因此员工年龄越小，相对来说，企业预期的投资回收期也就越长）员工个性（主要应明确员工某一岗位的工作特点要求任职者具备什么样的个性）员工能力分析（即分析员工实际拥有的能力与完成工作所需的能力之间的差距）5. 传统培训需求分析方法：访谈法（通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息）问卷调查法 观察法（是通过到工作现场，观察员工工作表现，发现问题，获取信息数据）关键事件法 绩效分析法（培训的最终目的是改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距，因此对个人或集体的绩效进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法）经验预计法（有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计）头脑风暴法（在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析）专项测评法（是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表并进行有效的测评需要大量的专业知识）6. 问卷调查法：是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择 形式：A.针对具体企业的培训需求设计问卷 B.采用某些培训专业机构设计的比较通用的指导性需求问卷 优点：A.灵活的形式和广泛的应用面 B.多样的提问方式 C.自主性 D.成本较低 E.便于总结和报告 缺点：A.缺少个性发挥的空间 B.要求科学的问卷内容设计和明确的说明 C.深度不够 D.返回率可能较低7. 关键事件法：与整理记录法相似，用以考察生产过程和企业活动情况以发现潜在的培训需求 确定关键事件的原则：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件 8. 新兴的培训需求方法：基于胜任力的培训需求分析法（职位概描，个人概描）任务和技能分析 缺口分析第五章 新员工导向培训1. 新员工导向培训：定义：又称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教育等，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动，即企业通过预先规划的各种活动，将新员工介绍并融入企业组织中，使新员工快速适应企业环境并成为企业合格一员的培训 作用：A.帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境 B.塑造良好的企业形象，为新员工灌输一个全新的企业文化，使新员工较快地融入企业文化之中 C.加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率 D.为人员配置和职业发展提供信息反馈 主要内容：A.公司基本情况及相关制度和政策 B.基本礼仪与工作基础知识 C.部门职能与岗位职责及知识技能 必要性：经历组织社会化的阶段-是知识新员工转变为合格的组织人员的过程，新员工导向培训是员工实现组织社会化的重要途径2. 新员工导向培训的新发展：职业发展计划的制定：作为新员工导向培训的新内容，其实施形式可根据公司招聘的知识型新员工人数而定 员工导向培训方式的多样化：对不同的用工方式的员工，实行导向培训的方式也不同第六章 在职培训与脱产培训1. 导师制的优点：对员工来说：A.提高只是技能以及职业晋升和流动的潜力 B.更好地理解自己在组织中的角色 C.培养对其一人文化以及组织的不成为规定的洞察力 D.提高他们对职业的自信心、满意度以及认可程度 对企业来说：A.培养出符合资深发展要求的人才，最大限度地发挥人才的潜能，使员工对自己的发展前途和空间充满信心，有效地防止人才的无序流动，也有利于降低人才招募和甄选的成本 B.促使组织内知识和技能得到扩大和传播，促进不同专业领域人员的沟通和见刘，完善企业学习型组织的建设，发挥团队竞争优势 C.提供组织发展所需的人才保障，解决引进人才的“水土不服”问题，在增强企业内部凝聚力的同时，可满足公司后续发展的人力资源需求 对导师来说：A.提供一个检验新想法的机会 B.提升其他领域的知识水平 C.重新激发对自己岗位的工作热情 D.对学员的教导所取得的成就能够给他们 带来更多的满足感 E.增强与他人分享知识和经验的能力2. 在职培训：是指为了使员工具备有效完成工作任务所必须的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称在岗培训，不脱产培训等，常用的在职培训方法主要有师带徒、导师制、工作轮换、教练制和行动学习等3. 工作轮换：指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常为一到两年，以丰富新员工的工作经验 作用：A.能丰富培训对象的工作经历 B.能识别培训对象的长处和短处 C.能增进培训对象对各部门管理工作的了解，改进各部门之间的合作 与工作调动的区别：A.目的不同-工作轮换是培训的一种方法，工作调动是人员配置的一种方法 B.工作调动上来说往往是较长，工作轮换为短期且有时间限制 C.工作调动往往是单独的、临时的，工作轮换往往是两个以上的、有计划的4. 常用的脱产培训方法：演讲法：指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式，大多数时候是一种单向沟通，成本低，有较强针对性，时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象在较短的时间内接受大量的有用信息 案例研究法：指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法 情景模拟法 行为示范法：指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯片等，并进行实际操练的一种培训方法5. 情景模拟法：即通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情景作出及时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法 管理游戏法（又称商业游戏法，是仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法）角色扮演法（指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责的一种培训方法）一揽子公文处理法6. 公文处理法：指将培训对象在规定的时间内，对给定的各类公文材料进行处理，形成处理报告的一种培训方法 公文处理培训主要侧重于培训学员的计划、组织、分析、判断、决策、书面沟通等能力，一般用于中高层管理人员的培训，并与其他培训方法结合应用第九章 培训有效性评估l 培训有效性：指公司和员工个人从培训中获得的收益 评估：是收集用于决定培训是否有效的结果信息并对培训项目进行进一步改进的过程l 目的和意义：体现人力资源管理的效益性 决定继续进行或停止某个培训项目 获得如何改进某个培训项目的信息l 战略点：侧重点：A.价值导向（帮助管理层检查培训效果；使一个为了提供建议的评价过程；注重统计和定量，进行客观测量；仔细计划的过程，并有详细安排；预计培训项目对于公司的价值；大样本，简单问题；整个培训过程的一部分）B.过程导向（帮助培训师开发培训项目；描述性，主观解释；在过程中随着重点的变化而变化；向培训部门提供反馈；小样本，深度访谈；只在对培训有疑虑时才做） 两种类型：A.过程评估（为了改进培训过程所做的评估）B.综合评估（评估学员在培训后的变化程度，即对照培训目标，学员学习到了多少知识、技能，态度和行为又有哪些变化）l 柯氏评估模型：评估层次及重点：A.反应（学员满意度，即指参与者对培训项目的评价）B.学习（学到的知识、技能、态度、行为）C.行为（工作行为的改进）D.结果（工作中导致的行为）培训结果指标：A.认知结果（安全规则，电学原理，绩效评估的步骤，面试技巧等）B.技能结果（适用某种工具，倾听技能，教练技能，演讲技能等）C.情感结果（对培训的满意度，对其他文化的态度，对公司文化的态度等）D.结果（缺勤，事故有无减少，创新项目有无增加）E.投资回报（经济衡量）l 各层次的作用：反应评估：提供改进培训的建议和评价，让学员感到被尊重，；提供定量信息，给培训讲师建立今后培训的绩效标准提供参考 结果评估：狭隘的绩效，绩效=实际生产力/标准生产力 行为评估：学员行为的改变是有一定条件的，很难预计何时会有变化产生，行为的改变往往受到外部的影响，如管理层对员工采用新方式鼓励l 方案设计：评估效度：指某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度，或者说某种评估方案评估培训效果的程度有多大 影响内部效度的主要因素：A.公司历史因素 B.结果测量的可靠性 C.学员的自身因素l 前测-后测的设计：是指在培训钱对学员在某方面的只是、技能或态度进行测量，在培训后再对其进行测量，通过前后的变化度来解释培训的效果 优点：可以进行前后测量的差异检验，并通过统计分析来说明培训的效果 缺点：由于没有控制组，分析迟来的差异可能不是由培训所致，而是由于企业中其他方面的变化造成的第十章 职业发展管理1. 职业生涯：是指员工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程，包括员工职位变迁、职务变化以及 个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观2. 职业发展管理：是指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能力、潜质和个人终身职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时实现自己个人职业发展目标3. 职业-人匹配：1909年-帕森斯 前提：A.每个人都有一系列独特的特征，并且可以测量 B.为了获得成功，不同职业需要不同特性的人员 C.人职匹配是可能的 D.个人特性与工作要求之间配合得越密切，职业成功的可能性就越大 优点：提供了职业设计的基本原则，并且有较强的可操作性 缺点：忽视了社会因素对职业设计的影响和制约作用，其中的静态观点与现代社会的职业变动规律不相吻合4. 工作与生活的平衡：业余兴趣 婚姻、家庭生活 退休计划5. 职业发展管理系统的设计原则：利益结合原则：个人发展、组织发展与社会发展相结合 共同参与原则：管理者和实施对象共同参与、共同制定、共同实施、共同完成 公平性原则：是指组织公开、公平、公正地开展职业发展开发活动 阶段性及时间性原则：充分考虑员工所处的职业发展不同阶段，有目的、有步骤、有计划地调整和安排各个不同阶段的职业发展计划，全程考虑，并纳入组织的发展中，贯穿组织的整个工作过程和员工的整个职业人生只供学习与交流