基层公务员一元思维方式及其影响机制——一个理论分析框架.pdf

北京行政学院学报 2024年第2期政治 行政中图分类号：DF03文献标识码：A文章编号：1008-7621（2024）02-0119-10基层公务员一元思维方式及其影响机制一个理论分析框架张书维秦枭童汪彦（中山大学 政治与公共事务管理学院，广东 广州 528406）摘要：底线心态发轫于经管领域，是描述员工关注某项重要事项而忽视其他竞争性事项的一元思维。在公共管理领域讨论底线心态，是为了解释基层公务员在工作中“左支右绌”的行为困境。基层公务员的底线心态具备灵活性特征，据此提出可能的测量方式，并从底线心态的形成机制和影响效应两个方面来揭示其过程。关于形成机制，可分制度、组织、个体三个层面讨论。其中，目标设定、感知问责、上级底线心态、关注自我利益、社会善念以及情绪耗竭等因素对基层公务员的底线心态产生影响；关于影响效应，根据管理效益和社会伦理两个维度，将基层公务员的组织行为划分为四种类型，由此深入阐述不同要素的底线心态对基层公务员不同类型的组织行为的影响。基层公务员底线心态研究能够促进相关理论发展，值得公共管理学者和实践者重视。关键词：底线心态；单一思维；基层公务员；管理效益；社会伦理现实中，公职人员在特定情境下面对多元目标或价值，可能出现最终放弃某些利益而成全另一些利益的做法1。这种现象不仅存在于我国，也广泛见于不同国家的公共部门2。我们将这种行为层面的现象称为“左支右绌”，即个体尽力满足组织或自身的某一发展需求，却可能在别的方面损害组织或其他成员的利益。“左支右绌”反映的是行为的矛盾性和两面性，蕴含着行为者的底线心态。公共管理领域较少关注基层公务员的底线心态，本文在梳理前人研究的基础上尝试建构基层公务员底线心态的概念，并开发其测量方式，以探索基层公务员底线心态的形成机制和影响效应，为公共管理理论发展及实践提供启示。一、公共管理需要关注底线心态学者已提出相关概念，比如选择性执行3、亲组织弱道德行为4和亲社会违规行为5、“抓大放小”等6。这些概念本质上都是形容个体在利益博弈和取舍之后产生的“左支右绌”现象。对此，理论界从制度、组织和个体三个视角对其展开分析。从制度视角看，可将其归因于公共收稿日期：2023-12-10基金项目：国家社会科学基金一般项目“政党治理数字化的类型学与中国模式研究”（23BZZ014）作者简介：张书维（1984），男，中山大学中国公共管理研究中心/中山大学政治与公共事务管理学院教授、博士生导师；秦枭童（1996），男，中山大学政治与公共事务管理学院博士研究生；汪彦（1998），女，中山大学政治与公共事务管理学院博士研究生。学者通常将“unethical pro-organizational behavior”翻译为“不道德亲组织（亲组织不道德）行为”和“非伦理亲组织（亲组织非伦理）行为”。但笔者认为在公共部门里，此类行为大多并非完全“不道德”的极端行为，而是弱化道德，比如为了维护部门利益而说谎，因此将该概念译为“亲组织弱道德行为”。另外，学界约定俗成地将“pro-social rule breaking”翻译成“亲社会违规行为”，比较符合公共部门场景，因此笔者并不另行更改。-119北京行政学院学报 2024年第2期政治 行政部门目标责任制，为公务员设定附带奖励和问责的目标。然而，公共部门具有目标模糊性7，通常只能提供宽泛的目标责任体系，这就为基层公务员分配注意力至高收益目标留下空间8。同时，问责带来的不确定性使得公务员愿意选择低风险、高收益和短耗时的发展窗口9。从组织视角看，有观点认为领导重视的事项就是公务员顾及的方向10，领导通过激励或惩罚的手段向下属传达某个目标的重要性，下属则可能将重点放在实现目标上而忽略其他重要的事项2。从个体视角展开的研究主要基于公共选择理论和公共服务动机理论，二者分别揭示个人利益最大化取向和公共利益最大化的行动逻辑。公务员可能因利己主义、自我辩护等基本人性产生不道德行为11，也可能因为具有强公共服务动机而不惜突破组织规则或牺牲自身利益去服务人民5。另外，组织行为学的相关研究显示，组织认同感、道德认同、工作热情和不安全感、关注自我利益等个体感知和个体特质也会影响“左支右绌”12。上述文献无疑对理解特定情境和领域的“左支右绌”现象作出贡献，但亦留下继续讨论的空间。第一，大部分研究没有深入到个体层面。相同的组织结构下个体行动者的策略选择差异亟需关注。第二，目前已有的个体层面理论对本身具有两面性的行为解释力不足，比如公共服务动机理论如何解释亲组织弱道德行为？公共选择理论如何解释亲社会违规行为？第三，现有的大多数观点都来自案例分析，暂未提炼出一个通用概念以覆盖不同场景和不同焦点的“左支右绌”。当场景切换时，个体的行为是否适用原有理论仍有待商榷。现有研究显示，基层公务员往往经历思维层面的博弈，才出现行为层面的左支右绌1。底线心态一定程度上描述了这种思维。底线心态（bottom-line mentality）指个体强烈关注底线结果而忽视其他竞争性事项的单一思维13。底线心态也被译为“底线心智”，二者属于同源异译14。“底线”（bottom line）或“底线结果”（bottom-lineoutcomes）涉及个体值得舍弃一切去关注的事物15，可以是与金钱相关的结果（如利润），也可以是其他内容13。底线本身并无优劣之分，对持不同立场的不同组织或个体而言，可能有相同或不同的底线。由此，底线心态是一种通用的个体思维16，在公共部门亦有广泛的适用性。底线心态因其独特的解释力备受管理学研究者的关注，已被用于审视诸如社会破坏等带有争议的组织行为13。因此，有必要将其引至公共管理领域以发展相关理论。把握且善用底线心态，不仅为明晰基层公务员个体行动逻辑提供新的方向，也将助力基层公共部门的管理实践。二、底线心态的概念辨析与研究进展（一）底线心态的概念辨析底线心态包含两个要素：一是以底线结果为工作中心；二是忽视其他与底线结果竞争的组织优先事项13。这两个要素决定了底线心态是极度在乎有关底线结果获得与否的一元思维。在这种思维下，主体所看重的事项具有强烈的排他性，其他理应被优先考虑的因素与底线结果之间存在非此即彼的零和博弈关系，达到底线结果也被当成非赢即输的一种关系14。需要强调的是，底线心态与政治话语中的“底线思维”不同。底线思维的“底线”多指主体设定的不可跨越的临界线或警戒线；底线心态的“底线”指主体设定的最重要结果。底线思维是一种主动规避和化解风险的战略思维，强调思维的系统性17；与之相对，底线心态则是追求底线结果而忽视其他重要结果的思维，强调思维的单一性。因此，底线心态与底线思维存在本质差别，前者实际上是“中心思维”，后者实际上是“底线思维”。另外，现有研究已经对底线心态与绩效目标导向等术语进行了区分14。表1展示了各概念的通用定义。表1底线心态与其他类似概念的含义概念底线心态底线思维绩效目标导向短期取向功利主义线性思维含义个体强烈关注底线结果而忽视其他竞争性事项的单一思维不触碰警戒线而规避风险的系统性战略思维通过寻求对自己能力的有利评价和避免对自己能力的负面评价，来验证自己能力充分性的导向个体更关注过去和现在，基于时间划分目标考虑做出达到“最大效益”的价值观按照一定顺序和逻辑进行思考和处理问题的思维方式注：根据前人研究整理。-120北京行政学院学报 2024年第2期政治 行政底线心态可被视为组织变量来研究。组织底线心态通过个体评价的测量方式来获得18。但由于个体和组织底线心态的内涵并无显著差异，因此本文的讨论限于个体底线心态。当前测量底线心态的工具仅有由经管学者开发的单一量表13。底线心态量表并没有确定具体的底线，而是捕捉受访者的思维。无论我们如何解读底线，背后的思维不变。因此，该量表也可以扩展到其他领域16。量表具有四个题项：（1）只关心达到底线；（2）只关心业务；（3）把底线看得比什么都重要；（4）更关心利润而不是其他事项。员工依据这四个题目自评或互评得到自己或他人的底线心态。底线心态的评价主体改成组织，则测得组织底线心态18。（二）底线心态的研究进展最初，底线心态研究仅限于现象描述，未提出可操作化的定义和测量方法，以至于未引起较多注意。在经管领域，底线心态主要有五种表现：（1）多元价值的简化思考，即当存在多元价值矛盾和冲突时，主体进行取舍之后坚持某个价值；（2）用金钱赋值，即用金钱衡量一切事物；（3）偏好快速之计，即采取立即生效的办法来应对困难而不是从长计议；（4）固守自己的职能，即专注自己的工作，而不在乎其他任何事务；（5）一切都是博弈，即定要论输赢，所有人都可为对手15。后来，在格林鲍姆等学者的努力下，底线心态研究被重启，他们明确了底线心态的内涵，并提出底线心态具体的测量方法，将底线心态研究推向概念的因果机制检验阶段13。关于底线心态形成机制的讨论集中在制度层面、组织层面和个体层面。在制度层面，借助目标屏蔽理论，研究发现目标设定的奖励结构和运作方式让员工形成“不顾一切”专注于目标奖励的底线心态19。在组织层面，当上级具有底线心态时，员工因上级的权力威慑和信息引导而学习和模仿底线心态来对待“最重要的工作”13,20。当面对多任务和高绩效压力时，员工更多采用底线心态，将注意力集中于核心工作以节省精力21。不过，当员工感知到管理者对组织更加有责任感22，或在组织中感受到更多公平时，进而缓解底线心态水平23。在个体层面，更加关注自我利益（或称具有马基雅维利主义特质）的员工有更高水平的底线心态24。同时，学者探讨了员工底线心态的积极和消极影响，主要采用上下级的二元视角。积极影响主要体现于管理效益。上司的底线心态会督促下属集中注意力于组织的核心工作，由此提升组织绩效20。然而，更多研究揭示出底线心态对社会伦理（多指社会道德规范，也包括法律、社会习俗、工作伦理等通行规则）的消极影响。员工底线心态部分来源于上级底线心态，同理，如果上级拥有较高的底线心态，下属也将采用底线心态，出现一系列行为：为了达到底线目标沉迷工作，但可能因为压力太大而想办法逃避工作；无暇顾及个人生活；减少自身的组织公民行为；甚至破坏同事关系、违背道德规范13,24-28。如果下属自身的道德水平和核心自我评价较高的话，其底线心态的影响会被削弱13,25。总之，底线心态已经成为经管领域的重要议题16。现有研究在很大程度上预设底线为商业目标（即利润）或相关结果。然而，底线心态强调思维的单一性，而非具体利益结果13。声望、权力、胜利等被人们看重的事物都能作为底线15。有学者指出在某些背景下，一些管理者对不确定性、风险和失败过于敏感，从而产生标准程序底线心态，倾向于阻止员工产生关于改良组织的激进建议29。底线心态的表现、影响以及适用主体也因底线的不同有所不同。由此，格林鲍姆提出在多领域拓展底线心态研究的构想16。灵活的概念特征为拓展底线心态研究到公共管理领域提供了可能。张书维借助底线心态在理论层面解释基层干部不作为现象，指出一些基层干部面对上级指派的多重任务时，把主要精力放在最能出成绩和对自己有利的项目，忽视了其他事项30。这种判断尚未得到实证检验，但开启了学术界对基层公务员底线心态的探讨。三、基层公务员底线心态的特征与测量（一）基层公共部门的底线企业的底线与财务和利润有关，企业员工底线心态往往表现为重视业绩和金钱。但财政经费只是公共部门的众多关注点之一。因此，公务人员的底线可能是复杂的，甚至是动态变-121北京行政学院学报 2024年第2期政治 行政化的。公共部门的多元价值追求和目标模糊性有助于我们厘清基层公共部门的底线。关于公共部门价值追求的讨论经久不衰。传统公共行政时期，公共部门忙于建立稳定和中立的官僚制；后来，新公共管理运动使公共部门的取向转为经济效率、顾客导向等市场竞争价值观；当前，新公共服务和治理理论让民主、公平、正义等价值回归。公共部门在“变”与“不变”之间被不断重构，“变”的是公共价值的具体内容，“不变”的是公共价值多元的属性7。多元价值系统决定了有关社会治理的方方面面皆可列入基层公共部门的事项清单，致使具体目标复杂模糊，甚至可能产生矛盾冲突31。基层公共部门的实践要符合各种各样的法规条令、制度规范以及公民和利益相关者的政治要求。有学者从不同组织层级思考目标模糊性，认为一般高层级的目标相对单一但模糊，低层级的目标相对清晰却多元32。另外，公共部门的使命传达和理解、指令术语、评估和目标优先级排序四个方面都无法被精确概括7。由此，如将公共部门的价值追求和目标视为公共部门的底线，基层公共部门的底线可能本身具备多元性和模糊性，并随着治理情境的转移而变化。（二）基层公务员的底线心态当底线引起不同解释时，公共部门便无法明示基层公务员。这给他们带来困扰：应该怎么做才能达到目标？所谓“鱼和熊掌不可兼得”，个体利益、群体利益和组织利益相互交织。当各种利益排列在一起时，不管是否考虑周全，都需要做出取舍15。因为有限的理性、能力和精力决定个体无法“满足所有”，只能在限定的条件和能力约束内决策33。基层公务员始终面临权衡各方要求、兼顾各方利益的困境34，不得不比较不同事项的价值，有针对性地选择自己能力范围内的事项去争取，同时放弃某些价值，以避免利益竞争和价值冲突31。公共部门底线的多元性和模糊性助推基层公务员底线心态“底线”灵活性。基层公务员在不同时间和不同管理场景可能有着关于不同事物的底线心态。如临近绩效考核，基层公务员可能会产生关于绩效的底线心态，将一切工作都纳入绩效损益的计算之中，而在潜意识里忽略这些工作本身会带来其他价值；又如在面临超出自身能力的困难任务时，基层公务员可能产生关于避责的底线心态，暂缓处理复杂事项35；再如面对充满不确定性的跨部门合作时，基层公务员也可能萌发只完成自身岗位职责的底线心态，行政系统跨部门“碎片化”现象以及跨部门协作的“摘桃子”策略均是写照36。无论底线如何变化，底线心态始终保持稳定。底线心态反映的是一种将目光集中在那些支持个人和/或组织最重要结果的思维框架16，这正是底线心态的价值所在。（三）基层公务员底线心态的测量基层公务员的底线心态富有灵活性，而当前底线心态量表仅测量与商业目标相关的底线心态，我们需要构建新的底线心态量表以服务于基层公务员的研究。依据前人的建议16，可将原题目中的“底线”换成“我的绩效”“社会稳定”等任何与公共部门和基层公务员相关的表述（见表2）。若要捕捉变化的底线心态，则可在题目的指导语中添加时间指令（如“过去”“现阶段”等）。另外，可以参考非企业场景底线心态的访谈题目，直接询问基层公务员工作中的底线是什么，来获取关于底线的信息。表2改编底线心态量表的示例题号1234表述我只关心维护我的绩效。我只在乎我的绩效。我把自己的绩效看得比什么都重要。我更关心我的绩效而不是其他事项。注：该量表仅用于测量关于绩效的底线心态。四、基层公务员底线心态的影响机制基层公务员不同于私营部门员工，其底线心态的形成机制和影响效应可能也存在差异。尽管现有研究使用关于金钱的底线心态，但相关发现为探讨基层公务员底线心态的形成机制与影响效应提供了有力线索。文献既表明底线心态源于目标设定制度、组织因素和个体特征，也指出底线心态对管理效益和社会伦理的双面影响。延续这一思路，本文首先从制度、组织和个体三方面提出影响基层公务员底线心态的三重因素，接着从管理效益和社会伦理两个方面提出基层公务员底线心态的影响效应。我们在这部分用不同的术语体现底线心态的灵活性-122北京行政学院学报 2024年第2期政治 行政（比如“目标底线心态”）。（一）影响基层公务员底线心态的制度、组织和个体因素根据目标屏蔽理论，目标管理制度使员工产生目标底线心态19。公共部门目标责任制与商业组织的目标管理制度有着异曲同工之妙，可能是促进基层公务员目标底线心态的制度基础。首先，长期以来，公共部门应用目标设定来激励员工，并确立了目标责任制度。由于目标具有模糊性7，公共部门难以像企业那样设立某个具体的量化目标（如年利润率），而是通常设立一个行政总目标，并逐步细化和分解，形成一套有级别次序的指标体系，作为各级组织管理（如绩效考核）的依据来降低模糊性8。然而，体系内部的多个指标之间可能存在冲突，所列问题也并非需要短期内全部解决9。容易达到的或对绩效评价有决定性作用的目标通常被量化，而难以达到或对绩效评价影响较小的目标通常被模糊化处理37。由于同时实现多个目标比较困难，而“重要”目标又清晰可见，基层公务员可能将有限的注意力资源集中在焦点目标，以增加实现预期结果的可能性，同时忽略其他竞争性目标，以消除分散注意力38。此时，目标底线心态可能被激活。前人研究也指出，将目标实现和干部绩效考核联系起来，能够为基层公务员创造一种必须避免任何错误或失败的单一心态39。比如，乡镇干部采用各种方式对上级进行印象管理，以显示自己很好地完成了绩效目标40。因此，相比于目标模糊，目标清晰可能导致基层公务员更高的目标底线心态。其次，目标责任制不仅关乎目标设定，还涉及感知问责。责任界定已通过目标设定和分配完成，而责任考核则通过问责的方式进行。目标责任制将目标执行主体纳入责任与利益的连带关系。主体完成目标获得利益，反之则承担责任8。被重点考核的目标往往成为基层公务员眼中的底线结果。对于基层公务员来说，他们完成目标后可能获得晋升机会，未达到目标或考核要求则可能被问责。问责的时刻不一定随时或马上来临，但个体能感知到问责有发生的可能性41。因此，问责的影响取决于感知问责，即个体相信自己的决定或行动可能受到重要受众的奖励或制裁42，也是心理学家定义的“被问责感”。感知问责的程度影响着基层公务员对待焦点目标的态度。如果基层公务员感受到没有达到目标将面临指责和声誉受损的风险，则可能会趋利避害，设置更低的目标，并集中精力于此39。因此，感知问责越强，基层公务员目标底线心态程度可能越高。目标设定和感知问责两者通常以目标责任制的形式合并运作。目标体系设定完成时，分配到目标的基层公务员自动承担目标背后所赋予的责任。较低的感知问责意味着问责对基层公务员缺乏约束力，即使未达到目标，基层公务员可能会觉得无伤大雅，此时不容易产生底线心态。然而，在感知问责较高的情况下，基层公务员可能会有较高的驱动力去达成目标，此时更容易产生底线心态。因此，感知问责的高低对目标底线心态的形成起调节作用。相较于感知问责程度更低的情况，当感知问责程度更高时，目标清晰对目标底线心态的影响或许更强。公共部门比私人部门更强调等级，上级底线心态可能是基层公务员产生底线心态的重要来源。根据社会认知和学习理论，上级一方面拥有支配下属资源的权力，另一方面通常成为下属的榜样，在权力威慑和榜样引领的双重作用下，下属将注意力转向上级的态度和行为，学习和模仿上级底线心态，培养出自我底线心态，这也被称为底线心态的涓滴效应13。相比于私人部门，公共部门更能反映该机制，因为上级是公务员最主要的问责来源41。公共部门形成内部等级控制机制，公共部门绩效信息一般只向上级披露，受到来自上级部门的评估和考核39。不仅如此，公共部门的考核往往是“对上负责”，上级考核什么，下级就关注什么。上级对基层公务员有着绝对的影响力。通过感知上级的态度和行为，下级对如何决策、思考和行为便“心里有底”20。某些上级的偏见滋生了下属的偏见，比如上级可能只关注是否出错而不是是否出彩，下属也因此如法炮制39。同理，上级如果具有底线心态，则更容易通过社会认知和学习过程影响下属。相关研究揭示，当某项任务涉及领导考核时才被认为是“大事”，反之则被视为“小事”。领导动员下属全力以赴“抓大”，结果下属表现出类似的心理6。因此，上级底线心-123北京行政学院学报 2024年第2期政治 行政态越强，基层公务员底线心态程度也许越高。人格特征和情绪资源也可能是底线心态的影响因素。如果一个基层公务员关注自我利益，那他/她会优先实现自己的目标和利益，产生个人利益底线心态，时常在追求目标时忽视他人的需求43。他们很大程度上会将个人成功视为底线，并认为这是唯一值得关注的结果。经管领域的实证结果已发现关注自我利益者与底线心态的正相关关系24。与关注自我利益者相反，社会善念是指在人际交往中考虑、尊重和保护他人需求的能力44。具有社会善念的个体更容易观察到他人的需求，并通过小的“善举”来帮助他人。社会善念通常能维持甚至促进相对持久的亲社会心态，比如表达信任、慷慨和感激45。社会善念强调在保护自身利益的同时，通过低成本的亲社会行为助力他人实现需求。在社会善念的驱动下，基层公务员可能会减少专注于底线而不惜牺牲他人利益的想法。因此，社会善念水平高的基层公务员可能减少关注自我的底线心态。底线心态还可能是情绪耗竭的结果。资源保护理论指出，个体努力保护他们所重视的东西。当资源濒临枯竭时，员工为了避免剩余资源的进一步损失，将缩小需要资源的工作范围。底线心态强调将精力集中在最重视的结果上，但随着情绪耗竭，员工将不会扩展能量到所有工作，而是更多关注底线，以努力保存剩余资源。研究发现面临情绪耗竭的公务员会调动更多的资源来应对职场压力，而减少家庭需求的资源投入46。因此，基层公务员情绪耗竭后，可能产生保护自我心理资源的底线心态。（二）基层公务员底线心态的影响效应基层公务员底线心态可对公共部门绝大多数组织行为产生影响。在论述之前，我们先对公共部门管理场景里的组织行为进行一个基本归类，以此为纲来讨论底线心态的影响效应。新公共管理运动以来，几乎所有工业化国家都非常重视提升公共部门管理效益47，但维护社会伦理也是公共部门实践的重要内容48。管理效益和社会伦理兼顾可谓公共管理的理想状态。然而，绝大多数公务员在工作过程中都可能面临管理效益和社会伦理的两难。因此，我们以管理效益和社会伦理为基准将公共部门组织行为划分为四个象限：维护管理效益但损害社会伦理的行为、维护管理效益且兼顾社会伦理的行为、维护社会伦理但损害管理效益的行为以及损害管理效益和社会伦理的行为（见表3）。象限1和3揭示最重要结果与被忽视结果的此消彼长关系，属于前文提出的“左支右绌”；但“左支右绌”绝不仅限管理效益和社会伦理的权衡。恪守道德标准是对公务员的鞭策，为人民服务也是公务员的职责。然而，现实中也有少数基层公务员为了部门利益不惜违背道德规范。不被正式工作规范和领导要求但能确保组织利益的亲组织弱道德行为（unethical pro-organizational behavior）就是典型例子4。组织至上的底线心态可能是导致亲组织弱道德行为的原因之一。这种底线心态为基层公务员带来了实现组织利益的压力，使得他们在意组织利益而忽略与实现组织利益不直接相关的其他重要价值，如重视招商引资而忽视环保考核、各级部门“层层加码”49-50。组织至上的底线心态驱动基层公务员可能采用不符合道德规范但提高工作效率的非常规方法来应对上级分配的超额任务或例外事务，减少被惩罚或问责的风险。因此，组织至上的底线心态可能激化基层公务员的亲组织弱道德行为。部分基层公务员具有社会利益优先的底线心态。对他们来说，公众、企业等一切社会主体的利益关系到社会发展和稳定，可能更加重要。这样的底线心态推动基层公务员在某些情境下做出违背组织规则，旨在实现组织相关者利益的 行 为，即 亲 社 会 违 规 行 为（pro-social rulebreaking）51。前人研究指出当面临某些社会公益即将遭到损害但仅靠管理规范无法规避的情境时，一些基层公务员可能不得不采用违规手段来寻求突破，避免更大的公共利益损失5。因此，强调社会利益的底线心态可能促进基层公务员的亲社会违规行为。如果基层公务员具有竞争底线心态，认为自身的成功与竞争对手的成功不可能共存，可能将同事视为竞争对手，而非合作伙伴。维持自身竞争力的愿望使得他们可能产生社会破坏这类反生产行为，不择手段地让同事在竞争中失败，以此来换取自己在工作竞争中的胜利13。-124北京行政学院学报 2024年第2期政治 行政类型管理效益维护损害社会伦理维护维护管理效益且兼顾社会伦理的行为（如工作投入）维护社会伦理但损害管理效益的行为（如亲社会违规行为）损害维护管理效益但损害社会伦理的行为（如亲组织弱道德行为）损害管理效益和社会伦理的行为（如社会破坏）表3公共部门组织行为的类型学划分图1基层公务员底线心态的影响机制社会破坏（social undermining）是指员工在工作场所中阻碍建立和维持积极人际关系、工作成功和良好声誉的行为，包括散布同事的谣言、对同事进行不公平的批评、在合作中拖延等等52。这非但不会带来管理效益的提升，还可能损害管理效益。因此，竞争底线心态可能增加基层公务员的社会破坏行为。如果基层工作人员具有工作优先的底线心态，则容易对工作保持专注的状态和追求绩效的自利认知。认识到奉献于工作将得到荣誉和奖励，将自己的工作成功和实现底线目标联系起来，从而投入更多的注意力资源到工作当中，以增加工作绩效20。因此，工作优先的底线心态可能提升基层公务员的工作投入。值得一提的是，大量研究显示出底线心态对上司的影响会传导至下属16；因此，以上四个命题皆可冠以“上级”视之，如上级组织至上的底线心态可能激化基层公务员的亲组织弱道德行为。图1展示了基层公务员底线心态的影响机制。需要强调的是，由于基层公务员底线心态的灵活性，这一机制没有也不可能穷尽所有底线心态。每一种前因可能带来不同的底线心态，每一种结果可能源于不同的底线心态；一种底线心态也可能同时受到不同的前因影响，导致不同的结果。总之，基层公务员底线心态的影响机制值得深入挖掘。五、结语由于公共部门的公共属性，基层公务员时常面临工作资源与工作要求失衡的困境，在多数情况下不得不“左支右绌”。公共管理学界尚未关注这些行为背后的个体思维，而这恰恰可能是一个关键的变量，可填补当前理论关于“左支右绌”产生机制的空隙。底线心态是人为拔高某项事务而忽视更重要事项的个体思维，切中个体在决策困境中“左支右绌”的本质，为基层公务员的各类行动逻辑提供有力解释。顺应行为公共管理学“尽精微以致广大”的学术理想53，本文为剖析基层公务员的管理思维提供了新的视角，有助于学界更精准地把握基层公共部门人力资源特性。在公共管理领域讨论底线心态可能对革新基层公共部门管理技术有所贡献。人们的心里总会有底线，并可能在不同阶段发生改变。基层顶着“千根线”，拥有适当且灵活的底线期望是必要的，这与公共部门追求的多元价值一致，也能更好地指引基层公务员遵循“指挥棒”在关键时间点集中注意力完成最重要的任务。然而，我们也应该意识到底线心态不利于基层公务员形成全面思维使其短期内追-125北京行政学院学报 2024年第2期政治 行政求某种利益，最后却造成更加深远且广泛的负面影响。事实上，中央对此已经高屋建瓴。2019年 4月，党政领导干部考核工作条例 颁发，强调领导干部考核内容包括德、能、勤、绩和廉五个部分。针对非领导成员公务员的 公务员考核规定（2020 年修订）也指出同样内容，并强调“重点考核政治素质和工作实绩”。可见，当今党和政府非常重视对公务员进行全面的考核。因此，公共部门理应思考如何有效引导和利用底线心态发挥积极作用，善用目标管理策略，建立更合理的容错机制和更灵活的奖惩机制，推动基层公务员把握底线追求与全面发展之间的微妙平衡；还应该持有关怀意识，与一线工作者沟通底线和实现底线的策略，助推公职人员培养全面思维，达成组织和个人目标的双赢。作为初步系统探讨基层公务员底线心态的论文，本文亦存在三方面局限。首先，本文仅聚焦于个体层面的底线心态，未将其视为组织变量或在个体层面将其分为管理者底线心态和员工底线心态来讨论。尽管三者内涵并无显著差异，但其影响机制可能有所区别。然而，当前关于组织和个体底线心态的研究比较有限，尚不能形成整体性认知，并且现有研究几乎忽视个体底线心态对其自身的影响。公共管理学界应先对底线心态的概念、性质、机理等形成初步认知，再据此从组织视角和上下级二元视角来探讨基层公务员底线心态。其次，在公共部门场景中，底线心态对系列结果变量的直接效应尚待实证检验。本文也未涉及基层公务员底线心态发挥作用的边界条件。在不同的条件下，底线可能发生调整，底线心态对同一个行为的影响效应可能发生变化甚至反转。这种动态变化将给公共管理实践带来新的机遇和挑战，后续研究可深入探讨底线心态影响效应变化的边界和机制。最后，本文的部分观点（如所提测量方式）还只是初步构想。后续研究一方面可用以田野调查为代表的定性研究手段来更新适合基层公务员的底线心态量表；另一方面用以问卷调查和实验研究为代表的定量研究手段验证本文的理论框架。参考文献：1 梁玉柱.可接受的问责：地方官员为何“铤而走险”？基于棚户区改造中政府强拆案例分析J.公共管理学报，2021（2）：34-44.2 KIM J，KANG H，LEE K.Transformational-transactionalleadershipandunethicalpro-organizational behavior in the public 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