组织行为学(第14版)重点内容.doc

第一章 什么是组织行为学管理者的职能：计划 组织 领导(指挥协调) 控制管理者的角色：人际角色 信息传递者角色 决策角色管理者的技能:技术技能 人际技能 概念技能1、 从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？ 答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色;管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导技能、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见,管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。对于“人际技能这一概念，普遍用的学科术语就是-组织行为学。 组织行为学（Organizational behavior，OB）是一个研究领域,它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效.组织行为学的研究涉及到以下领域:对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用,使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。2、识别并对比三种基本的管理角色。答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明,管理者扮演着十种角色,这十种角色可被归入三大类:人际角色、信息角色和决策角色。（1）人际角色.人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时,他们就在扮演人际角色。管理者扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色。 （2）信息角色。管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者所扮演的信息角色分别是监督者角色、传播者角色和发言人角色。(3）决策角色。在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织决策，这种信息就丧失其应有的价值。管理者负责做出组织的决策，让工作小组按照既定的路线行事,井分配资源以保证小组计划的实施。管理者所扮演的决策角色包括企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者角色和谈判者角色。3、组织行为学模型中的三种分析水平是什么？（它们相互之间有关系吗？如果有,是什么样的关系?)答：（1)组织行为学模型中的三种分析水平是个体水平、群体水平、组织系统水平.个体水平指个人的或传记的特征（年龄、性别、婚姻状况等）、人格特征、内在情绪框架、价值观与态度和基本的能力水平。群体水平指群体受别人期望的影响程度、群体可接受的行为标准、群体受政治以及冲突水平的影响程度等。组织系统水平指组织选到复杂性和成熟性的水平。（2）这三种基本的分析水平有着紧密的联系,如同建筑上用的砖块,每一种水平都建立在前一种水平之上。个体-群体-组织系统第二章 组织的多元化【自己来】1、 明确主要的人口特征并描述它们如何与组织行为学相关答：（1）年龄。劳动力市场正在走向老龄化。许多雇主认识到年长员工代表了一个高素质求职者的巨大潜在群体；年龄与离职率有关.（一方面,当组织在积极寻求可以接纳和认可变革的个体时，与年龄有关的一些消极信息明显阻碍了年长员工的受聘计划，并且被裁员的机会大;另一方面，员工年龄越大，可供选择的其他工作机会就会越少，其任职时间长因而加薪的可能性越多。)；年龄与生产率有关（研究表明,在速度、力量、敏捷性和协调性方面会随时间推移不断增长）；年龄与工作满意度有关，但结论不统一。（2）性别。女性和男性之间在工作生产率方面没有显著差异但在男性领域表现出色的女性不受欢迎；在工作时间安排上存在差异，女性倾向于工作于生活平衡的工作;离职率和缺勤率方面，女性比男性高出许多；（3）种族和族群。在雇佣环境中，面临绩效、晋升、加薪等问题时，员工倾向于帮助同种族的同事；不同种族对待平权行动不同；在雇佣决策上,总体上美国黑人的状况不如美国白人；（4）残疾。影响其就业能力的认知；2、 描述组织如何有效地管理多元化答:（1）能力，这一因素会之间影响员工的绩效水平.首先，有效的选拔程序能提高这种员工和工作要求之间的匹配性；其次,组织中影响现有员工的晋升和调职决策要反映出候选人的能力水平；最后,管理者可以对工作进行微调，使其与在职者的能力更为匹配,从而改善这种适应性；（2）个人特征。我们需要认识到我们或其他管理者可能有的隐含偏见;（3）多元化管理。我们可以设计团队管理、招聘、雇佣、保留和发展实践活动，以充分利用多元化,提高组织的竞争优势。针对多层级的多元化环境而设计的全面性项目,比一次性的多元化培训更有效;第三章 态度与工作满意度1、 态度实在决定行为吗？为什么？讨论哪些因素会影响态度与行为的关系。答：（1）态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种评述可以是赞同的，也可以是反对的,它反映了一个人对于某一对象的内心感受。态度的三个组成成分是：认知、情感和意向。但态度并不实在决定行为。（2）认知失调的效用，即个体可以察觉到的两个或更多态度之间,或者行为和态度之间的任何不一致。他们将会寻求一种能把失调降到最低程度的稳定状态.行为决定态度；（3)调节变量，(人们发现态度方面最有力的调节变量是:态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验.）重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对于自己看重的个体或群体的认同。那些被个体认为很重要的态度，倾向于与行为表现出高度的相关性。具体的态度易于预测具体的行为，然而，一般的态度倾向于最好地预示一般的行为。当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异.2、 哪些因素会带来工作满意度？对大多数人来说，薪酬和工作本身哪个更重要？答：如下因素会带来工作满意度：工作条件、良好的人际关系、薪酬等。对于贫穷的人或者生活在贫穷国家的人来说，薪酬更重要，但是，一旦到了富裕的生活水平,工作本身以及工作满意度更重要。3、 工作满意度是独特的美国概念吗？工作满意度是否因国家的不同而不同？答：工作满意度不是独特的美国概念。工作满意度会因国家的不同而不同,其他文化的人们可能且确实形成了对工作满意度的判断。有证据表明,西方文化中的员工与东方文化中的员工相比其工作满意度更高。西方文化中的个体往往强调正面情绪和个人快乐，与他们相比，东方文化中的个体对负面情绪的厌恶感更少。第四章 情绪与心境1、 情绪和心境对不同的组织行为问题有什么影响?你打算如何改善员工的心境？答：情绪，是一种强烈的情感，它直接指向某个人或某个物。心境，则是一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。情绪和心境被证明几乎与所有的组织行为学主题相关。组织越来越多地选择它们认为具有高情绪智力的员工。情绪和积极心境能够促进有效的决策和提高创造力。最近的研究表明，心境与动机有关,特别是通过反馈,领导者依靠情绪提升他们的管理效率。情绪展示对谈判和客户服务都很重要,而且情绪体验和工作态度以及与工作态度相关的行为有紧密的关系。 从实践和道德的角度来说,当然是有限制的。情绪和心境是构成个体的一个自然组成部分.如果管理者了解情绪和心境的作用，则会增强对于个体行为的解释和预测能力.2、 道德困境：在工作中管理情绪 近十年来，人们对于工作当中情绪的理解飞速地增长。在一定程度上可以说，现在我们可以或者近乎可以管理员工的情绪了。例如，所有希望建开放和友爱工作环境的公司，都在运用人员选拔过程“筛选掉那些不够外向和热情的求职者.并且为员工提供培训，指导他们如何表现出微笑和愉快。一些组织走得更远，它们试图建立一种“在情绪方面人性化”的工作环境:它们不断唤起员工与顾客进行交流的日常情绪;它们选聘那些高情绪智力的求职者来控制工作团队和工作小组的情绪氛围，以及从事他一些类似的情绪管理活动。格罗格马克斯(Groucho Marx）曾经开玩笑地说“在演艺界成功的秘诀是诚实和真诚。一旦你学会伪装出这些特点,那你就无往而不胜了。”今天，在很多服务性组织中，格罗格的名言正在应用于实践。例如,大量保险公司的电话推销员们，接受训练以唤起顾客的积极情感，使他们更容易说“行”.员工们被指导避免使用带有负面意思的词汇，而代之以令人振奋的、建立自信的词汇，如“当然如此”、“绝对保证”、“立刻”和“非常棒等等.另外,他们还被指导以一种自然而然的方式来传递“脚本”中的内容。为了确保这些“人工的”积极情感始终被唤起，公司常常监控这些推销人员的的电话。麦当劳、迪士尼和星巴克这样的组织会选择积极向上和热情友好的员工，并为他们设计表现出这些特点的行为程序.他们让员工毫无选择余地。另外,这些组织向它们遍布世界各地的员工表达公司的情绪期望。当汉堡包和奶香咖啡（1atte)走进一座城市时,无论是阴沉：的莫斯科人还是害羞的芬兰人，所接受的微笑培训都来自同门同派。3、 如果要求员工伪装出与工作有关的某种具体情绪，而这种情绪又与员工的基本人格相冲突，这种做法是否道德?向别的国家输出标准化的“情绪规则手册”是否道德?你的想法是什么? 答:要求员工伪装出与工作有关的某种具体情绪，而这种情绪与员工的基本人格相冲突，这种做法是不道德的，是对员工人格的不尊重；同理，向别的国家输出标准化的“情绪”规则手册”的做法也是不道德的，并且它没有考虑到不同文化具有不同的情绪。工作中情绪的管理不是简单的控制与改变，情绪管理体现的是关怀。员工积极的情绪可以有效的提高效率，消极的情绪会产生一些恶性循环。但是，对于情绪的管理应着重体现在了解员工不良情绪的来源，通过一些方法消除这些情绪。因此,对于员工情绪的管理方法有:（1)要善于发现员工的情绪状态。员工的性格不同,学历不同，家庭背景不同，都可能产生不同的情绪变化，管理人员要结合这些方面，善于观察员工的思想情绪，特别对于实习生、新员工，管理人员更应当主动地去了解、掌握员工的思想动态,以便对症下药,帮助员工调节情绪。 (2）组织员工多参加集体活动，员工之间互相关爱，互相帮助，同时，管理人员在日常工作生活中，要公开赞赏,私下批评，员工今天做得好，或者这件事情是刚刚学的，应该多鼓励,肯定，如果发现员工违规违纪、有错误的地方，就要悄悄地提醒，这样员工会感动。第五章 人格与价值观【2】1、 大五人格特质如何预测工作行为？答：（1)大五模型中的各项因素分别为： 倾性：这一维度描述的是个体对关系的舒适感程度。外倾者倾向于喜欢群居、善于 社交和自我决断。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语. 随和性：这一维度描述的是个体服从别人的倾向性.高随和性的人是合作的、热情 的和信赖他人的；低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受欢迎的. 责任心：这一维度是对信誉的测量.高度责任心的人是负责的、有条不紊的、值得 信赖的、持之以恒的.在该维度上得分低的人很容易精力分散、缺乏规划性，且不可信赖； 情绪稳定性：这一维度刻画的是个体承受压力的能力.积极的情绪稳定性者倾向于 平和的、自信的和安全的；消极的情绪稳定性者倾向于是紧张的、焦虑的、失望的和缺 乏安全感的. 经验的开放性：最后一个维度针对个体在新奇方面的兴趣和热衷程度。开放性非常 高的人富有创造性、凡事好奇、具有艺术的敏感性；处于开放性维度另一个极端的人很保守，对熟悉的事物感到舒适和满足。 （2）责任心这一项因素在预测行为方面最有价值。原因：责任心也可称为责任感，即个体对责任的感知和感受。它是社会个体从责任赋予者那里接受责任之后,内化于本人内心世界的一种心理状态，这种心理状态是个体履行责任行为的精神内驱力。高责任心的个体有高组织性和自律性。在许多组织环境中，责任心都是十分重要的。在大多数组织的大多数工作中，责任心可以预示较高的绩效。 2、 价值观因文化而不同吗？为什么?答：价值观因文化而不同。价值观，代表了人们最基本的信念：“从个人或社会的角度来看,某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。”价值观是相对稳定和持久的，很大一部分内容在我们早年生活中就已经形成.根据霍夫斯泰德的各文化维度上,不同国家或地区的调查数据表明价值观因文化不同。第六章 知觉与个体决策1、 什么是归因理论？归因的三个要素是什么？它们在解释组织行为方面有什么意义？答:（1）归因理论指对个体的不同判断取决于把特定行为归因于何种意义的解释，也就是说，当观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的.该理论是在美国心理学家海德的社会认知理论和人际关系理论的基础上，经过美国斯坦福大学教授罗斯和澳大利亚心理学家安德鲁斯等人的推动而发展壮大起来的. 归因理论在很大程度上取决于三个因素：区别性，指个体在不同的情境下是否表现出不同行为;一致性，指个体面对相似情境是否都有相同的反应；一贯性，指个体是否都表现出相同的行为。 （2）归因理论对组织行为方面有重要的指导意义。对继续努力的行为方面有重要的作用.不同的归因对人的持续行为有不同的影响：如果把失败归因于自己努力不够这个相对稳定的内因，则可能增强今后的努力和持续行为；如果把失败归因于不稳定的外因，如偶然生病或其他事故等,一般不会影响人的积极性，可能增强今后的努力与持续性行为；如果把失败归因于工作任务重、难度大等稳定性的外因，则可能降低行为者的自信心、成就动机、努力程度和行为的持续性.对组织行为规律有重要的指导意义。在组织活动中，各级领导者要注意树立通过改变人的思想认识来改变人的行为的工作方针，对成功者和失败者今后行为的引导，尽可能的把成功与失败的原因归因于不稳定因素。对于成功者而言，不能将成功完全或主要归因于他们智力水平高、能力强，要引导他们注意不稳定的内因和外因，如他们最近的工作努力、各方面的支持配合、工作任务容易完成、个人情绪状态良好等.对失败者来说，要防止他们将失败归因于他们太笨、能力太差、水平太低，要引导他们注意不稳定的内因和外因，如他们最近精力不够集中、情绪不够稳定、没有和各方面协调配合好、领导指导不力等等。这样,使成功者不骄不躁，保持清醒的头脑，以利于以后的工作；使失败者有继续工作的信心，坚持不懈的努力工作，争取成功的可能。2、 人们在判断他人时常走的捷径有哪些？答:判断他人时使用的捷径主要有：（1）选择性知觉，指观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择；（2）晕轮效应，指根据个体的某一种特征（如智力、社会活动理、外貌），从而形成总体印象；（3）对比效应，指对一个人地评价并不是孤立进行的，它常常受到最近接触到的其他人的影响;（4)投射作用，指将自己的特点归因到其他人身上；（5）刻板印象，指根据某人所在的团队知觉为基础判断某人. 使用捷径带来的积极结果：(1)能迅速地做出正确的决策；（2）为预测提供有价值的资料。 3、 常见的决策偏见和错误有哪些？答：决策偏见：（1）过度自信的偏见。多数人遇到实际问题时会对自己给出的答案过于乐观，那些智力和人际能力最弱的人最有可能高估自己的绩效和能力.部分企业家存在对自己的想法过度自信的倾向，这可能会阻碍他们制定计划以避免问题出现;（2）锚定偏见。指把信息固定在初始阶段。一旦固定，我们就无法对接下来的信息做出全面的判断.之所以会产生这种偏见，是因为我们的大脑给予最先接收到的信息过多的关注。只要有谈判就会有锚定.（3)验证偏见。理性决策过程中假设我们会客观地收集信息，但实际上我们是有选择地收集信息.我们收集到的信息一般会偏重于支持我们己有的观点，过多关注支持性信息而忽略相反的信息；（4)易获性偏见。指人们倾向基于容易获得的信息做出判断。错误：（1）承诺升级。指的是人们固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策时错误的。管理者常常为了证明自己最初的决策时正确的，投入大量资源给一开始就注定失败的决策,很多公司因此而蒙受了损失;（2）随机错误.人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果；（3)风险厌恶.大部分的人都想获得确定的东西而不愿面对一个有风险的前景；（4）后视偏见。指当结果已知时，倾向于错误地认为自己能够作出准确的预测。4、 什么是创造性?创造性的三要素模型是什么？答:创造力，产生新颖而有用的想法的能力。(这些想法与过去的做事方法不同，但对于当前的问题或机遇来说又是恰当的）。创造力的三要素模型:专业知识、创造性的思维技能和内在的任务动机。专业知识，是所有创造性工作的基础；创造性的思维技能，包括与创造力有关的人格特点、运用类比的能力、从不同角度看待熟悉事物的才能；内在的任务动机，把创造性潜能转化为现实的创造性想法.第七章 基本的动机概念1、 定义动机。动机的关键要素是什么?答：动机是一种过程，指个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和持续性。（其不仅来自个体的内部而且还有情境作用的结果,是个人与环境相互作用的产物。)关键因素有:强度，指个体试图付出多大的努力；方向，那些指向组织目标并与组织目标始终一致的努力才是我们所追求的;持续性，个体的努力可能维持多长时间,受到刺激的个体可以长时间从事某项任务以实现自己的目标.2、 有哪些早期的动机理论？它们获得了多大程度的研究支持？答：分别有：需求层次理论，X理论和Y理论,双因素理论，麦克莱兰的需求理论。需求层次理论，几乎没有证据证明需求结构是像马斯洛提出的维度那样组织起来的；X理论和Y理论，并无研究证据证实哪一类假设是有效度的，缺乏实证支持；双因素理论，并没有获得其他文献的有力支持，甚至招来一些批评,但依然流传甚广；麦克莱兰的需求理论，获得最有力的研究支持，但对管理实践的影响却不如其他理论。3、 当代的各种动机理论是如何相互补充的？答:书本p191第八章 动机:从概念到应用1、 什么是工作特征模型?它如何激励员工？答：工作特征模型包括以下五个维度:技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、反馈。如果一项工作包括前三个特征，我们可以预测员工会觉得他们的工作是重要的、有价值的和有意义的.同样，如果员工拥有工作自主性，任职者会感到自己对于结果负有责任；如果给员工及时反馈，员工更了解自己的工作效果如何.这些特征确实会导致更高、更令人满意的工作绩效.2、 解释以下三种工作安排选择方案:弹性时间制、工作分享和远程办公。每种选择方案的优点和缺点分别是什么？答：（1）弹性时间制.优点：降低缺勤率和提高生产率水平，提高员工的自主性和责任感,增强员工满意度；缺点：并不适应所有工作;(2）工作分享。优点：能够在特定的工作岗位上吸引更多人才、增加工作灵活性；缺点：最大困难是找出最合适的员工组合来成功地协调同一项工作中的错综复杂之处；（3)远程办公.优点：工作时间灵活、穿着随意 、不受同事打扰，以及可从更广泛的劳动力队伍中挑选员工、更高的生产率、更低的离职率、更高的员工士气和更低的办公空间成本；缺点：难以协调团队、降低工作满意度、影响员工升迁等。第九章 群体行为的基础（群体：指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。有正式群体和非正式群体之分。群体属性：角色、规范、地位、规模和内聚力)1、 情境不同，角色要求是否也会改变？如果会的话,如何变化?答：情境不同,角色不同，角色要求也不同。不同的群体对个体提出不同的角色要求。会有以下变化：角色知觉,个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解；角色期望，指别人认为你在某个特定情境中应该如何行事；角色冲突，如果遵守某种角色要求会导致难以符合另一种角色要求,那么结果就是出现角色冲突.2、 群体的规范和地位如何影响个体的行为?答：（1）规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准.群体规范让成员知道自己在特定情境下应该做什么，不应该做什么。一旦群体规范被群体成员认可并接受,它们就能够影响群体成员的行为,而只需要最低限度的外部控制.不同的群体、社区和社会具有各自不同的规范。但不管怎样，所有的群体都有自己的规范。规范包括绩效标准、外观规范、资源分配规范等.（2）地位，指的是他人对于群体或群体成员的位置或层级进行的一种社会界定。它渗透到社会的各个角落。即使是最小的群体也会形成一系列角色、权利和仪式来区分其成员。当个体感觉到对自己地位的看法与其他人对自己地位的看法存在差异时，地位会成为一项重要的激励因素，而且会产生显著的行为后果.3、 有什么证据表明文化会对群体中的地位和社会惰化产生影响？多样性在长期内如何影响群体及其效果？答：(1)地位,在不同的文化中地位的重要性以及决定地位高低的标准也有所差异，如，法国对地位很在意、日本人不以办公室大小衡量管理者地位高低的比准等；社会惰化，似乎存在一种西方偏见,它与个人主义文化相一致,如美国和加拿大,这种文化以自我利益为主导。(2）群体多样性，对群体的影响是复杂的。越来越多的研究正在考察群体所具有的多样性如何影响群体绩效，一项研究表明短期内多样性会增加群体中的冲突。但是越来越多证据表明，随着时间的推移，文化和地域多元化的群体如果能够有效克服最初阶段的冲突，会表现得比同质群体更好，思维更加开放,更具有创造性.第十章 理解工作团队【自己来】1、 如何解释团队在组织中日益普及的原因?答:（1）组织为了更加有效果和有效率地开展竞争而进行结构重组时，它们将团队当作利用员工才能的一种更好的方式;（2）在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的永久构成更为灵活，反应也更迅速；（3）团队能够被快速地组合、配置、重新聚焦和解散;(4)激励，员工参与具有激励作用，团队能够促进员工参与一线的工作决策；（5）团队是管理层增强组织中的民主气氛、提高员工积极性的一种有效手段。2、 决定团队是否有效的条件或环境因素有哪些？答:我们可以把有效团队的关键成分分为三大类，第一类：资源和其他外界条件，包括充分的资源、领导和结构、信任的氛围、绩效评估与奖励体系；第二类:涉及团队的构成，包括成员的能力、成员的个性、分配的角色、多元化、团队规模、成员的灵活性、成员的偏好;第三类：过程变量,它们是团队内能够影响团队效果的事件，包括共同目的、具体目标、团队效能、冲突水平、社会惰化.第十一章 沟通1、 沟通过程中的关键部分是什么?如何区分正式沟通和非正式沟通？答：沟通过程中的有八个关键部分：发送者、编码、信息、渠道、解码、接受者、噪音、反馈.正式沟通和非正式沟通的区分：沟通渠道是否正式，正式渠道由组织建立,传递与员工的工作活动有关的信息，非正式渠道，传递个人信息或社交信息等其他形式的信息； 2、 为什么说渠道丰富度对沟通渠道的选择至关重要？【观点碰撞】答：(1)各种渠道在传递信息的能力上有差异。从渠道丰富度角度看，面对面交谈的得分最高，因为它在沟通过程中传递的信息量最大以及“就在面前”的私人接触;(2）对渠道的选择还取决于信息是不是常规的.管理者可以采用丰富度高的渠道对常规信息进行有效沟通。而对非常规信息来说，在沟通中只有选择丰富度高的渠道才有效。所有非常规、模糊度高的信息，需要使用能同时传递大量信息的沟通渠道。第十二章 领导1、 特质理论和行为理论的差异在哪里？这些理论具有效度吗？答：特质理论,强调的是个人品质和特征；行为理论，认为领导可通过培养而成.特质可以预测领导者和领导能力，而不是真正有效地区分有效和无效的领导者；行为理论，领导者在关怀维度上得分高其下属也会有更高的工作满意度和积极性，并且更加尊重该领导者。2、 你是否认为在某些情况下领导是不必要的?为什么？答：我认为在任何情况下领导都是必要的。领导，主要应对变化，通过提出未来愿景以确定前进方向，并把该愿景灌输给其他人并鼓励他们克服各种障碍，促使大家齐心协力实现该愿景.领导的角色包括团队领导、导师、自我领导、道德领导.在理解群体行为方面，领导发挥着核心作用。这里的领导指的是能够实施有效、诚信领导的领导者。因此我认为在任何情况下领导都是必要的。3、魅力型领导和变革型领导普遍适用于各种文化吗? 答：魅力型领导，“魅力”是个体的一种特定的人格品质，该个体因为该品质区别于普通人，并且会被视为拥有超凡才能的人。超人或者至少是拥有非凡权力或特征的人；变革型领导,鼓舞下属将个人利益升华为组织利益,并对下属产生超乎寻常的深远影响.变革型领导的以下因素表现出全球普适性：愿景、远见、提供鼓励、值得信任、充满活力、积极性、主动性。在任何文化中，无论魅力型领导还是变革型领导，愿景都是重要的，但是形成和传达愿景的方式会随着文化的不同而改变。