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相关大型国有建筑集团企业组织机构设计

现代集团企业组织模式分两种，一个是事业部、分企业制，一个是母子企业制。事业部制和母子企业制全部是对传统集权管理替换，目标不是赶时髦，而是为了愈加快市场响应。不一样企业、不一样发展阶段采取模式是不一样，如中国很多传统行业集团管理模式可能是事业部和母子企业制兼而有之，尤其是建筑集团，因为国家资质管理原来，集团企业作为一级法人，它资质确保是施工业绩和人才、设备等，所以集团企业必需有分企业或事业部，同时实施母子企业组织模式。
我企业从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并经过竞标方法，赢得了多家大型建筑集团认同，有幸为这些企业进行了管理咨询服务，结合我们体会，下面就大型国有建筑集团企业组织机构设计这一专题谈一点认识。
一、大型国有建筑施工企业集团企业组织机构调整必需性
企业组织机构极为关键，一切优异管理技术和经验利用全部必需经过组织机构才能取得实效，它影响和决定企业运作效率和效果。在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措以后，中国施工企业总体管理水平有了显著提升，出现了一大批大型国有建筑企业集团。这些集团企业大全部沿袭计划经济体制下企业组织体系和管理模式，所以对外界市场环境改变反应迟钝，新技术、新工艺、新材料实际应用严重滞后于科研，大量优异技术人才和管理人才外流。这些问题已经影响到行业发展和企业市场竞争力，而这些问题很大程度上属于企业组织理论范围，组织创新是摆在建筑业工作者面前一个关键课题，其中集团企业组织机构变革更是首当其充。
1．从集团企业组织机构设置能够看出该企业战略意图和经营模式
企业组织机构是企业战略实施确保。所以，我们通常从企业组织机构设置上就能大略清楚该企业战略意图。而且，这种组织机构设置，显著地反应该企业经营模式，即经过设置哪些业务和职能部门来确保企业盈利。现在大部分建筑集团企业仍以生产经营为主，以建筑施工为利润起源，其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模，以规模取胜于市场是其基础经营理念，于是低价竞争，垫资施工成为行业鲜明特点。因为集团负责开发项目，以项目经理负责制为经营管理模式，决定了项目标质量、成本和工期是关键控制要素。所以，为了控制这些关键要素，在机构设置上生产部门是齐全，如技术质量部、工程管理部、经营管理部、市场营销部等。
2．集团企业机构必需适应形势进行调整
首先，必需对集团企业企业治理结构进行规范，形成现代企业制度。这些大型集团企业，资产总量和年经营额全部很大，像北京城建集团总资产和经营额均达160亿左右，深圳建设投资控股企业、上海建工集团等两项指标均在200亿以上。这类大型集团一个共同特点就是均为政府授权资产经营国有独资企业。在没有实现产权多元化情况下，企业治理结构全部不太规范。尤其是集团董事会建设大全部流于形式。这对集团决议质量产生决定影响，集团决议质量取于董事会决议质量，董事会决议质量取决于董事会机构设置和议事规则建立。所以在无法改变董事能力前提下，机构和规则建设确保董事会决议质量好坏唯一选择。这是集团企业法人治理结构关键内容。
景城集团组织机构图（点击此处看更清楚放到图片）

其次，企业组织机构设置仍带有行政色彩，过份地受制于国家施工管理体制。关键表现在技术性、行政性机构过多，职能交叉过多，对下行政指挥过多。如原景城集团企业（改革前：）组织机构如上图所表示。
伴随WTO加入，建筑行业保护将立即不存在，大量外资企业将会进入中国，肯定会对这些集团企业带来冲击，而且也会对国家施工管理体制带来冲击而改变规则。所以，国有集团企业必需立即调整战略，改变经营模式，塑造新竞争优势。
在国家对国有资产管理方法进行重大调整后，原政府授权经营建筑施工集团企业还存在本身归位选择。所以，在新形势下，建筑集团企业必需明白：战略选择将决定自己前途，制度安排将决定自己生存，企业必需在战略、制度和企业文化三方面进行深度思索。
在新战略形成后，组织是实现目标关键。集团企业职能定位必需充足依据战略来调整；在职能定位后，再进行机构重新设计。依据战略来设计组织是组织机构调整标准。
二、景城集团组织机构战略性调整
6月，经过多轮投标，捷盟咨询企业赢得了景城集团信赖，为景城集团提供战略和组织咨询服务。景城集团发展战略提出：到，把景城集团建设成为以工程总承包为主，房地产开发及物业经营管理、高新技术产业并举，产业多元化、经营规模化、管理现代化和跨地域、跨行业、跨全部制、跨国经营中国领先、国际著名大型综合性企业集团。
我们认为，景城集团新战略目标实现，一要大力调整产业结构，坚持“有所为，有所不为”，以工程总承包为龙头统揽生产施工，努力向高附加值领域拓展；二要快速调整思绪，将集团发展正确定位到“资本运行和生产经营结合运作”上来，“该管管住管好，该放放开放活”，集中精力办大事；三要建立和新战略相适应组织机构和工作班子。组织机构不调整，集团职能就不可能转变；工作班子不适应，新战略意图就得不到有效落实和实施。
经过调研，我们发觉，为实施新战略，景城集团现行组织结构还存在以下问题：
（1）现行组织结构不符合现代企业组织运行模式。从国际上来看，现代企业组织通常采取两种运行模式：一是母子企业体系。各子企业间依据企业法独立运作；二是事业部、分企业运作体系。总企业下依据产业或产品划分成不一样事业部或设置分企业。景城集团从形式上表现为母子企业体系为主，事业部、分企业并设组织形式，但机构设置是经过行政指令运作母子企业体系，和现代企业组织运行机制不协调。
（2）不符合新战略下实施集团功效建设要求。新战略要求集团加强战略计划、投融资、资本运行、工程总承包、市场营销、科技开发、人力资源开发和管理、企业文化建设等功效建设。从现在机构设置来看，还过多地重视事务性工作管理，和新战略要求不相匹配。
（3）企业法人治理结构不健全。关键表现在两方面：一是机构不健全；其次是职责划分不清楚。董事会不能完全发挥其应有作用。
（4）部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。
（5）人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量微弱。
（6）集团总部、子企业职责分工不清，经营和管理职能并存。
（7）事务性工作多，造成机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充足表现。
为此，我们提出了以下处理方案：
1．建立完善法人治理结构，促进企业规范化运作和管理
除了完善、清楚集团企业董事会、董事长职权外，我们关键为董事会设计了四个专门议事机构，即战略投资委员会、财务审计委员会、提名委员会和薪酬考评委员会。同时制订了董事会议事规则和程序，如要求董事会全部议题必需先由四个专门委员会进行研究，提交决议提议后再交董事会决议；专门委员会必需吸引外部相关教授组成，明确各专门委员会职能，如提名委员会组成及其职能以下：
由正、副董事长、党委正、副书记、总经理和分管和负责组织人事工作和人力资源开发方面董事会、党委、经营班子组员和外部相关人力资源方面教授组成，负责集团企业副总经理、总经理助理，直属企业和控股子企业产权代表（关键指子企业董事长、总经理、财务总监和专职监事）任免考察和业绩考评，向董事会提出任免意见，报董事会决定。
委员会设专职秘书一名，编制设在董事会办公室，具体负责相关会议通知、文件准备、会议统计、对外联络及相关材料保管，负责工作程序拟订、工作计划制订和和相关职能部门联络、协调。
2．对集团企业组织机构进行战略性重新设计
首先是依据战略对集团企业组织功效进行重新定位
战略实施中提出:“经过资产重组和结构调整，优化集团产业结构、产权结构和组织结构，使现代化企业制度和母子企业体制深入规范和完善”。关键是很好地处理母企业和子企业关系，按现代企业制度运作问题。对于母子企业体系，依据企业法，子企业作为独立法人，从法律意义上来说，含有同母企业相同法律地位，不存在传统管理上上下级行政领导关系。母企业对子企业关键经过资本纽带关系进行产权管理（集团作为子企业出资者，关键行使企业法中第四条要求：“企业股东作为出资者按投入企业资本额享受全部者资产收益、重大决议和选择管理者等权利”）。同时考虑景城具体实际，母企业对子企业权利界定为：
（1）子企业产权代表任免权
（2）投资收益权
（3）子企业发展战略、重大投资决议和财产变动权
（4）财务、运行监督权
（5）协调各子企业关系，使其围绕集团整体利益目标发展
（6）制订、修改企业章程
依据以上母企业权利关系，景城集团企业功效定位是：战略决议中心、生产经营中心、资本经营中心、人力资源中心、技术发展中心、协调、控制、服务中心。
景城集团新组织机构设计
依据“六个中心”功效定位，在机构设置中，坚持工作专门化、管理部门化、命令单一化、跨度适度化、组织扁平化、运作规范化“六化”标准，优化集团组织结构。
我们经过研究分析，从多个方案中选定出提议方案，即提议将原16个职能部门调整为8个部门和四个事业性单位，撤并了小型企业管理部、工业管理部、技术发展部、信息管理部等8个部门。提议方案提出后，经过和集团领导数次沟通，考虑到实际情况，将提议方案中“综合办公室”又调整为总经理办公室和行政保卫部(本部门完全是为了适应政府相关主管部门而设置,不设则认为“不重视这些工作”:安全、计划生育等)，这么，形成了新组织结构（见下图）。
在部门领导安排上，咨询组提议：资本运行部、工程部、人力资源部、财务部、企业管理部、国际合作部等六个关键职能部门经理由集团副总经理或三总师担任。这么能够处理三个问题：一是命令单一化，提升了部门工作效率；二是降低大量协调工作，关键领导有更多时间考虑企业发展和例外管理；三是合适处理本集团副职过多而造成多头管理问题，更大了副职责权。
在组织设计中，咨询组和集团领导达成共识，既集中一个事业部负责全集团施工主业，将工程部和工程总承包部合并，这么，从机构上既确保主业力量，同时愈加强集团在主业以外管理力度。所以咨询组大胆调整，将以前包含集团主业市场开发、工程、质量、技术等方面职能部门进行撤并，成立新工程部，既是事业部又含有集团管理职能，便于愈加好地对外开展工程业务承揽活动，以集团职能部门名义能够直接利用集团特级总承包资质，同时给予原工程管理部职能，这么集团企业负责施工生产部门就愈加集中了。增加两个事业性单位：经济研究所和技术发展中心，分别负责战略研究和技术开发，不作为管理职能部室，作为集团机关事业性单位管理。

景城集团新组织机构图

3．景城集团新组织机构和过去组织机构关键区分
景城集团新组织机构在现行组织机构基础上实现了四个转变：
第一，管理模式转变。由现行行政管理为主向以资本为纽带母子企业体系为主运作模式转变。比如很多具体事务性管理下放到子企业，母企业关键管理产权代表，由产权代表向集团负责；
第二，权力分配模式转变。企业改变集权式管理模式，将企业生产经营方面及事务性管理逐步下放给子企业，集团关键管理子企业战略、投资方向等重大决议，并负担市场开拓、大用户管理和大型工程总承包任务；
第三，控制模式转变。集团对子企业控制由过去人、财、物全方面介入到关键加强产权代表管理、财务监控、审计监督转变；
第四，运作机制转变。一是由行政命令运作转向母子企业间契约关系运作；二是集团由管制为主转向营造环境和提供服务为主。
这种转变正是符合景城集团战略需要，假如企业能够坚持按既定方向努力，很快未来就能够出现新机制和面貌。
整个咨询工作是在集团企业董事长主持下完成，所以，9月方案立即得到实施，并顺利完成了集团企业组织机构战略性调整。
三、景城集团企业机构再调整
景城集团新机构、新职能改变是革命性，给人耳目一新，并顺利运行了一段时间。但伴随关键领导更换，加上内部多种对调整潜在抵御，初新领导集团对新组织机构进行了微调。这次调整也正是我们有所预料，关键是工程部定位。
我们曾经担心：假如由一个部门来统一管理集团关键业务，从市场营销到施工管理、安全技术等，既是事业部又有管理职能，似乎权力过于集中，责任也太大。而且，伴随一个部门统揽主业，集团原有主业管理骨干肯定过分集中，个人职业上升通道急剧变窄，肯定潜伏抵御情绪，这种因组织变革产生抵御情绪一旦有机会，就会充足表现出来，这是规律。这种担心果然出现，在集团新领导班子产生后，依据业务需要，在新思绪下，初,对组织机构进行了再调整—关键是重新划分了工程部职能，加大业务开发力度，重新成立了市场营销部，恢复了原生产指挥系统,工程部和总承包部分离，回归了建筑行业集团企业组织机构主流模式。
我们认为，企业组织机构变动是正常。企业机构调整关键是面对市场环境需要，环境变了组织就要跟着；矫正也是必需。我们发觉，景城集团这次机构调整，只是在前战略性调整基础进行了微调，是为适应新领导班子经营思绪,回归以生产指挥为主管理系统,但其它和主业关联不大部门没有完全恢复，资本运作地位并未所以减弱。我们认为，这次调整可能是一次利益调整反弹，也是对集团战略一次挑战。我们相信，景城集团作为一个优异企业，过去能够在市场、企业发展每一个关头总能预先调整自己战略，所以取得快速发展，今天景城集团一定会把握好战略时机，在职能调整和机构改革中和时俱进，早日实现自己目标。
所以，在集团企业机构改革中，还存在一个改革目标问题、心理和组织文化问题以立即机选择、落实力度问题，需要引发变革者重视。
四、大型国有建筑集团企业组织机构需要和时俱进
1．机构改革迫在眉睫
伴随国企改革深入，大型建筑集团企业在组织机构必需深入调整。从国营企业到国有企业，再到国有资产，表明中央对国企改革在层层推进。作为大型集团企业，需要思索是：国家只追求资产保值增值，因为国家关键关心是资产经营效果，那么我们应做哪些改变？
从行业发展趋势来看，未来能生存得不错企业是那些含有融资能力，对大型项目进行设计、采购、施工、试车和运行和维护新型企业。这种企业形成了自己关键竞争力，深入行业高利润区，获取高额回报。这类企业人员不多，也没有那么多固定资产，但拥有是融资、设计、项目管理等方面复合型专业人才。那么，怎样实现经营模式突破？大型国有建筑集团企业要避免在行业低端开展价格战（见下图），就必需尽早计划未来，在外资企业进入时，能在行业高端占领一席之地，这是我们未来不至于出局关键选择。

要实现新战略，必需大胆进行组织创新，在集团企业组织职能上进行变革，在部门设计上要和时俱进，既要符合行业要求，更要融入国际规则。经过组织机构调整，将大型集团企业建设成为轻型、精干运行中心，带动集团组员企业走向世界。中国大型国有建筑集团中，也有不少优异企业，如中建一局集团、上海建工集团、深圳建设投资控股企业等。她们在组织机构建设上走在行业前面，建立了适应市场组织机构，下面是中建一中集团企业和上海建工集团组织机构，供大家参考。
2．机构调整顾问提醒
在组织变革过程中,利益调整是肯定,碰到阻力时是退而求稳还是坚持正确方向不变,这是机构改革取得成效关键。对改革目标不明，是机构改革大患，大多集团全部走过或还在走着一样路—人多了改一次，减机构减人，但事未变职能未变，过一阵人又多了机构又多了，于是又开始新一轮战斗。很多集团还不能走出这种怪圈。对于大型国有施工集团，因为企业历史较长，内部关系复杂，调整难度大。改革者必需认清形势，既要考虑战略调整需要，还要寻求内部多方支持。
机构改革，包含利益调整和个人前途，所以，要做好改革发动工作。机构改革更多不是人员成本问题，而是职能转变、适应市场、实现战略根本需要，这个道理必需给机关管理人员讲清楚。很多集团领导全部是“市管干部”，过去各管一摊，今天要取消这些业务，那她有想法，所以还必需做好思想工作。
对于新机构运作要加大培训力度，改变观念，阻止惯性，使各级中层管理人员立即转向新管理模式。另外，这种改革最好是在新领导班子上任后再开始，假如现班子很快就要交接了，再有责任心想将集团未来航向把握好，我们也劝改革者别“自做多情”，不然枉费心机，到时侯还是由不得你，再好方案也会被推翻，受损害还是企业本身。
3．组织变革必需文化先行
营造一个“改变”文化，是集团改革成功基础和前提。有些人说，企业文化是企业管理“基因密码”，企业管理者假如不能解开这个“基因密码”，就难以了解企业管理过程中很多现象，如组织机构为何刚变了又回调，工资提升了很多但主动却不见提升？等等。大型国有建筑集团企业过去多是从行政性企业转制过来，所以在管理上也显著带有行政色彩，企业文化也表现出“机关文化”特征。现代企业组织文化需要含有四个方面特点：用户第一、诚信、创新、协作。管理需要创新、组织也需要创新，维有不停创新，才能不停发展。建筑行业需要创新，业务模式、赢利模式需要不停创新，从施工承包到工程总包，从项目制到BOT，从建造到营运维护，从承包到设计、融资、运行一体化，等等。这些新管理理念、运作模式引进，全部需要经过组织来实现。只有营造了创新企业文化，激励创新，新尝试才可能进行。所以，企业文化没有进行改造，企业关键价值观没有形成，我们组织职能转变就没有思想基础。