展销中心整体战略实施方案样本.doc

展销中心整体处理战略
展销中心目标：构建可连续盈利，可不停复制国度营销模式
展销中心任务：
一 打造专业，标准专卖店经营管理模式，研究统一，标准营销整体处理方案，方便将“国度模式”（规
划体系，SI体系，店址评定体系，建店体系，开店体系，运行体系，物流体系和招商体系）无限复制下
去
二 打造成为全国性营销示范中心
三 展现国度企业文化和产品文化，实现由产品营销到文化营销飞跃
四 打造成为导购员，店长助理，店长，业务经理训练讲演基地
五 逐步建立以营销策划，销售，经营，物流配送，服务，招商为主体，独立自主企业化组织，为国度顺
利实现市场化，品牌化建立坚实基础
六 在售前系统运行中，逐步打造属于国度服务理念，形成国度售前系统差异化，提升售前系统水平
七 构建可复制连锁经营体系（即国度模式）：计划体系，SI体系，店址评定体系，建店体系，开店体系，
运行体系，物流体系和招商体系（其实质已经内含在三大要素里面：售前系统，训练系统，ERP系统），
并编写出一本连锁开店整体处理方案，真正做到“一本在手，开店无忧”。

展销中心宗旨：
能够自负盈亏，自我保护，自我增值，自我开启，自我调整

展销中心成功三步骤：
售前系统（运行），训练系统（训练），ERP系统（督导），是我们展销中心乃至全部家俱专卖店管理三大根本要素。三要素是专卖店生存之保障，其中又以售前系统为专卖店市场化运作之第一要素，训练系统为专卖店企业文化管理之第一要素，ERP系统为专卖店复制连锁之第一要素。任何家俱专卖店运作管理，全部必需以售前系统为始，以ERP系统为终，以训练系统为根本。
同时，三要素还组成了“专卖文化”--------售前系统组成了品牌文化，训练系统组成团体文化，ERP系统组成企业文化。在三要素推进下，专卖店从“卖家俱”发展到“卖文化”。

一 售前系统：
售前系统是专卖店店面盈利，非店面盈利前提条件。售前系统工作目标是让用户看到我们或让用户对专卖店所能提供服务产生爱好。售前系统工作方法是主动深入到用户群体里面，而不是等用户到我们专卖店里面来，这就需要众多销售人员参与到售前工作中去，打一场以地面进攻为主人海战术。售前系统包含范围是很宽广，常见售前活动有媒体广告，事件营销，舆论导向，马路演出，小区团购，上门推销等。
售前系统后续工作是售中系统，售后系统，而售中系统关键是指导导购员店面销售工作，售后系统关键是指售后服务工作

二 训练系统：
训练系统是伴伴随售前系统产生而产生，是人海战术产物。当售前工作成为专卖店销售工作关键以后，为维持专卖店正常运行而需要导购员将会成倍增加。而且导购员分工，技术要求全部会出现很多不一样。一件家俱产品销售，从售前到售中，从售中到售后，需要三名以上导购人员，服务人员合作完成。以前开五个200平方米专卖店，只需要7---10名导购员，现在需要15----20名导购员。这些导购员各有各工作方法，各有各行为准则。有有经验，有没有经验，而且新人还不停地被招进来，老人不停地流失。
这时必需统一她们销售方法，制订大家认同行为准则，企业必需含有快速培养导购员能力，还包含快速培养服务人员能力。不然，导购员内部就不能实现有效合作，而且还会出现销售人员青黄不接，这将严重减弱专卖店生存能力。这就需要建立一套完善训练系统，用训练系统培养需要人。

三 ERP系统：
ERP系统不是一套电脑软件，而是一套专卖店管理标准，更是一套“模具”。有了这套“模具”，就能够批量“生产”销售人员，服务人员，和批量“生产”专卖店。导购员刚进企业，还不是我们需要样子，把她们放到模具里面“压一压”，就“压”成了我们需要样子。把一个不标准专卖店放到模具里面“压一压”，出来就变成标准店。ERP系统就像是一台“印钞机”，把一张“白纸”放进去“压一压”，出来就是“美元”，就是“人民币”。
莫非ERP系统真会变魔术吗？ ERP系统有这么玄乎吗？ERP系统到底是个什么东西？其实，ERP系统就是一套含有自我完善功效，能不停进化，改善管理工具，它集成了售前系统，售中系统，售后系统，进销存系统，训练系统，财务系统，激励系统，权限分配系统，信息处理系统，用户在线支持系统，职员在线支持系统，在线娱乐支持系统，文化推广支持系统等等，ERP系统是一套模具，模具作用是将好管理形式，销售经验，专卖文化“固化”下来，并实现照方抓药，正确复制，高速运转，立即纠偏，前后追溯，自动更新，全方面督导。

四 建立三步骤意义：
毋庸置疑，建立强大售前系统，训练系统，ERP系统，对于建立标准化，可复制专卖店来讲，是不可替换。而参考全部品牌家俱专卖店，甚至是世界上堪称最标准麦当劳，之所以能够做到标准化，步骤化，就是因为严格遵照这三大基础要素去建立专卖店，所以，只要经过严格实施这三要素，就一定能够建立标准，可复制性专卖店模式。

展销中心售前系统战略实施方案：
现在很多家俱企业热衷于“企业化”管理，却忽略了一个更为前瞻，更为紧要问题------你“市场化”了没有？什么叫家俱专卖店市场化运作呢？不是很好定义，相反，什么叫脱离市场化运作却很好定义：脱离市场就是脱离群众。
谁最靠近用户，谁就能拥有用户。靠近用户还分为两种情况：一个情况是站到用户能看见我们地方去；还有一个情况是站到我们能看见用户地方去。
很多专卖店认为自己距离用户已经很近了，已经市场化了，实际上恰恰相反。真正距离用户近是红星美凯龙，竟然之家，好百年，吉盛伟邦，月星等商场。她们建立了比较完善售前系统，含有了很大市场开启力量，用户号召力量，售前工作开展轻车熟路，水到渠成。而绝大多数家俱专卖店是租赁这些商场铺位，开出店中店，自己却并没有强大售前系统，即使天天全部有用户来购置家俱，生意做得有声有色，但只不过是在享受商场售前工作结果。久而久之，商场距离用户越来越近，专卖店距离用户越来越远。有道是：得民心者得天下，得群众者得天下。现在很多家俱专卖店全部在脱离群众，丧失民心，这是十分危险，所以必需重新回到售前工作正常轨道上去。
一 用户在哪里我们售前系统就推进到哪里
强大售后服务不如强大售中服务，强大售中服务不如强大售前服务。假如有十万元市场拓展服务经费，要怎样投向市场呢？正确投资百分比是：售前投资6万元，售中投资3万元，售后投资1万元。为何要这么呢？让用户留心我们，让用户认可我们，让用户满意我们，这三个项目哪个项目最关键？只要是没卖过家俱人全部会认为“让用户满意”最关键，满意就意味着好口碑。只要是卖过家俱人全部会认为“让用户留心”最关键，留心就意味着用户会上门，用户上门了才会有成交机会，有服务机会，假如用户全部没有留心过我们，全部不进我们门，什么机会全部没有了。要想收获，就一定要先播种，有“因”才会有“果”。
怎样才能让用户留心我们呢？很简单---------靠近用户。怎样才能靠近用户？很简单------让用户摸到我们，让用户看到我们，让用户听到我们，让用户闻到我们。。。。。总而言之，让用户感觉到我们。
二 怎样做售前系统
参考各个品牌专卖店，各大品牌卖场，诸如红星美凯龙，竟然之家，月星，吉盛伟邦，好百年，金海马，欧亚达，百利，创美，金盛，东明家俱等做法，调查用户为何会去她们店里面来，用一句话足以总结清楚：哪家商场做促销活动，就去哪家买家俱。
而用户消息路径无非有12种：听好友们说；电视广告上看；报纸上看；交通频道听到；家里被塞进了商场广告宣传单；小区里面有商场团购报名处；收到手机短信；网站上浏览看到；团购网组织；路边广告牌上看见；途经商场看见；过路时候有些人发了张宣传单。
所以售前工作怎样做呢？其实简单而言，就是把以上十二种方法综合起来一起用。
三 怎样做有国度特色售前系统
以北京市场为例，到电视台做20秒广告，十二个月得花费500万元到1000万元，到交通电台做20秒广告，十二个月得花费200万到500万元，找报纸做1/2版广告，十二个月100万到200万，宣传费用过高，对于我们而言，也不可能长久使用这种方法。况且对于我们现在而言，也并不含有这种高空广告轰炸资本。
所以，我们应该果断地选择依靠“地面进攻”，多派销售人员去各个小区宣传方法，去完成“产品变成钱”过程，而庞大销售人员队伍则能够使这个过程变得短促有力。很多善于高空轰炸家俱企业，假如并不含有阵地作战能力，那么再多广告对于她们而言也是一个灾难。
对于我们现在而言，我们优势是：产品质量好，工艺高超，品味独特； 我们劣势是：营销中心位置偏僻，用户单一，产品不够丰富。但我们能够转换一下思绪：其实，我们劣势也恰好正是我们优势，单一产品就意味着专业；专业就意味着竞争对手极少；竞争对手极少，就意味着市场很小；市场很小就意味着有特定消费群体；有特定消费群体就意味着用户特征很突出；用户特征突出就意味着用户能够被锁定方向；用户能够被锁定方向就意味着用户能够被集中起来；用户能够被集中起来就意味着用户轻易找到；用户轻易找到就意味着售前工作轻易开展；售前工作轻易开展就意味着用户是找来；用户是找来就意味着用户不是等来；用户不是等来就意味着专卖店位置不关键。
所以，决定我们命运，并不是我们位置好不好，装修好不好，而是我们产品是不是用户需要，我们售前工作做得怎么样。
所以，我们国度产品定位是怎样，就决定了我们售前系统应该怎样展开。现在看来，我们劣势其实恰好是我们优势，而我们应该做是：
1 尽力，立即，多快好省地建立一支庞大，优异销售队伍。利用我们优良训练系统和ERP系统对她们进行训练和督导。
2 将推销视为售前系统关键。大家认为，现代营销重心是整合营销，强调利用现代销售技术，促进市场渗透，并不停发明新市场机会，拉动销售收入增加。在表象上，则是经过广告刺激用户购置欲望，进而拉动市场。但在实践当中，市场拉动需要经过销售人员在销售终端推销行为才能取得真正销售收入，不然投得越多损失也就越大。所以，销售人员推销能力是关键之中关键。广告做得再好，假如地面部队作战能力跟不上，推销工作做不好，来得用户越多损失也就越大，而且销售收入也极难稳定在一个较高水平上，广告一停，销售业绩肯定下滑。然而，经过人海战术，经过提升单兵推销能力，经过导购员努力所发明出来销售收入，其增加势态会很稳定，在达成一定水平后就不会轻易下滑。
3 立即建立国度家俱品牌文化。很多家俱企业全部宣称自己重视文化，而且在文化建设上面颇有心得体会，但极少有企业是把企业文化和品牌文化分开来谈，甚至把企业文化等同于品牌文化。其实，企业文化和品牌文化并没有肯定联络。家俱企业是生产民用消费品，家俱品牌文化只和消费文化产生关系，由消费文化诞生品牌文化。针对我们特定消费人群，制订和之相联品牌文化，引导消费者消费，而不是单纯地卖我们产品。我们要在售前系统运行当中，实现从卖产品到卖文化质飞跃。
4 只有当我们真正建立了自己品牌文化，我们才真正含有了她人无法复制关键竞争力，才能反过来，更有利于推进我们售前系统，形成了一个良性闭路循环系统。

展销中心训练系统战略实施方案：
在训练系统里面，售前和训练是捆绑在一起，训练就是战斗，战斗就是训练，密不可分，训练销售人员过程就是专卖店售前，售中，售后过程。不管你是老兵还是新兵，不管是售前，售中，售后全部是训练。职员进入了我们企业，就像是进入了太上老君“炼丹炉”，用“三味真火”不停地熏陶，不训练出个“火眼金睛”就别出来。
一 逐步完善含有国度特色训练系统
现在，大多数家俱企业还没有建立像“炼丹炉”一样训练系统，销售队伍发展更多地依靠含有赌博性质自然选拔。企业还没有看清楚销售人员真实能力，就全部派上了战场，用销售战场进行自然选择，造成了巨大市场浪费。同时，也有很多优异家俱企业将人才作为战略资源来看待，将对人才培养看做企业发展战略需要，而且成立了自己大学或训练基地，比如华源轩管理学院，标兵家俱东莞训练基地。
家俱专卖店是以人为关键，一个销售人员就是一支军队，一个导购员就能决定一个专卖店生死。假如企业能够将一个一般百姓在相对较短时间内培养成士兵，并快速派向战场，那么这个企业就拥有了连续战斗下去能力。企业就能够根据固定模式，快速铸造出标准零件---------销售人员。取得这么“炼丹炉”远远比取得一个优异销售人员要关键。
也有部分家俱企业已经敏锐地注意到这个问题关键性，不过又被“怎样建立训练系统”“这些训练是否真有用”“费用是不是很高”“需要多长时间”“企业是否能够完成，还是必需依靠外力”等问题困扰。实际上，任何一个企业人才训练系统全部必需和它发展阶段适应。早期要努力争取精简实效，不要贪大求全，乱铺摊子。这种情况下借助外力是快捷方法，并逐步培养国度自己训练系统。总而言之，拥有这么训练系统是最终战略问题，坚持“先拥有后改良”方法渐进发展，并最终形成一个高效训练系统。
二 建立国度家俱专卖店四大训练系统
我们要建立促销员训练系统，店长助理训练系统，店长训练系统，业务经理训练系统，这四大系统全部是针对销售人员专题训练系统。除了这四大系统之外，我们家俱专卖店还应该有物流管理培训系统，安装服务训练系统，用于对安装，物流人员训练和运行管理。
1 国度促销员训练系统战略
（1） 促销员选聘机会成本
促销人员选聘，是专卖店头等大事。今天促销员就是明天店长助理，店长，业务经理。
选聘到适宜促销员往往能成为专卖店最大盈利。选聘不适宜，一直全部是专卖店最大成本浪费。
（2） 国度促销员招聘渠道
大量选聘实习生
很多品牌专卖店，已经开始大量地使用在校大学生，应届毕业生做售前工作，并形成了规范化实习生，毕业生管理体系。这些人员缺点是没有经验，需要时间去培养，优点是学生之中有很多全部含有优异销售人员特质，只要稍加点拨，就能够快速上手，很快出成绩，而且一旦培养出来，将会很稳定，她们会在较长一段时间内效力于一个企业。
激励职员推荐
激励职员推荐，是很多优异企业招聘绝招，其优点是：能留住业务骨干，让整个团体充满亲切感，让举荐者感到成就感，优势感，让整个部门充满乐趣感；缺点是轻易造成“近亲繁殖”“拉帮结派”应该注意避免这些发生。
巧遇
招聘销售人员另外一个关键方法就是巧遇。我们常常会在我们日常生活中碰到很多陌生人，其中70%以上陌生人是潜在销售人员，假如有适宜销售人员，我们应该立即引荐。
（3）国度促销员选聘标准
甄选标准很关键。不是全部人员全部适合做销售人员，销售人员有很多特点是不能经过后天努力得到培养，所以，找到适宜销售人员标准，就能够使我们最大可能筛出那些不可能成为销售人员人。这些甄选标准需要我们国度在长久实践中总结，要求必需含有科学性，同时含有经验性，能够有效复制到任何专卖店分店成为全部专卖店招聘标准。所以，我们应该依据国度特点，销售方法等，结合国度文化，归纳总结出适合自己销售人员标准。假如有了标准，那么企业应该选择什么样销售人员和向什么方向培养销售人员问题全部会得到根本处理。
（4）国度促销员选聘手段
选对人，要有必需甄选手段。好标准必需要有好手段配合实施才能够实现。应该说，销售人员沟通技能，老实度，是很难以测量，在一两次接触当中是极难以作出正确判定。为此，对销售人员检测不光要强调方法，还要强调时间，就是在相当长一段时间内，一直将它作为关键甄选内容。甄选不应该仅仅是在面试那一刻，而应该是一个连续过程。应该把销售人员甄选纳入销售人员日常训练之中，不适宜立即淘汰，这对于企业，对于个人全部是最有效，最负责做法。
将对销售人员早期选择，放给不知道销售人力资源部门，这是很错误！将对销售人员初选交给知道销售人，一样是错误。因为销售职位和其它职位有很大区分，这种职位不确定性比较强。而越是有多家企业就职经历销售人员，越是有问题销售人员，她们是面试经验丰富“老油条”，一谈销售就“口若悬河”，一做销售就“四面楚歌”。她们应对人力资源主管，销售经理很有一套，极难看出她们真实能力和个人修养。
相反，真正优异销售人员，在刚开始时候，尤其是面试时候，往往没有任何征兆，甚至给人感觉比较愚钝，缺乏锐气感，或言不达意，略显担心。很多大型企业招聘总结经验是：通常看上全部不是优异，通常没看上全部成了最优异销售人员。所以销售人员甄选工作，不能交给某个人，而要交给我们国度训练系统，在训练中选人。
（5） 建立宽进严出训练系统
我们对销售人员教育培训，一定要宽进严出，让该来全部来，让该走全部走，让该留下全部留下，在训练过程中完成甄选过程。训练系统能够被当做甄选销售人员最好手段。
（6） 国度促销员训练课程
销售人员甄选和训练到底应该从哪里开始呢? 是学习企业规章制度，还是熟读企业产品说明书，还是去专卖店熟悉产品？或去生产车间熟悉家俱制造工艺，拆分组装？或给她找个老师，天天跟着老师转圈？事实证实，这些方法全部是错误。唯一正确措施是：让她去推销。是不是“母鸡”，关键看她下不下“蛋”，也就是能不能把产品卖出去。
推销不一定要从推销家俱开始，销售人员甄选和培养要从最简单推销开始。比如到汽车站去卖报纸，到住宅小区去卖环境保护袋，然后再提升难度，通常能“卖出去”，就一定是成功，就有培养价值。不能卖，立即淘汰。具体训练安排，包含很多细节，在我们战略企划中暂且不表。

2 国度店长助理训练系统
经过促销员训练系统严酷甄选，能够进入到店长助理训练系统学员全部是精英，全部是我们企业财富，是企业规模深入发展期望所在。对于店长助理训练要慎之又慎，不管是我们营销中心还是以后我们经销商，全部一定要把自己最大管理精力投入到店长助理训练上。
（1） 国度专卖店单店人员配置
在叙述店长助理训练系统之前，要先说明一下，我们专卖店人员配置情况。依据销售产品不一样，专卖店经营面积有大有小，客流量有多有少。比如美克美家专卖店面积平方米，每个店配置一位店长，2到5位店长助理。七彩人生专卖店面积200平方米，每个店配置一位店长，1位店长助理。
在我们专卖店，店长并不是一个管理职务，而应该是一个技术职务，店长关键任务是完成店面导购工作，把家俱卖出去，其它管理事务极少参与。店长助理才真正担当一个专卖店管理工作，而且负担促销员训练工作。
我们专卖店有严格要求，一旦有用户上门，不管是新用户还是老用户，店长必需第一个跑上去迎接，并完成全部导购步骤。店长助理只需要配合店长完成导购步骤，店长是店面销售业绩唯一保障，店长助理只起到辅助作用。在节假日用户比较多，店长忙不过来情况下，店长助理才能够独自负担用户接待，下单工作。只要店长有时间，店长助理就必需立即将用户转交给店长接待。
通常情况之下，每七天星期一到星期五，专卖店里面客流量比较少，只需要店长一个人就能够完成用户接待工作。店长助理工作关键是去各个小区做促销工作，去管理促销员。每七天星期六，星期日，专卖店里面客流量比较大，店长，店长助理甚至促销员全部回到专卖店，做用户接待工作。
在整个店面销售工作里，店长是主角，店长助理时配角。店长天天心理压力，工作量全部很大。为了减轻店长负担，部分日常性事务工作，店长助理要主动担当起来，比如清洁卫生，饰品整理，价格核实，库存查询，店面客服，报单总结，资料整理等。
（2）国度店长助理誓师大会
每当有新人加入国度店长助理行列，我们全部一定要举行盛大誓师大会。誓师大会内容关键有以下多个：
举行盛大新人入店仪式，让职员感受到企业文化。
表彰在促销员训练期间，脱颖而出合格促销员，并祝贺她们荣升店长助理
新老职员欢聚一堂，讨论各专卖店人员配置方案
全体职员宣誓，忠诚于企业，忠诚于团体
组织集体游戏，体育活动，并在游戏中领悟团体合作关键性
（3）国度家俱导购集体培训
邀请销售经验丰富，工作严谨，服从安排，表现优异业务经理，店长或外聘专业讲师为学员讲授销售方面知识，是必不可少，其成功是否往往决定了学员以后工作方法和态度。对这部分怎样组织，我在这里暂不作具体分析。
3 国度店长训练系统
在国度专卖店中，店长才是真正导购员，是最关键销售力量。通常来说，一名店长助理培养少则1年，多则2到3年，才能真正成为店长。这期间，我们不停地选人，淘汰，再选，再淘汰，花费了大量时间，精力，资源。比如为了开五个专卖店，需要培养10名销售人员。为了培养10销售人员，大约需要淘汰90销售人员，实际上是培养了100人，这个工作量是很艰巨。这100人对我们培训是否心存感激？会不会成为国度好友？也是我们必需关注问题。
对于店长选拔和培养，我们应该有更为严格训练机制，确保按需培养，对店长人选给和关键考量。店长培养需要因人而异，因事而异。因人而异是指针对不一样类型销售人员采取不一样培养方法；因事而异是指针对不一样产品类别，培养适合销售人员。店长大致上分为两种：效率型，效能型。至于店长具体培训方案，我在这里就暂且不表了。
4 国度业务经理训练系统
当国度含有了一定规模，开始进入招商加盟阶段时候，就很有必需培养自己业务经理。首先是内部管理需要，其次也是市场扩张需要。业务经理选拔关键从店长中来，也能够引进我们工厂里面业务经理。在终端为王时代，专卖店店长会越来越像厂家业务经理，厂家业务经理会越来越像专卖店店长，两种销售人员通用性会越来越强，部分优异家俱企业已经在这个方向发展了。比如，在标兵家俱，业务经理个个全部是导购精英。
业务经理训练关键有售前管理训练，售中管理训练，售后管理训练，文化管理训练。训练内容很琐碎，无规律可循，训练过程就是工作过程。对业务经理训练，关键不在工作方法上，因为业务经理全部是从促销员，店长助理，店长一步步成长起来。对工作方法已经很熟悉，对管理手段也很了解。
所以，对业务经理训练，更多是要放在产品文化，企业文化了解和塑造上。听起来是一件很困难事情，不知道从哪里做起。其实，问题并没有想象中那么复杂，只要将促销员，店长助理，店长训练，考评工作做好了，业务经理训练和考评就是顺利成章事情了，拥有好促销员，好店长助理，好店长，就不愁没有好业务经理。

国度ERP系统战略实施方案：
ERP系统是一套完整实施体系。系统组成很复杂，极难用文字去表述清楚，我只能精要地做部分介绍。
ERP系统建设，对于上规模专卖店来讲是必需。专卖店数量越多，对ERP系统依靠程度也就越高。来看看ERP系统管理意义和我们能够做事情。一切从我们最实际需求出发，让ERP系统根据国度需要构建。
一 “交通警察，红绿灯，交通协警”-----家俱企业管理模式
从某种意义上，管理企业跟交通管理没有任何区分。企业规章制度，步骤规范就相当于“交通法规”；企业总经理，总监，店长，高管全部相当于“交通警察”；企业ERP系统相当于“红绿灯”；企业一般管理人员相当于“交通协警”。
交通警察是一个能人系统，这种管理优点在于反应快速，处理问题因地制宜，立竿见影，整个过程人性化，人情化，而且有模范作用。但其缺点也同时起源于这种优点，那就是警察在时，车行车道，人行人道，秩序井然。警察不在时，情况可能完全不一样，超速行驶，违规掉头，行人翻越护栏等。警察或管理者永远全部在忙，一分钟全部不能离开。警察体系另外一大特点就是人性化，因地制宜。不过，这种人性化一走偏就成了徇私舞弊，因地制宜一走偏就成了上有政策，下有对策。
红绿灯是一个建立在交通法规基础之上法制系统。红绿灯好处是责任面前人人平等：全部人红灯停，绿灯行。有些人闯红灯，超速行驶怎么办？加上一个摄像头，对准车屁股拍照，处罚当事人。有些人钱多不怕罚款怎么办？扣分！到十二分以后强制到指定地点重新学习交通规则，然后考试经过才能重新取得驾驶资格。
展销中心管理也是一样道理，关键问题是就怕我们没有好管理系统。人少，店少，需要能人管理；人多，店多，反而不可能需要能人管理了，则是需要基层管理人员，ERP系统更多地参与到企业管理中来，成为企业管理根本。所以，我们要搭建专业，标准，能够复制专卖店系统，必需要建立一套不依靠能人法制系统----------------ERP管理系统。
二 用ERP系统实施细节管理
我在前面提到了售前系统，训练系统，对于售前系统实施细节，训练系统课程教案，两个系统操作步骤和实施工具还没有具体介绍。这些全部属于细节管理，要做好这些细节管理，再多规章制度全部是一纸空文。规章，制度，步骤，方案重在实施，只有实施了才有用。而实施必需依靠实施工具，这个实施工具就是ERP系统。
在总结各个品牌专卖店经验，我认识到，任何事情只要能做进ERP系统，能用ERP系统来规范和检验，这件事情就能得到很好实施。
三 ERP系统模块划分
ERP系统很庞大，包含专卖店连锁管理方方面面。归纳起来，ERP系统关键有三大模块：运行模块，训练模块，督导模块。在这三大模块之外，还有供给链管理，用户关系管理，销售自动化，电子商务，在线娱乐等多个模块。我们现在专卖店普遍能用到只有运行，训练，督导三个模块，这也是我们需要关键介绍内容。
数据在各个模块之间能够实现相互流转，信息是共享。在一些功效上有出现重合地方，分别归属于不一样权力中心管理。在讲解这三大模块时候，我特意参考了“数夫ERP系统”作为讲解范本。
1 运行模块构建
运行模块由四个管理主项组成：销货管理，资金和费用管理，库存和要货订单管理，系统维护和预警检测设置。销售管理管住了卖货步骤，资金和费用管理管住了现金流，库存和要货订单管理管住了进销存，系统维护和预警管住了关键节点。
（1），销货管理
销货单管理，送货单，送货单申请，退货单，收款单，收款单，销货单变更历史，用户管理，价格政策管理，销售分析组成了销售管理。
其中，“用户管理”由四个管理子项组成：用户基础资料，客诉受理，客诉处理，售后服务收款。“价格政策管理”由10个管理子项组成：商品目录，特价申请单，颜色管理，材质管理，系列管理，品牌管理，款式管理，类别管理，组别管理，销售人员折扣。“销售分析”由18个管理子项组成：订货统计，销货单明细，送货单明细，退货单明细，收款明细，待收款明细，未送完货订单统计，商品订货排行分析，系列订货排行分析，终端用户销售分析，员工销售明细，商场摆放平效分析，存货周转分析，网络库存和呆滞分析，经营分析，延迟交货分析，延迟到货分析，分店经营情况分析。
（2），资金和费用管理
资金和费用管理由13个管理父项组成：缴款单，分店商场对帐单，分店缴款单审核，分店商场结算单，售后服务缴款，分店服务缴款单审核，现金日志帐，现金流一览表，开票处理，费用输入，费用统计，返现费用，员工佣金计算。
专卖店资金管理出现越来越复杂局面，多种收入，支出，结算，对账，冲款，返点，分成，缴款，扣费，罚没，拖欠，单证，税收，利率，月结变得花样繁多，假如这时不强化内部资金管理，将会造成专卖店资金管理漏洞百出，各方面管理人员趁机混水摸鱼，有意作乱，经销商现金流瓦解，所以用ERP系统加强对资金管理是很有必需。假如专卖店已经出现了和商场对账扣款不清楚，和厂家货款结算不清楚，和物流企业货款结算不清楚，职员恶薪资奖罚不清楚，仓库在库货值不清楚情况，更要立即加强资金管理。
（3），库存和要货订单管理
库存和要货订单管理由29个管理父项组成：在库一览，网络在库一览，摆场产品一览，在途一览，动态在库分析，其它入库管理，其它出库管理，安全库存设定，库存调拨管理，其它入库明细，其它出库明细，库存调拨明细，库存盘点，库存月结，进销存查询，库存明细帐查询，滞销产品明细，单价调整，月平均价调整，估计订单管理，要货订单管理，估计订单明细，要货明细，要货进度查询，收货管理，退货管理，收货明细，退货明细，分企业应对帐款对帐单。
库存和要货订单管理，管是进销存。管进销存目标是合理降低库存，确保立即进货，出货，防范资金呆滞。另外，除红木家俱，进口家俱和部分高级家俱以外，很多家俱专卖店为了迎适用户需求，为了提升自己服务质量，越来越多地开始做库存式销售了，这就需要合理加大库存量，需要做好市场估计。尤其是经营可拆装家俱，必需加强市场估计，做好估计订单管理工作，立即向厂家要货，立即将产品交付给用户，合理安排自己备货库存。
（4），系统维护和预警检测设置
系统维护和预警监测设置由三个管理父项组成：职员基础资料，数据库维护，预警监测设置。其中，职员常常见到是预警监测设置，预警项目是部分关键管理项目，预警时机是部分关键节点。
在ERP系统里面，预警监测设置是十分有用。比如，我们能够设置某种产品库存量低于10件时，系统自动报警，提醒管理人员进货。我们也能够设置某个用户订单，已经超出预定交期时，系统自动报警，提醒管理人员联络用户，立即出货。我们能够设置进货量达成27万时自动报警。我们还能够监测进入ERP系统操作人员，在ERP系统里面进行了哪些操作，修改了哪些数据，在专卖店经营管理活动中，全部需要做预警检测管理项目，ERP系统全部能完成。

2 训练模块构建
在ERP系统中，训练模块由四个管理主项组成：促销员训练，店长助理训练，店长训练，业务经理训练。实质上，这四个模块大能够用人工完成，没有必需交给ERP系统来完成，不过正如我在上面叙述中所说，ERP系统是专卖店制度高效实施保障，而且伴随专卖店，人员增加，我们必需要靠ERP来为我们处理很多问题。
上面说过，销售人员培养需要是体验教育，“从实践中来，到实践中去”，而不是单纯说教。每个专卖店培训系统应该是致力于设计出形式和内容完美结合训练系统，重视思想和行为互动。建设这么训练系统还需要有一定心理学经验，在了解基础上转化为行动，这期间思想和行为转换是关键。 依据很多品牌专卖店训练经验中，发觉，最困难部门就是这种形式设计，因为形式不光是要表现出一定内容，还要展现企业理念，道德等。为了愈加好地了解经过构建ERP系统来督促训练系统实施和完成，我需要举以下例子来说明问题：
在北京A家居连锁，专卖店每个月销售统计报表中，能够清楚地看到每个销售人员业绩。销售额最高导购员在销售排行榜上位置最高，而且拥有一个翱翔“天使”图标，“天使”穿着华丽衣服，头顶还闪烁刺眼光环。销售额通常导购员也拥有一个天使图标，不过“天使”没有衣服穿得，头上也没有光环。销售额没有达成企业标准导购员，不仅没有“天使”图标，反而还会拥有一个“女巫”图标，而且“女巫”脸还会很难看。
不要小看这些图标，这件事情对导购员震撼力是很大，导购员宁愿被扣罚工资，也不愿意成为“女巫”。成为“女巫”导购员，全部会难过地哭泣。这很正常，因为导购员多为年轻女孩，20多岁，正是在做梦年纪，天天梦想是自己成为童话里面公主，天天期望着是白马王子出现，天天最珍惜是自己脸蛋儿。大家全部想做漂亮“天使”，没有些人想成为讨厌“女巫”。为此，全部导购员全部努力地工作，用销售业绩来证实自己是“天使”，而不是“女巫”。这种思想和行为互动训练考评方法，是很有用。
从以上管理经验之中，我发觉有效地将训练内容，训练目标内化到ERP系统里面来，经过ERP系统进行高效实施和反应，比我们平时单纯地说教，效果要好得多。总而言之，她人成功经验再次告诉了我们，不管是训练还是管理，“事实总是胜于雄辩”。
我们训练模块包含促销员训练，店长助理训练，店长训练，业务经理训练等，因为内容过细，不在这次讨论关键中，故不细表。但跟以上所举例子，道理全部是相通，我们应该把这多个训练模块有效地和ERP系统连接，让事实来说话，而不要单凭枯燥无味说教。
3 督导模块构建
督导模块关键由五个管理主项组成：人力资源管理，ERP系统权力分配管理，报单和用户管理，绩效考评管理，文化管理。
国度连锁模式发展壮大以后，高层管理人员是没有措施完全深入了解下面所发生情况，和情况真实性，而人判定往往又轻易出现主观性。假如有公正评价系统出现，那么就能够为企业有效地杜绝了很多“管理盲区”。让整个企业愈加公正，有效。
（1）人力资源管理
对专卖店而言，不一定要有些人力资源部门，但一定需要有些人力资源管理。人力资源管理。人力资
源管理关键是让职员成为企业资源，让职员服从企业安排，让全部些人员全部可替换。人力资源管理目标就是让职员成为可再生资源。可再生资源有两大好处：一个是可连续发展；还有另外一个就是服从。
服从是人力资源工作第一关键。专卖店人力资源工作就是要找到服从职员，让职员学会服从，考评职员服从性，选拔任用服从职员。销售人员和军人没有任何区分，首先是要确保军队服从命令听指挥，然后才是科技强兵，提升作战能力。对于专卖店而言，最大悲伤莫过于帮助竞争对手培养销售人员，使其成为自己竞争对手。
（2）ERP系统权限分配管理
ERP系统对职员工作权限有严格划分，并实施了严格权限监控。尤其是对销售数据，用户资料，订单处理管理，是很科学，严谨。数据由谁采集，采集来数据由谁输入ERP系统，输入系统数据由谁负责审核，审核数据由谁进行跟进，跟进过程中谁有数据浏览权，对浏览数据谁有修改权，对修改数据谁有复审权。。。。在ERP里面全部有严格权利划分。
权利分配管理关键就是相互监督制约，严格根据步骤管理制度办事，将企业管理引入法制。伴随职员工作范围扩大，管理职位升高，拥有权利也会越来越多，这些权利一直处于ERP系统严格监控中。
在ERP系统中，我们能够把某项权利交付给某人使用，也能够很方便地收回某人某项权利。在进行权利交付时候，拥有权利人同时也就明白了自己能够做哪些事情，拥有权利同时也就拥有了对应责任和义务。比如当我们把“用户订单建立”权限交给店长时候，店长拥有了为用户下单权利，同时担负起了导购义务。我们没有把“用户订单建立”权限交给店长助理，店长助理就无法在ERP系统里面为用户下单，店长助理就明白了自己只是店长助手，只需要配合店长完成导购工作就能够了。
（3） 报单和用户管理
报单和用户管理关键思想就是预防飞单（跑单），鸳鸯单。飞单是造成用户流失，利润流失，导购员流失最关键原因，“飞单”现象严重破坏了专卖店生态平衡。要预防“飞单”必需建立完善报单制度。在完善报单制度基础上，做好用户管理。
（4） 绩效考评管理
绩效考评关键思想就是千斤重万人挑，个个头上有指标。首先是要选对人，然后经过
制订奖罚标准，激励每个人全部担负起责任。当然这一切全部需要用指标来说话，用数听说
话。绩效考评不只是针对销售人员进行，在专卖店，促销员，店长助理，店长，业务
经理，后勤人员，全部职员任用和选拔全部必需要用数据来说话，用案例证实，用绩效
考评。在这里，我参考了一下迪欧家俱双向促进考评法：
迪欧家俱有15位业务经理，全部业务经理全部没有底薪，全部根据销售业绩分成，各自分管各自区域，有月分成，六个月分成，整年分成。销售业绩突出业务经理30天收入超出两万，销售业绩不理想业务经理30天收入只有元。一样是天天工作八个小时，一样是业务经理，做一样工作，拥有一样权利和义务，收入差距就有那么大。
每位业务经理自己制订自己月销售计划，六个月销售计划，整年销售计划。完成销售计划分成2% ，超出计划部分分成1% ，完不成销售计划扣发20% 分成。扣发分成，就是迪欧家俱即时处罚。被扣发分成并不上缴企业，而是作为奖金，即时发放给完成销售计划业务经理。这就是迪欧家俱双向促进考评法-----------扩大业务经理贫富差距，让富更富，让穷更穷。
在双向促进考评法影响下，业务经理在制订月，六个月，整年销售计划时候全部很严谨，实事求是。市场估计，销售计划是否正确，在很大程度上决定了自己在未来十二个月里面能够收入多少钱。销售计划做得过低，销售分成会成2%降为1% ，假如做得过高，一旦完成不了，每个月分成全部会被扣发20%。所以迪欧家俱每十二个月销售全部很稳定，因为迪欧家俱销售计划做得很正确，这和业务经理努力是分不开。
（5）文化管理
对企业来讲，文化管理关键思想就是让文化变成利润，赚文化钱。假如一个文化，不能直接或间接地让企业产生利润，那么这种就