年度考核激励制度及销售组织管理样本.doc

销售组织管理及考评激励制度

1. 销售部门组织体系
1.1 销售组织
整个销售队伍由7个区域团体(作为基础单元) 组成:
北方区:东北三省,华北(京津冀内蒙山西),山东,西北(陕西/甘肃/宁夏/青海/新疆)
南京区:江苏(不含部分苏南地域),安徽
上海区: 上海, 部分苏南地域
杭州区: 浙江
武汉区: 湖北\湖南\江西\河南
广州区: 广东\广西\福建\海南
成全部区: 四川\重庆\云南\贵州

各销售区域直接由企业实施总裁管理.

1.2 销售地域团体岗位职责
(1)区域经理:
关键职责:
.协调资源在企业要求销售费用范围内完成企业下达协议额指标.
.组织挖掘项目,推进项目,争取项目三个关键业务过程,保障和发展当地市场拥有率.
.保持和维护用户关系.
.实施企业销售和市场政策.
.管理销售队伍,包含活动安排,评价,培训,选聘,奖惩,沟通等多个方面.

基础能力要求:
. 高级商务策划和高级商务沟通能力
. 高级商务公关能力
. 市场计划和开拓能力
. 组织管理能力
(2)销售代表:
关键职责:
.负担项目挖掘项目过程,对责任区域内企业要求目标用户实施深入跟踪,了解企业需求情况,掌握内部各级相关人员关系作用及态度,和IT人员建立良好关系,寻求有潜在项目机会关键用户.
. 负担推进项目过程,安排有效推进活动,完成预定推进考评指数.
. 在争取项目过程,实施该项目经理或区域经理安排具体项目任务.如联络,安排日程,了解情况,传达意见,寄送材料等等.
.实施特定市场活动所需具体工作任务.

基础能力要求:
. 电话及现场基础业务沟通和安排能力
. 用户个人关系发展能力

(3)项目经理:
关键职责:
.帮助销售代表分析/推进/判定销售机会,指导和帮助推进项目过程.
.负担争取项目过程,对已形成销售机会项目进行跟踪,策划,组织项目活动,直至签定销售协议.
.在用户项目实施期和维护期,负责协调用户关系,和实施项目经理一道负责回款工作.

基础能力要求:
. 商务公关能力
. 对用户进程和项目局势独立判定能力
. 项目计划和应对问题能力
. 进程控制能力和对用户影响力

(4)项目经理兼销售代表
.在自己负责区域内负担销售代表职责.
. 在自己负责区域内负担项目经理职责.
(5)秘书
外地办事处设置秘书岗位.
关键职责:
行政助理--
.全日负责接听外来电话,收发传真,邮件等通讯联络工作.
. 负责总部职能部门,总部领导,区域经理和销售职员之间上传下达.
.追踪和提醒当事人按时完成要求例行任务.
如每个月月末或月初需提交企业计划和汇报;
区域经理要求各类计划和汇报等等.

信息维护--
.填报企业要求业务报表(如业务量,考勤表等),并按要求时间提交企业总
部.
. 负责搜集整理和维护用户数据库(每个省一个EXCEL文件. 被销售代表分割省份可按销售代表管理范围分割为多个文件),每个月1日要将更新版本提交给实施总裁.
. 管理企业行政和销售业务纸面档案.要分类清楚,安全保管.

财务人事--
. 根据财务部要求管理现金和帐目,支出凭证.
.办理当地人事,保险和政府事务事宜.

后勤服务--
.负担后勤服务.如票务,安排客人食宿等.

1.3 区域团体组织方法
1) 每个区域设区域经理1人
2) 设置或不设置项目经理. 对没有项目经理地域,由区域经理兼全部销售代表或某个销售代表项目经理. 单纯项目经理(不兼销售代表)最少负担2个以上销售代表项目.
3) 设置销售代表0-4人.对没有销售代表区域, 销售代表职责由项目经理兼任.
4) 每个地域(有省或城市辖区组合组成)全部必需确定一个专职销售代表或由项目经理兼任销售代表职责. 专职销售代表项目必需由对应项目经理或区域经理控制.
专职销售代表任务协议额仅用于考评及奖金计算,不组成区域协议额任务组成部分.
5) 区域协议额任务由各地域项目经理分解负担. 不管该地域项目经理是单纯项目经理,还是兼任销售代表项目经理,或是由地域经理兼任.
6)附件A确定区域组织和任务分配.

2. 关键任务指标
2.1 任务协议额
1) 年度任务协议额: 指本区域必需完成整年最低协议指标.
2) 月度任务协议额: 对年度任务协议额各月分解方案.企业统一要求采取以下分解百分比.
月份
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
分配
7%
7%
7%
7%
8%
10%
8%
9%
10%
8%
9%
10%

具体指标见附件B,任务协议额一览表.

2.2 奖励任务协议额
每个销售代表任务协议额关键用于年末奖金计算,不用于月度考评.
具体指标见附件B,任务协议额一览表.

2.3 项目推进活动和推进指数PI
1) 促成或安排项目推进活动是销售代表或兼任销售代表项目经理责任。
2) 项目推进活动方法
从两个方面定义推进活动方法：
作用用户等级：关键指销售推进工作作用到用户相关人员等级。
1）董事长，总经理：或是企业一把手，总而言之是项目标最高决议者；
2）副总或选型主管：是项目标关键人物，往往是项目标实际操作者。通常直接安排项目选型小组工作并听取IT主管汇报；
3）IT主管
作用用户形式：关键指销售推进工作实际内容和形式。
来企业考察：到北京总部进行参观考察；
考察用户：到XX企业用户处进行考察；
在用户处进行交流和演示：要求用户必需有副总以上人员亲自出席；
促成高层之间见面：要求用户必需副总以上人员正式接待，XX企业这边必需大区总监或分部经理以上人员参与见面；
开展初步需求调查：为了全方面深入地了解企业信息化基础情况、问题、各方态度和意见，促成企业领导同意安排非正式需求调查，取得和业务副总、经理交流机会。该调查由销售代表（或由项目经理，区域经理参与）实施，完成后向区域经理提交《用户及项目状态分析汇报》和《项目初步需求汇报》。

推进活动代码定义以下：
推进活动代码
董事长总经理(1)
副总或选型主管(2)
IT主管(3)
来企业考察(A)
A1
A2
A3
考察用户(A)
A1
A2
A3
在外高层见面(在用户所在城市或办公场所之外接待对方高层)(B)
B1
B2

在用户处正式交流和演示(C )
C1
C2

高层见面(在用户处) (D)
D1

开展初步需求调查(在用户处) (E)

E2

推进活动指数PI：PI反应各个层面上项目推进活动总体推进水平和推进活动量参考指标，不作为业绩考评指标。（后面推进结果指数PRI作为销售代表推进业绩指标）。

推进活动指数PI定义：
推进活动代码
董事长总经理(1)
副总或选型主管(2)
IT主管(3)
来企业考察(A)
100
60
40
考察用户(A)
100
60
40
未考察企业和用户直接签定协议(A0)
100
100
100
在外高层见面(在用户所在城市或办公场所之外接待对方高层)(B)
50
40

0
在用户处演示(C )
40
20
0
高层见面(在用户处) (D)
20
0

0
开展初步需求调查(在用户处) (E)

20

0
1）每个董事长和副总，来XX企业参观考察和前往造访，假如同行，仅以较高职位记分；2）30天内同一单位仅以一次记。
3）假如同一用户既到企业考察，又同时去参观用户，或现场演示，则按到企业考察计算。
4）高层见面对象和形式完全相同时,仅能计算一次。
5) 对于直接签定协议情况(A0),按用户方签字并将协议寄回北京日期为准。10万及以下老用户升级或扩展签单不能得分。

推进活动规则:
1) 对某个特定用户,必需先开展E2(开展初步需求调查)活动, 提交《用户及项目状态分析汇报》和《项目初步需求汇报》,才能安排A类,B类,C类等高级推进活动.
2) 每个月制订工作计划时,区域经理必需对认真分析《用户及项目状态分析汇报》和《项目初步需求汇报》后制订出推进策略方案后,才能将在当月工作计划中安排A类,B类,C类推进活动.确保ABC类活动投入效果并把握住机会.
3) 总部方案中心提供项目支持要满足下列条件：
A） 当月需要项目支持时，当月1日提供给实施总裁计划文件包中必需包含对应项目标《用户及项目状态分析汇报》最新版本，并取得实施总裁认可。
B） 月初将其列入向方案中心提交《项目支持需求计划》。突发事项不一定能提供支持，这需要依据方案中心实际资源任务情况来做安排。
C） 要提前提交《项目初步需求汇报》或方案中心要求其它需求汇报给方案中心，以提前准备讲解或接待方案。

2.4推进结果指数PRI
1）在各类推进活动中，仅考虑能标志着用户项目标实质性进展A1和A2类活动。这么形成推进结果指数PRI，用于考评销售代表工作绩效。能够认为其它B类-D类推进活动是为实现A1/A2/A0类活动服务。
推进结果指数PRI定义：
推进活动代码
董事长总经理(1)
副总或选型主管(2)
来企业考察(A)
100
60
考察用户(A)
100
60
未考察企业和用户直接签定协议(A0)

100

2) 年度PRI指数任务： 指销售代表或兼任销售代表项目经理年度推进结果指数。
3) 月度PRI指数任务： 等于年度PRI指数任务/12

3. 区域经理考评
3.1 月度考评方案
月度考评关键内容是协议额任务累计完成情况。要说明考评方法，需要明确以下术语：
年度协议额任务（Total Contract Quota）TCQ：整年协议额任务。
月度协议额任务（Month Contract Quota）MCQ：每个月协议额任务。
累计协议额任务（Add up Contract Quota）ACQ：从年初到当月累计协议额任务。其中，ACQ03表示到3月底ACQ，ACQ12为到12月底ACQ，ACQ12＝TCQ。
月度完成协议额（Month Achieve Contract）MAC：当月实际完成协议额。只有在当月收到首付款或付款书面凭据协议才能计算月度完成协议额.
累计完成协议额（Add up Achieve Contract）AAC：从年初到当月累计完成协议额。其 中，AAC03表示到3月底AAC，AAC12为到12月底AAC，AAC12＝TAC。

具体考评方法以下：
1) 全部月度薪资分由基础工资和浮动绩效两部分组成. 基础工资部分占70%.
2) 从基础工资中扣除考勤及行政扣罚等方面扣减项后当月直接发放.
3) 对某个月份,当累计完成协议额AAC < 累计协议额任务时, 当月发放浮动绩效收入=0. 同时将浮动绩效增加到”累计浮动”。
4) 对某个月份,当累计完成协议额AAC >= 累计协议额任务时, 当月发放浮动绩效收入=本月浮动绩效 + ”累计浮动”. 同时将”累计浮动”清0.

3.2 年度考评方案
指标说明:
任务协议额: 指年度最低任务协议额.
完成协议额: 当年完成协议额. 只有在考评期内收到首付款或付款书面凭据协议才能计算完成协议额.
STAGE1协议额,STAGE1奖金: STAGE1协议额指高于任务协议额一个协议额水平数值, STAGE1奖金是完成协议额达成STAGE1时计算奖金额.
STAGE2协议额,STAGE2奖金: STAGE2协议额指高于STAGE1协议额一个协议额水平数值, STAGE2奖金是完成协议额超出STAGE1协议额部分计算奖金额.

年初时就确定上述考评参数。

年末奖金计算方法:
1) 完成协议额低于任务额, 无年末奖金
2) 完成协议额 >= 任务协议额 　但　＜＝ Stage1协议额时　 年末奖金 =（Stage1奖金* (完成协议额 - 任务协议额)/ (Stage1协议额 - 任务协议额) ）＊（当年协议当年回款率／０．５８）
3) 完成协议额 >= Stage1 　但　＜＝ Stage2协议额时　 年末奖金 =（Stage1 奖金　＋　Stage２奖金* (完成协议额 - Stage1协议额 ) / (Stage２协议额 - Stage1协议额 ) ）＊（当年协议当年回款率／０．５８）

４）完成协议额　＞　Stage2协议额时， 年末奖金 =（Stage1 奖金　＋　Stage２奖金）＊（当年协议当年回款率／０．５８）

当年协议当年回款率＝　当年协议当年回款额／协议额
对于超出Stage2协议部分,企业依据整年整体经营情况确定对应超额奖励.

5．销售代表考评
5．1 月度考评
月度考评关键内容是PRI指数（推进结果指数）累计完成情况。

相关指标：
年度PRI指数任务；
月度PRI指数任务：每个月任务 = 整年任务/12；
累计RI指数任务：从年初到当月累计RI指数任务；
月度完成RI指数；
累计完成PRI指数：从年初到当月累计完成PRI指数。
具体考评方法以下：
1） 全部月度薪资分由基础工资和浮动绩效两部分组成. 基础工资部分占75%.
2） 从基础工资中扣除考勤等方面扣减项后当月直接发放.
3） 对某个月份,当累计完成PRI指数 < 累计PRI指数任务时, 当月发放浮动绩效收入=0. 同时将浮动绩效增加到”累计浮动”.
4） 对某个月份, 当累计完成PRI指数 < 累计PRI指数任务时, 当月发放浮动绩效收入=本月浮动绩效 + ”累计浮动”. 同时将”累计浮动”清0.

5．2 年末考评
和区域经理考评方法相同。
5.3 对代项目经理销售代表考评
参见6.1节.

6. 项目经理考评
6.1 月度考评
单纯项目经理采取区域经理考评方法。

对兼任销售代表项目经理考评: 采取综合任务完成进度考评.
协议额完成进度 = 累计完成协议额/累计任务协议额.
PRI指数完成进度 = 累计完成PRI指数/累计PRI指数任务.
综合任务完成进度=协议额加权Q1%* 协议额完成进度 + PRI指数加权Q2% * PRI指数完成进度
Q1 和Q2 值针对每个人实际情况由经理在考评方案中确定. 项目独立控制能力越强, Q1越高. Q1通常取值50-80.

具体考评方法以下：
1)全部月度薪资分由基础工资和浮动绩效两部分组成. 基础工资部分占70%.
2)从基础工资中扣除考勤及行政扣罚等方面扣减项后当月直接发放.
3)对某个月份,当综合任务完成进度<100%时, 当月发放浮动绩效收入=0. 同时将浮动绩效增加到”累计浮动”。
4)对某个月份,当当综合任务完成进度>=100%时, 当月发放浮动绩效收入=本月浮动绩效 + ”累计浮动”. 同时将”累计浮动”清0.

对于”代项目经理”销售代表考评要求:
1) 采取本节上面定义综合任务完成进度考评. 考评方法和对”兼任销售代表项目经理”考评方法相同.
2) 任何情况下,只要月度薪资额大于3000元, 基础工资部分百分比按70%计算.
3) Q1取值范围为0-50.

6．2 年末考评
和区域经理考评方法相同。

7．考评说明
1） 相关考评年度周期
考评期间为1月1日-12月31日。
2） 本制度中要求工资、月度绩效和年末奖金均为税前金额.
3） 考评期内离开企业，没有年末奖金。

8．管理要求
8.1 和总部部门协作
1) 区域经理要在每个月月末安排本月工作总结和下月具体工作计划。
2) 每个月1日要向实施总裁提交上月月度工作总结汇报,总部要求〈当月业务量统计表〉和〈月度推进指数计划实绩表〉。
3) 区域经理必需在每个月1日向实施总裁提交各销售代表\项目经理和区域经理本人〈月度工作计划〉,每个人〈具体工作方案〉,相关〈用户及项目状态分析汇报〉。同时提交本区域〈月度推进指数计划表〉。
4) 区域经理必需在每个月1日将本区域本月所需〈项目支持需求计 划〉提交方案中心,并抄送实施总裁.
5) 区域经理必需在每个月1日将〈月度费用预算〉和〈月度销售计划表〉提交财务，并抄送实施总裁。
6) 上述计划提交时间每推迟一个工作日,扣罚区域经理工资100元，扣罚秘书工资100元。假如是因为某个销售人员原因耽搁了整个部门月计划和总结进程,经区域经理提议,可对该职员也实施每推迟一个工作日扣罚工资100元处理。

8.2 实施总裁和区域经理管理权
1) 下属不能完成经理安排确实定工作任务,管理者有权处以下20%基础工资行政处罚.
2) 区域经理会同人力资源部每三个月对下属工作业绩和能力进行一次评定,有权向实施总裁提议对于特定绩效差职员进行降薪、调岗或下岗处理，实施总裁同意提议交人力资源部处理。下岗职员后续工作安排由人力资源部和本人协商处理。对区域经理评定由实施总裁实施。
3) 对于不听从上级工作安排，不能和上级合作人员，经理有权向实施总裁提议对于对其实施下岗处理，实施总裁同意提议交人力资源部处理。这种情况无年末奖金。
4) 对于部分大型项目,必需由区域经理直接任项目经理, 跟据每个参与者在项目中作用确定协议额分配方案.
针对某个特殊项目,考虑到能力和时间约束, 区域经理有权利将某个项目交给另外项目经理负担.由区域经理跟据每个参与者在项目中作用确定协议额分配方案.
5) 对于部分大型或特殊项目,假如实施总裁认为有必需,能够安排本区域以外人员参与项目,甚至任项目经理. 由实施总裁跟据每个参与者在项目中作用确定协议额分配方案.
9. 本制度自1月1日至12月31日有效, 1月1日开始实施.
附件A: 销售组织和任务分配表

区域: /北方/南京/上海/杭州/武汉/广州/成全部/
地域编号
地域行政范围
销售代表
项目经理
协议额
1

2

3

4

累计

兼职情况下,在销售代表或项目经理栏目里填写姓名后表明”(兼)”字样.
附件B:

区域任务协议额一览表
区域: /北方/南京/上海/杭州/武汉/广州/成全部/
区域经理
任务额
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
XX

项目经理
地域
任务额
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
XX

XX

XX

累计

由区域经理兼任项目经理,在最终一行列示,这种情况下不要求填写各月分解额度.

销售代表
地域
协议任务额
年PRI指数任务
月PRI指数任务
Q1
Q2
XX

XX

XX

对项目经理兼任销售代表, 不填写协议任务额, 但填写Q1和Q2