公司项目经理管理手册样本.doc

Xx项目经理管理手册一、项目经理职责二、项目经理角色三、项目经理自我修练四、管理技巧五、团体建设六、管理工具应用一、项目经理职责1、依据企业下达任务指标进行工作分解，并制订计划、组织实施、监控和考评。2、以身作则遵守企业制订各项规章制度和步骤，并和职员果断实施。3、加强和各部门配合和协作，协调和沟通工作中出现任何情况。4、指导和培训职员使其快速成长，并关心职员日常生活和思想改变。5、项目日常事务处理、确保项目正常运转。6、维护企业利益，保守企业商业秘密。二、项目经理角色1、“二传手”纽带和桥梁：A正确传达企业命令和通知。B正确领会企业意图。C立即传达绝不拖延。 D 对所传达事情要讲究技巧达成应有效果。2、“缓冲带”缓解和消除冲突：A 客观理智分析问题。B 要有勇气对不合理地方谏言C 要善于做思想工作，消除矛盾维护团结。3、职员“老师和家长”： A 细心观察职员工作，并学会用机会教育进行指导，发觉共性问题统一处理和培训。 B 琢磨职员状态和思想改变，立即进行沟通和引导，形成良好价值观。三、项目经理自我修炼：1、进行角色转换 亲自带动展现自我，让职员认同设定目标形成一致认同 制订计划组织实施监控过程，立即总结改善结果评价树立威信。2、改变固有思维模式 对任何事情出现要深层了解。（少说多听多总结“三思”） 把握好工作关键，不要被琐事困扰。（目标、资源、人员） 考虑事情全方面，事情之间是有联络。 客观辨证分析处理问题。不要轻易下结论。3、转变观念 提升高度，着眼大局。4、养成良好习惯： 强调时间节点管理、讲究合作，强调信任、时常反思，学会总结、重视学习，提升能力、随时关注，亲自指导、四、项目经理必备能力培养：1、实施力项目经理需要一手抓计划，一手抓实施力。项目经理是计划实施主体。科学程序是实施保障：（1）目标本身一定要清楚和量化，可考评和检验。（2）要是明确时间表，（3）事情要有轻重缓急。（4）指令一定要明确简明。（5）要职员作承诺。 (6) 要跟进。（7）实施要有反馈和总结。实施力强差原因：没有具体计划、项目经理没有常抓不懈、制度不严谨、没有好方法、缺乏好监督机制、2、沟通协调能力 做好沟通协调要把握好四个步骤：尊重：尊重是取得对方信任、帮助和支持前提。了解：了解置业顾问工作情况，需要得到什么帮助和支持，了解置业顾问心里特征和情绪改变，以利于调动其主动性。给：你职员最期望取得是你信任、在困难时刻支持、受到挫折时激励、取得成绩后奖励。合作：不停讲究合作，任何一个人全部不能成为英雄。3、不停进取创新能力：观念创新：不停接收新观念信息，并将其转化。技术创新：对销售过程中包含到房屋情况介绍、接待用户技巧、看房技巧、聚焦技巧、谈判技巧常常性和职员总结交流，在现有基础上不停改善和完善，由量变到质变。组织创新：项目人员分工，平时工作任务下达、授权要不停调整，以达成最好平衡。制度创新：奖励和处罚制度不停刺激去规范行为和调动主动性。管理创新：提升职员工作效率，降低成交成本是管理创新出发点。4、管理能力：确定计划，制订标准、绩效考评、团体建设、培养职员5、决议力：在分析判定基础上选择一个最好措施去处理问题能力。6、语言表示能力：口头和书面表示、演讲能力、说服能力、宣传、倾听五、管理技巧：1、授权（1）授权原因：授权是项目经理抓全局需要。 授权是置业顾问快速成长捷径。 授权是调动置业顾问主动性方法之一。（2）授权标准：适度授权、充足交流授权、信任、权责对应、有目标授权（3）怎样授权：选定需要授权工作、选定能胜任工作置业顾问2、激励（1）激励行为：处理实际问题、爱动脑筋、对工作提出实效意见、勇于负担风险、工作数量和质量超出你想象、果断实施力。（2）激励品质：团结合作精神、对工作和用户责任心、默默无闻奉献精神、严格组织纪律、良好职业道德、工作坚韧性等。（3）激励手段：工资激励、奖金激励、奖品激励、发展空间激励、竞争激励、关心激励、楷模激励、分享激励、反向激励、授权激励3、批评（1）批评出发点和动机：以批评方法说服职员并帮助其更正错误。达成“团结批评团结”效果。（2）批评怎样达成效果：批评之前要深入了解调查，找犯错误本质。分清主观和客观原因。确保公正不脱离实际。利用合适批评方法。首先做自我检讨。提出改善意见和时间。批评以后要激励。（3）批评对象不一样所采取不一样方法：对脾气急躁、性格内向、爱发怨言、固执职员采取商讨式批评对性格坦率直爽、性格开朗采取一针见血直接批评对自尊心、虚荣心、依靠心里比较强人采取渐进式批评对头脑灵活、增强好胜、反应灵敏、接收能力强人采取提醒性批评对软弱、自卑心里人采取柔和激励式一对一批评对狡猾人采取真心话来批评（4）表彰（5）部署检验工作（6）主持会议六 团体建设1、团体概念（1）、什么是团体？在英文中，团体是用TEAM work来表示，TEAM代表什么呢？T（Together一起） E(Each other相互协作) A(Aim目标) M(Member组员)我很喜爱一个定义是“团体即是愿意地为既定目标相互协作，提供自己知识和技能一群人。”具体而言，即是一群人以任务为中心，相互合作，每个人全部愿意把个人智慧、能力和力量贡献给自己正在从事工作。深入解释：一群人不等于一个团体。例：大楼突发怒灾，众人纷纷救火。有共同目标，且自发参与，但她们称不上是团体，仅仅是一群人，她们缺是组织和协作。当然，我们定义是理想团体，在现实生活中极少存在，现实团体到理想团体需要一个建设过程。例：中国共产党是一个最好团体，在新中国创建过程中，其组员愿意奉献知识和技能，甚至生命。愿意是团体建设基础，而队员是否愿意取决于工作环境、人际环境、和企业价值观中是否和个人需要一致更多。换句话，重合部分越多，团体组员越愿意奉献。我们在团体建设中应重视人协调而不仅仅依靠制度。现实环境中制度不可能涵盖每一个领域和细节，常常会有很多制度盲点，领导不可能事必躬亲，所以队员愿意奉献其知识和技能显得尤为关键。相关协作、分工： 足球队是依据队员专长进行分工，有时会出现空位，但其它队员会立即补位，充足表现了团体分工和协作。我们在日常操作中会包含到收购、谈判、资源采集、后勤事务、用户把握等一系列具体工作，那么就需要置业顾问之间有分工和协作。目标 一致目标是团体成功必需条件。1994年，巴西和意大利两支足球队争夺世界杯冠军。但在比赛前胜局似乎就已经定了。意大利队在入场时由队长带队入场，每个人表情严厉，双手交叉抱在胸前。而巴西队是在队长率领下手拉手进入球场。前者像是由才华横溢个体组成群体，后者则俨然是有共同目标团体。 当我们团体面对竞争时，团体内部一样存在竞争，但我们要清楚地知道：内部竞争是为了发挥出我们最大潜能，而团体更具竞争力，这是我们共同目标，这就需要我们团结合作。提问：为何要使用团体？ 使用团体是因为团体含有巨大潜力，以团体为基础工作方法已经取得了比任何人所预言全部要深远效果。团体工作大大改善了企业经营情况，并增强了职员凝聚力。管理学家们提出：发明团结精神（集体精神）。 团体组员期望也要求相互帮助和支持，以团体方法开展工作，促进了组员之间合作并提升了职员士气。经过以下多个方法能够激发团体精神：1、让队员了解她们为何会被选中担任被给予工作；2、树立一个共同团体目标和多个特殊目标，以激发团体力量；3、激励团体开展交流，并一直采取奖励措施；4、向团体征求提议，并让队员们目睹采纳提议行动；5、花时间具体地回复来自团体汇报和信息。在动物界中蚂蚁是团体精神象征一个蚂蚁力量是微乎其微，但一群蚂蚁能够将她们体重几十倍甚至上百倍事物从远处抬回家中，靠就是团结联合起来才有力量。使管理层有时间进行战略性思索。 采取团体形式，使管理者得以脱身去做更多战略计划。当改变以往救火队长形象，把精力转而关键集中在诸如长久发展计划等重大问题上来。提升决议速度 团体有一定决议权，能使企业在作出决议方面含有更大灵活性。团体组员更靠近市场，离问题更近。所以，采取团体形式，决议常常更快速得多。促进职员队伍多元化 “三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，有不一样背景不一样经历个人组成群体，看问题广度要比一个人更大。一样，由风格各异个体组成团体所作出决议要比单个个体决议更有创意。提升绩效 团体工作绩效显著高于单个个体工作绩效，同时，工作团体方法能够降低浪费，减轻官僚主义作风，主动提工作改善提议并提升工作质量。（2）团体和工作群体区分我们常常称团体是一个大家庭，很多新职员入司听到这么称谓也很亲切，但很快会发觉，情况没想象那么好。不知各位有没有这么感受，我们很多所谓团体不过是一群一起工作人，也称工作群体（work group）。那团体和工作群体有什么不一样？带着这些疑问，我们先分析团体和群体差异。群体是两个或两个以上相互作用和相互依靠个体，为了实现某个目标而结合在一起，组员们共享信息，作出决议，每个组员负担起自己责任。团体则不一样，它经过其组员共同努力能够产生主动协同作用，技能互补，有组织有计划去完成共同认可目标。并受到对应奖励和处罚。 当然，我们真正意义上要组建是团体，值得注意是在工作群体向团体转化过程中，存在很多风险，其中之一就是成为伪团体一群人被她人称为团体或自称为团体，也含有团体潜力，但就是在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感。很多高级管理团体就是如此，尽管她们组员称其为团体，但她们只单纯地干自己活，或仅和自己所在部门联络，仅仅关心自己责任。这只不过是名义上团体，是伪团体。潜在团体是介于工作群体和真正团体之间群体。这么群体已认识到有必需改善其表现，并确想有所行动。但因为缺乏明确共同目标，也因为她们仍把工作关键放在个人责任上而没有形成协作风气，所以阻碍了发展。假如有适宜领导和合适管理，它们能很快转变成真正团体。真正团体是由较少含有互补性技能人组成，她们为着同一个目标工作，有共同目标，团体中每个组员共同对团体所要达成目标负责，也对团体采取总工作方法负责。她们在一起工作，她们发明出东西比以工作群体为基础，或各自为政发明出东西多得多。表现出色团体是把团体潜力发挥到极致团体。表现出色团体组员不仅对自己团体成功负责，也关心其它人成长和发展。这种团体常常能达成看起来不可能达成目标。2、团体规范 俗话说，没有规矩，不成方圆，在一起生活、工作人总会有部分自己行为规范和价值观念。规范是触摸不到，也难以用语言表示，但却是真实存在。规范能够使群体组员之间采取主动、一致行动。 团体价值观中包含着团体含有共同任务，而且每个人工作全部对整个目标做出贡献思想。所以，每个人工作全部被看作会对她人工作发生直接影响。 以任务为关键，遵照每个人工作全部直接对整个任务作出贡献基础价值观 激励那些高效全方面工作行为，制裁那些降低效率或质量行为。 只要有利于完成任务，任何行为全部是有价值（不违反用户价值法则）团体激励以任务为中心交往。所以，插手帮助她人，或和其它团体组员共同讨论处理问题方案全部被看作是正常行为。团体认为完成任务需要多方面技能，认可不一样技能人价值，而且善于吸收教授意见来完成任务。3、团体凝聚力有了规范是不是就能够建立有效团体呢？我们首先要搞清楚怎样形成团体凝聚力。把一群人安排在一起很轻易，但使那一群人真正像一个团体一样工作就没那么简单，所以必需建立起团体凝聚力。建立团体凝聚力有六个原因：有效交流：在一个工作团体中，组员们含有不一样技能、专长、责任甚至地位，不一样技能人集中在一起并相互合作，团体任务才可能高效地得到实施。团体组员应该清楚地了解，每一个组员全部为整个团体作出贡献，所以，她们需要有效交流。一支团体内部交流怎样，由团体大小和队员分布决定。最有效交流方法是非正式直接交流，更理想点，队员们能够直接随意接触。有资料表明，物理距离对团体组员间交流有着巨大影响。研究显示，假如队员座位间距离小于10米，那么她们约有30%机会最少每七天交流一次。当距离增加到20米，机会便降低到5%，而当距离增加到60米，就几乎为零了。所以，项目经理能够创建部分常常在一起机会，加以利用例会、午餐、等方法，激励同事间自由交流。 一起度过时间：提供了寻求共同爱好和见解机会。 独立：能够使大家感到该团体是特殊，且不一样于其它群体。 压力：压力强调了相互依靠关键性，而且能够使团体得到巩固。大家全部知道，海绵在通常情况下总是呈极度扩张状态，占有最大空间，但当我们用手指或其它重物挤压海绵时，它就会收缩成团。人也是这么，在可能情况下，全部要拥有自己最大“势力范围”，和她人保持一定距离，而且有时候还往往因为部分矛盾和她人产生对立。但当出现困难，危及到群体共同利益或生存发展时，大家就会像海绵一样抱成一团，以共同应对挑战。举例：在一次小学生夏令营活动中，营员们因为部分问题发生争吵，形成了两个对立“帮派”，“帮派”组员间壁垒分明，互不来往，还时常有意地制造部分对抗，给整个活动带来很大影响。为了化解矛盾，组织者设计了一个方案以化解矛盾。在一个雨天，开始了营地搬迁，并有意用人力车来运输行李。因为道路泥泞，车子常常陷入泥坑中不能动弹，而仅靠一个“帮派”力量是无法把车子拉出来。在困难面前，需要两个帮派共同努力，团结一致，才能处理问题。一开始，大家还相互观望，以后一起推车但不讲话，最终，她们一起商议怎样处理问题。在这次搬迁以后，两个“帮派”中营员们开始有意无意地相互寻求话题进行沟通，最终帮派界限消失了，小营员们忘却了她们之间不快，而且愈加深了她们之间友谊。困难让她们消除了隔阂。所以，当团体面临压力和威胁时，团体精神就回迸发出来。规模：小型团体往往比大型团体更具凝聚力，因为这能够使组员之间进行更多相互交往。假如团体组员多于12人，她们就极难顺利开展工作。她们在相互交流时会碰到很多障碍，也极难在讨论问题时达成一致，甚至形成部分小帮派。通常说来，假如团体组员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。所以，要塑造富有成效团体，通常应该把组员人数控制在12人之内。在我们企业，标准销售团体规模是4-5人（含项目经理）。激励：以团体为基础进行绩效评定、利润分享、激励等，能够在组员之间产生一个以团体为关键合作观念。4、高效团体特征清楚目标 高效团体对所要达成目标有清楚了解，并坚信这一目标富有意义和价值。而且这种目标关键性还激励着团体组员把个人目标升华到群体目标中去。在有效团体中，组员愿意为团体目标作出承诺，清楚地知道自己做什么和怎样共同完成任务。相关技能 高效团体是一群有能力组员组成。她们含有实现组织目标所必需技术和能力，而且相互之间有能够良好合作个性品格，从而出色完成任务。后者尤为关键。相互信任 组员间相互信任是高效团体显著特征，即是说，每个组员对其它人品行和能力全部确信不疑。在日常人际关系中信任是相当脆弱，它需要花大量时间去培养而又很轻易被破坏。假如我们崇尚开放、老实、协作办事标准，同时激励职员参与和自主性，它就比较轻易形成信任环境。一致承诺 高效团体组员对团体表现出高度忠诚和承诺，为了使团体取得成功，她们愿意去做任何事，这就是一致承诺。其表现为对团体目标奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己最大潜能。良好沟通 这是高效团体一个必不可少特点。对于团体建设凝聚力，沟通是唯一最有效原因。团体组员经过通畅渠道交流信息。另外，项目经理和团体组员之间健康信息反馈也是良好沟通关键特征，它有利于项目经理指导团体组员行动，消除误解。最关键是让其它组员为整个团体做出贡献持一个了解态度。沟通信息包含：工作信息、能力、技术信息、成功和绩效信息，让全部团体组员对团体全部有一副清楚图画，而且认可她们自己贡献和她人贡献。讨论：沟通每一个信息包含内容。更深层次沟通，分享共同，即团体价值观。谈判技能 对于高效团体来说，其组员角色在不停进行调整。这就需要组员含有充足谈判技能，面对和应付团体中时常变换问题和关系。合适领导 有效领导能够让团体跟随自己共同度过最艰苦时期，为团体指明前途所在，鼓舞团体组员自信心，帮助她们更充足地了解自己潜力。高效团体领导往往担任是教练和后盾角色，她们对团体提供指导和支持，但并不试图去控制它。内外部支持 要成为高效团体最终一个必需条件是它支持环境，从内部条件来看，团体应有一个合理基础结构。其中包含合适培训，一套易于了解职员绩效评定系统，和一个起支持作用人力资源系统。从外部条件看，应该有完成工作所必需多种资源。5、团体建设（1）团体建设标准该标准包含五项内容：树立共同目标、完善组员技能、分配团体组员角色、建立内部激励机制、培养相互信任精神。树立共同目标 共同目标能够为团体组员指导方向和提供动力，目标会使个体提升绩效水平，目标也使群体充满活力。 你团体是否含有其组员渴望实现有意义目标？这种目标是一个远见，比具体目标更宽泛。有效团体含有一个大家共同追求、有意义目标，它能够为团体组员指导方向、提供推进力，让团体组员愿意为它贡献力量。 成功团体组员通常会用大量时间和精力来讨论、修改和完善一个被大家接收目标。这种共同目标一经确定，就能起到为团体指导方向作用。当然，成功团体会把她们共同目标转变成具体能够衡量现实可行绩效目标。目标能提升绩效，也能使群体充满能力。具体目标能够促进沟通和合作。完善组员技能 要有效地运作，一个团体需要3种不一样技能类型组员。第一，需要含有技术专长组员。第二，需要含有处理问题和决议技能，能够发觉问题，提出处理问题提议，并权衡这些提议，然后作出有效选择组员。第三，团体需要善于凝听、反馈、处理冲突及其它人际关系技能组员。假如一个团体不含有以上三类组员，就不可能充足发挥其绩效潜能。对含有不一样技能人进行合理搭配是极其关键。一个类型人过多，另两种类型人自然就少，团体绩效就会降低。但在团体形成之初，并不需要以上3方面组员全部含有。在必需时，一个或多个组员去学习团体所缺乏某种技能，从而使团体充足发挥其潜能。分配团体组员角色团体一词轻易使人想起运动员在接力赛中形象，或足球队在球场踢球形象。这些形象全部表明，不一样团体组员担任不一样角色，并全部对最终止果作出贡献。测试：团体角色自测 大家分数是怎样？自己全部得分中最高是？团体角色：主席CO分数高，协调员，决议型人才，善于将目标分类，进行角色、职责和义务分配；连接群体结论推进者SH分数高，实施型人才，寻求群体讨论方法，促进群体达成一致并做出决议智多星PL分数高，做事标准求新求好，往往标新立异，喜爱提出深入提议及新思想，洞察行为过程，在团体中起出计划策作用监督员ME分数高，习惯从另一个角度分析复杂问题和见解，评定她人贡献，在团体中不停纠正方向实干家CW分数高，将思想和语言转化为实践行动，凝聚者TW分数高，真正团体工作者，给个人支持并帮助她人，倾向于了解全部些人见解，她们尽力在全部团体组员之间建立起合作关系。她们认识到，其它组员能够为提升团体绩效作出各自贡献，尽管可能存在差异，她们会努力把人和活动整合在一起。在团体中起粘合剂作用外交家RI分数高，消息灵通人士，引入远端信息，和外部谈判完成者FI分数高，强调任务时间性并完成任务，追求完美团体每个角色全部很关键，就象在足球队中，门将和前锋作用相同关键，各个位置队员通力合作，为自己球队胜利作出贡献。对角色了解能够使主管首先在和队员沟通时注意使用不一样风格，其次，在团体业务（或任务）完成上充足利用每个人优势，使工作任务分配和组员偏好风格一致，使团体组员各尽其能。 建立内部激励机制 前面曾提到，对团体激励能够促进团体凝聚力形成，而内部竞争是为了发挥出我们最大潜能，而团体更具竞争力，团体主管能够考虑除了企业依据个人业绩贡献进行评定和奖励之外，用队员对团体其它贡献进行团体评定、激励及其它方面方法，来强化队员团体精神。 培养相互信任精神 这是团体建设关键。培养信任感方法有： 1、表明你既是在为自己利益而工作，又是在为她人利益在工作。我们每个人全部关心自己利益，然而，假如她人认为你是在利用她们，利用你工作，利用你所在组织为你个人目标服务，而不是为你团体、部门、企业利益服务，你信誉就会受到损害。2、成为团体一员，用言论和行动来支持你工作团体。当团体或团体组员受到外来攻击时，维护她们利益。3、表明指导你进行决议基础价值观是一贯。不信任起源于不知道自己面正确将是什么。思索一下你价值观和信念，让它们在你工作中起指导作用。行动和目标一致，而一贯性就能够赢得信任。4、公平。在进行决议或采取行动之前，先想想她人对决议或行动客观性和公平性会有什么见解。在进行绩效评定时，亦应该客观公平、不偏不倚。在分配奖励时，更应注意其平等性。5、说出你感觉。说出你感觉，她人会认为你是真诚、有些人情味，她们会借此了解你为人，并愈加尊敬你。6、开诚布公。开诚布公，可能带来信心和信任。所以，应该让大家充足了解信息，解释你作出某项决议原因，对于现存问题则坦诚相告，并充足展示和之相关信息。 7、保密。你信任那些你能够信赖和依靠人，所以，假如她人告诉你部分秘密，她们必需确信你不会泄漏这些秘密。假如她们认为你会把私人秘密透露给不可靠人，你就会失去信任。8、表现出你才能。表现出你专业和技术才能能引发她人尊敬。另外，还应重视培养和表现你沟通、团体建设和其它人际交往能力。（2）团体建设阶段通常，团体建设能够分为四个阶段形成期：从混乱中理顺头绪团体组员由不一样动机、需求和特征人组成，此阶段缺乏共同目标，相互之间关系也还未建立起来，人和人了解和信任不足，尚在磨合之中，整个团体还未建立规范，或对于规范还未形成共同见解，这时矛盾很多，内耗很多，一致性极少，花很多力气，产生不了对应效果。此阶段团体关系方面要强调相互支持，相互帮忙，此时期人和人之间关系还未稳定，所以不能太过坦诚。（比如：领导问一位新职员，你有何意见？假如新职员认真指出缺点和问题，哪怕很实际，可能会得不到肯定和认可，所以，最好回复是：我还需要多多学习，请领导多指点。）此阶段领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导设定，清楚直接通知想法和目标，不能让组员自己想象或猜疑，不然轻易走样。此时期也要快速建立必需规范，不需要完美，但需要能立即让团体进入轨道，这时要求不能太多太烦琐，不然不易了解。凝聚期：开始产生共识和主动参与经过一段时间努力，团体组员逐步了解项目经理想法和企业目标，相互之间也因为熟悉而产生默契，对于企业规矩也逐步了解，违规事项逐步降低。这时日常事务全部能正常运作，项目经理无须尤其费心，也能维持一定生产力。不过队员对项目经理依靠很重，关键决议和问题，需要项目经理指示才能进行，项目经理通常很辛劳，假如其它事务繁忙，极有可能耽搁决议进度。在此阶段，在组员能接收范围内，提出善意提议，假如有新职员进入，必需立即使其融入团体，部分规范组员能够参与决议。此时期领导关键是在可掌握情况下，对于较为短期目标和日常事务，能授权部属直接进行，只要定时检验，和维持必需监督。但在逐步授权过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，不然回收权力时会造成士气受挫，配合培训是该阶段很关键事情。激化期：团体组员能够公开发表不一样意见项目经理努力建立开放气氛，许可组员提出不一样意见和见解，甚至激励建设性冲突，目标由项目经理制订转变为团体组员共同愿景，团体关系从保持距离，客客气气变成相互依靠，坦诚相间，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团体组员成为一体，愿意为团体奉献智慧，创意源源不停。这时项目经理必需发明参与环境，并以身作则，许可差异和不一样声音，早期会有一阵子混乱，很多项目经理害怕混乱，又重新加以控制，会造成不良后果，能够借助建立共同愿景和团体学习，调和差异，利用发明力，有效度过难关。此时期是否转型成功，是能否长远发展关键关键。收割期：品尝甜美果实因为过去努力，形成强而有力团体，全部些人全部有强烈一体感，团体爆发前所未有潜能，发明出非凡结果，而且能以合理成本，高度满足用户需求。此刻，要利用系统思索，综观全局，并保持危机意识，连续学习，连续成长，避免老化。（3）团体建设方法 1、建立良好人际关系法人际关系：其目标是确保团体组员能够在一个老实个人层次上进行交往。良好人际关系强调团体工作中人际特征。认为假如大家相互之间能足够了解，将会有效在一起工作。其基础标准是：开放而公正地对关系、矛盾、“地下议程”进行讨论，产生相互信赖气氛，并所以建立起有效团体。人际关系能够帮助团体组员学会怎样相互倾听，或怎样了解团体中其它组员经历，愈加好地了解相互个性和相互进行有效交流，使大家把其它组员看成是“我们”，而不是仅仅看成不得不和之工作人。这将有利于大家共同工作。在团体建设早期，或经过重组，或有新人进入阶段开始进行。2、进行角色定义明确每个人对自己期待、整个群体规范和不一样组员所分担责任利用团体每个人角色作为起点，其团体建设标准：1.每个团体组员既负担一项工作，又担任一个团体角色2.团体需要依据任务在职责和角色之间取得最好平衡3.团体绩效取决于团体组员认同团体内多种相关力量，和根据多种相关力量进行调整程度4.有些组员比另部分组员更适合一些团体角色，这取决于她们个性和智力5.一个团体只有在含有了范围合适、平衡团体角色时，才能充足发挥其技术资源优势3、形成价值观团体要形成明确价值观，要得到全体组员共同认可，并所以能够以一个一贯、合作方法指导并影响个人行为。 价值观是要发展团体组员间相互了解，但关键是组员对其正在做事整体立场，和她们所采取价值观。在这一模式中，团体管理最基础特征是：形成明确“任务说明”，由全部参与团体人进行协商。经过确保团体中每个人全部拥有共同价值观，确保团体工作目标反应这些价值观，团体组员就能够有效地共同工作，而且能够感知到自己个人行为是怎样为团体共同目标作出贡献，并怎样反应团体共同价值观念。 建立一支有效团体一个首要任务是在团体组员之间就其应用于工作中共同价值观和标准达成一致，形成团体共识。 明确 必需明确确立团体目标、价值观和指导方针，这些事可能要经过数次讨论。 鼓动性价值观 这些见解必需是团体组员相信而且愿意努力工作去实现。 力所能及（可行性） 团体共识必需是团体确实能够实现确定不现实或无法达成目标是没有用，因为这只会使大家更想放弃。 共识（共享） 全部团体组员全部支持这一见解是很关键，不然，她们不大可能在相互相反工作目标中进行工作，无法调和基础冲突。未来潜力 团体共识必需含有在未来深入发展能力。拥有固定无法改变团体共识是没有意义，因为人员在变，工作性质也在变。需要常常重新审阅团体共识，以确保它仍然能够适应新情况和新环境。这种团体需要高度相互了解，因为在不一样团体组员间存在很多潜在意见和行为矛盾。4、任务导向强调是团体为了有效地完成自己任务而需要发展或积累技能或资源。人际关系、建立共同目标和团体价值观是有效完成任务所必需工具。这一方法强调团体任务和每个组员能够对任务完成所做贡献独特方法。在这一方法中，关键不是相关大家是什么样子，而是相关大家所拥有技能和这些技能怎样对整体作出贡献。所以，这一方法十分强调团体组员之间信息交流。它也强调依据完成任务所需资源、技能和步骤对团体任务进行分析。建立共同目标和团体价值观是有效完成任务所必需工具。标准：1.确定事情轻重缓急，并确立指导方针2.根据技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团体组员3.对第一次集会和行动给予尤其关注4.确立部分明确行为准则5.确定并把握几次紧急、以能力为导向任务和目标6.定时用部分新事实和信息对团体加以考验7.尽可能多地共度时光8.利用主动反馈、认可和奖励所带来力量 遵照一个共同标准：建立团体身份。团体组员能高效率地在一起工作，含有某种程度信心和相互信任，必需能将团体其它人看作是“我们”而不是“她们”。（4）团体领导标准 团体主管是决定团体能否取得成功一个有力原因。一支团体假如没有领导，就可能轻易失去方向，并轻易偏离自己关键目标。一个冷漠无情、愤世嫉俗，或在人际关系方面充满敌意领导，不可能统帅一支主动、目标长远团体能力。一个专制、独断领导也是如此。团体主管作用关键是为团体提供方便，争取团体能够得到所需资源，和团体及企业其它部门协调。团体主管权力包含奖励权、强制权、支配权、授予权等。但授予权概念是团体工作关键。授予权是成功地委派任务关键。授予权实质就是在一定领域内让职员真正地负起责任，并作出实际有效决定。一位优异团体领导最少要做好六件事。1.使团体目标、目标和方法亲密相关，而且有意义2.培养团体组员责任感和信心3.促进团体中多种技能组合，并提升技术水平4.搞好和外部人员关系，其中包含为团体发展清除障碍5.为团体中其它组员发明机会6.做实际工作在实际工作中，团体主管常常要面正确，可能就是销售人员需主管帮助处理困难和问题。面对困难和问题，首先我们要有态度是，没有问题是不能处理。那什么叫做困难？困难和问题有什么不一样？困难有三种情况，第一是料想不到，忽然出现了没有预料问题，所以要去处理。第二是承受不起，比如忽然要拿出多少钱，超出你原先能力范围。第三是处理不了，当问题是料想不到、承受不起、处理不了时候，这才是困难。有了困难以后，怎样去处理克服呢？克服困难步骤是：到现场、找出症结、专注、勇于负担责任。 到现场困难发生时候，第一就是要到现场去，很多时候，听到反应全部是经过或有意歪曲，或无意误解，会让你对事情判定产生误差。那么，到现场采集第一手资料就很关键。 而且，到现场会让销售人员感受支持和关心。 找出症结到现场后，理出头绪，理出问题在哪里。处理问题时很轻易出现使事情愈加复杂情况，而使问题愈加困难，碰到这种情形，是很困扰，所以关键在理出问题症结，才能突破困境。 专注专注在这段时间，集中精力去处理。专注是处理事情必需条件，处理困难更需如此，不要被多出情绪所困扰，才能快速处理困难。 勇于负担责任认清主管职责，负担一定责任，当碰到问题和困难时候，从最坏地方去想，从最好地方去做，困难即使无法完全克服，但却能够从失败中取得成功转机。当然，每件事情全部能够处理，但也需要你判定和决议，怎样判定和决议，就要从经验和理论结合来处理人事物。同时，好多主管也指出，团体是最基础销售单位，单靠团体是不够，它需要也应该得到企业各部门，企业领导层支持。确实，团体工作并不是仅在低层就能够独立完成。一支团体需要知道它向谁征求意见，寻求支持；怎样处理传统权威模式；怎样使团体运作更轻易；怎样应付任务提出挑战？小组讨论：请大家想一想，您团体期望得到企业哪些支持？发表总结：假如要使团体有效地运行，组织就需要为团体提要六项支持。第一，明确目标。企业有责任明确团体目标。假如不能作到这一点，就会造成严重后果。假如团体组员不了解自己目标，那么团体就不可能有效地运行，第二，合适资源。一支团体得不到它所需基础资源，它就不可能有效地发挥作用，这些资源必需由企业来提供。资源形式有很多个，如财政资源，人力资源等。每一个团体全部有自己特殊资源需求，假如要使团体能够有效地完成自己任务，就需要确保团体能够得到必需资源。第三，可靠信息。要使团体决议作到符合现实，就必需能够得到确切信息，要知道出现问题，也需要取得确切信息等。包含内部及外部改变。全方面、可靠信息能确保一支团体有效地工作。第四，培训和教育。团体组员知识技能需要不停更新，以改善其教授形象，培训能起一定促进作用。大家能够从培训本身学到部分东西，另外，大家从培训中得到自尊，因为它强化了她们本身能力感，而企业为培训投资也表明了对职员信任。 第五，技术及方法支持。为了有效完成任务，企业专业技术部门支持也必不可少。第六，定时反馈。团体需要需要不停调整工作方法，以使自己能够愈加全方面地和企业各部门融为一体，需要知道什么时候做什么事情，更为关键是，团体需要了解自己所取得成就，和还有哪些事情没有做。以上工作需团体管理层常常性向其提出。6、常见团体陷阱及克服提议陷阱一：项目经理放弃权力项目经理从团体中退出，有意避免和团体组员交流。她们认为帮助团体培养自主性最好方法就是自己少介入。克服提议： 主管作用就是和团体一起工作，帮助其提升使用信息、处理问题和决议能力。 主管必需依据团体成熟度正确使用权力。 假如团体作出了错误决定，你应该同团体一起反省，不要指责任何人或滥用职权。陷阱二：计划不连贯一个团体新建很快或仍处于幼年期，主管便调动工作、提升或履新，这些均是该团体走向灭亡标志。克服提议： 要确保有一个长久观念和高度领导连续性 当主管变更时，要确定新来者是否得到大多数团体组员认可。陷阱三：裁员决定裁员虽可取得短期利益，但它也会毁灭团体所建立忠诚和使命感，当不满职员纷纷寻求新机会时，将造成企业智力流失。克服提议： 不要动即以裁员来维持企业利润，要保持职员队伍基础稳定。 在困难时期成功重组关键是沟通和对话，交流变革原因，参与对话，和直接接收变革影响人共同研究具体方案。 创建高尚职业道德，并将其视为一个竞争优势。陷阱四：责任不明在这种情况下，一个团体可正常作出决定，但无后续行动。团体组员因为集体不负责而受到挫折。当行动完成得不好或犯了错误时，无人负担责任。谁应对某一项工作负责没有明确分工，所以当一项工作指定由一个团体来负责时，无任何人行动。克服提议： 每看成出一个决定或采取行动时，要确定团体是否明确了某人负责某项工作，需要多少资源，什么时候完成。 在每一次会议开始要审查上次分配工作完成情况，激励团体组员负起责任，督促其同事完成已分配给她任务。陷阱五：短期目标胸无全局可造成团体玩弄计谋，作出仅为一己之利决定。只见树木不见森林会造成可疑计划和缺乏理性决议。克服提议： 确保团体组员对该组织、其目标和结构有一基础认识。 在实施一项会对另一团体或部门含有直接影响决议之前，对该决议重新检验，对来自受影响部门反馈慎重考虑。陷阱六：缺乏协同工作习惯假如一个团体是以一群分散个人而不是以一个紧密集体组织进行活动，那么团体组员们合作干一项目时协力是很小。多数人全部会这么想：我工作很关键，没有必需为集体事操心。克服提议： 明确定义团体所面临问题 强调多种见解和意见相同点，求同存异 确保有足够讨论时间 推进团体合作处理问题，发掘新方案，直致达成一致陷阱七：组员不一样贡献少数组员为