企业任职资格管理体系讲义样本.doc

华为企业任职资格管了解密管好大脑，看好手脚任职资格管理被任正非视为华为过去十年三大成功变革之一，对华为成功迈入全球市场居功至伟，其两大特点就是“管好大脑，看好手脚”，是一个适合中国国情、企业高速成长过程中人才处理方案；这也标志着华为人力资源管理模式已从绩效考评过渡到了任职资格管理本文是中国任职资格咨询教授、权威豆世红先生等在中国企业界多年实践任职资格咨询基础上应用研究结果。豆世红先生是英国国家职业资格高级督考官，曾任华为企业任职资格部长，全程领导建设了华为任职资格体系。华为企业任职资格管了解密 管好大脑，看好手脚德为咨询：豆世红 谢安本文摘要：1. 知识经济下，对人管理是二十一世纪管理中心2. 华为人力资源管理模式已从绩效考评过渡到了任职资格管理3. 德为咨询归纳出任职资格管理两大使命：管好大脑，看好手脚4. 任职资格管理被任正非视为华为过去十年三大成功变革之一一、要管“事”，更要管“人”在职员管理方面，我们发觉，中国企业往往过于关注对“事”管理，却忽略对“人”管理，造成管理失衡，矫枉过正，效果不佳。经过多年管理实践和管理变革，中国不少企业已经引进了或正在引进西方较为成熟部分管理方法和手段，比如基于职位评定薪酬管理，基于关键绩效指标（KPI）绩效管理和和之挂钩激励手段如项目奖、分成奖等，这些管理手段已经被证实在过去相当长时间内是发挥了较大效用，所以得到了广泛应用，不过也有其不足，即上述管理手段关键基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重对“事”管理方法，而知识经济条件下，对人管理将成为管理中心（德鲁克二十一世纪管理挑战），所以中国企业在进入二十一世纪以来，普遍碰到了一样发展瓶颈，即缺乏对“人”有效管理手段，比如职员职业化程度不高，所需要管理人才和专业人才不能满足业务需要，对人评价不到位，没有有效职员发展通道，激励失衡、好经验无法传输等等。比较普遍表现有以下方面：1、就事论事常常看到这么现象，企业立即交货率越来越成问题，老板心里愤怒不已，把下属叫过来就是一顿大骂，可是骂完以后还是但处理不了问题，因为老板没有那么多精力去了解分析这些具体问题，更找不到好处理措施；而下面人在被骂后就开始兜圈子，理由一大堆，不去主动分析处理问题。做稍微好点老板，可能会考虑引进绩效考评来进行管理，比如将立即交货率作为KPI进行管理和考评，这么做或许在短期能够取得一定成效，却还是治标不治本，因为职员还是没有措施去分析、处理问题。这种就事论事，头痛医头简单管理模式很常见。她们没有考虑到，事是人做出来，要把事做好，须从人管理开始，这其实是一个相关职员责任、权利、做事方法（职业化）系统问题，骂一通或简单设置多个指标，只包含了问题冰山一角，是不能根本处理问题。2、短期行为基于岗位评定来确定岗位价值，经过绩效考评来确定职员回报，是中国很多企业在管理基础很微弱情况下需要跨越一个阶段，这是一个从没有规范到有规范过程，不过它并非职员价值衡量和价值分配理想模式，因为这是一个做好就奖励，做不好就处罚管理思想，依旧是以事为中心，它无法处理职员长远发展需要和激励问题。这种管理方法要求在评价期内（通常时间较短，比如绩效考评周期通常为3个月）对职员有比较正确、量化评价，而人恰恰是不能在短期内正确评价，华为任正非就指出，管理其实就是一个在混沌中探索过程，管理突破就如同从一个混沌进入另一个混沌；而日本企业则历来不对职员进行考评。所以，对人管理需要平衡好短期和长久，对人评价尤其要注意正确和模糊平衡，不然，在短期内硬是要求做出正确评价，肯定是激励短期行为。所以，岗位评价和绩效考评或许有必需，却并非终极目标和手段。很多企业将其视为人力资源管理奋斗目标，不惜代价在上面精益求精，不能不说是一个遗憾。另外，分成等手段被很多企业广泛采取，在企业特定阶段起到了很好作用，但也带来了很多问题。职员做一天算一天，没有安全感，不可能为企业发展出计划策，有时会急功近利，过多短期行为则造成企业关键竞争力无法提升，不能满足企业基业常青发展目标。安然就是一例，这家企业因为过于追求业绩，对高业绩经理人采取重奖，造成经理人共同把企业短期业绩做到虚高，以从企业股票中套利，造成企业轰然坍毁。3、本位主义有企业建立了简单考评指标，推行了绩效考评，但发觉考评还不如不考评。关键问题就在于考评指标是基于职位要求设定，不过在目前市场需求改变很快情况下，企业内责任、任务、活动却是灵活，实际上，那些对市场反应快企业一个显著特点就是，多数职员全部在不一样项目里工作，而不是在部门里工作，所以，目前考评和企业目标往往背道而驰。于是考评指标设置不幸成为跨部门合作障碍，造成职员各扫门前雪，以完成个人考评指标为中心而非完成企业目标为中心，甚至为了考评结果比其它人好，相互拆台。不少人又会想到，设定跨部门考评指标不就处理这个问题了吗？只要深入做过考评人全部知道，计划赶不上改变，这依旧不是根本处理之道。以上种种，表明职员没有和企业拧成一股绳。企业只关注“事”，较少关注“人”，企业没有很好关注职员想法，没有很好管理职员大脑，没能把企业目标转化为每个职员使命。我们常常在提“以人为本”，实际上我们对以人为本既了解得不够深，更没有找到好管理方法和手段来加以落实。这实际上是目前面临一个重大管理命题，即现在管理手段还含有工业时代显著特征，强调对“事”关注，而知识经济下对知识工作者管理需要新管理模式，强调以“人”为中心，这种管理模式现在尚没有明确答案。华为从绩效考评转向任职资格管理，能够说正是这个转变一个关键探索，应该说，任职资格管理是中国企业在探索新管理模式上最好实践之一，它被任正非视为华为过去十年三大成功变革之一，也备受业界推崇和效仿，已经显示了其强大生命力。在这个管理命题上，日本企业也已经跨出了成功一步。德鲁克在二十一世纪管理挑战中指出，二十一世纪最大管理挑战就在于，传统以西方为代表管理模式已经在应对知识工作者管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统管理方法带有较强物理性和数学性，关注是“事”，不过这和人特征，尤其是知识工作者特征是不吻合，人身上所含有价值观、使命、人才能、不一样人员风格等软性原因，恰恰是无法用上述“硬”方法来衡量。反之，日本企业为代表强调终生雇佣制、集体价值观管理方法，很重视“人”原因，有利于组织稳定性、友好性、协调性，恰好和处理这些西方企业面临问题方向相对应，所以德鲁克预言二十一世纪日本企业管理一旦取得突破（即处理终生雇佣制和人力资源流动性问题），将是世界学习楷模。能够说，对人管理，东方人思想更含有优势。下面，我们就从这个问题出发，来探讨一下华为任职资格管理。概括一点说，华为任职资格管理能够用“管好职员大脑，看好职员手脚”两点来形容。二、管好职员大脑很多企业认为企业目标是高层事情，职员只需要接收目标分解下来工作分配即可，结果就是企业目标、政策不稳定，在职员眼中一变再变，职员看不到方向和期望，缺乏对企业认同和信任感。这实际上漠视了职员需求，而实际上，要使职员工作卓有成效，她们必需首先知道自己要往哪里去，要做什么，没有任何职员能够不带着自己大脑和信念而工作。德鲁克指出，要发挥职员尤其是知识工作者发明力，就不能把她们看成“雇员”，而要把她们看成“志愿者”来管理。她们需要知道整个组织使命，而且深信不疑。郭士纳受命重建IBM时候，首先是提出了8条管理标准做为IBM关键文化，在以后十年间，我们看到了这些标准带来巨大改变。正是因为市场不确定性，职员不应该由部分条条框框来指导自己工作，而必需是共同使命和愿景，和之下具体管理标准来作为她们“基础信仰”，形成工作中动力杠杆。所以，管理职员首先要管好职员大脑，要明确企业使命、愿景和发展目标，并共同制订实施策略。以华为为例，经过建立基础法，在一场70%以上职员广泛参与群众运动中，共同完成了这个过程。实际上，基础法并不处理任何具体问题，但能够说把华为上万人形形色色思想整合到一个共同框架内，在刚刚进入市场经济很快而处于混沌状态众多中国企业中，基础法如一道刺眼强光，划亮了华为上万职员共同前进方向。即使不一定每家企业全部有精力和能力做这种大运动，建立基础法也不是唯一路径，不过，毫无疑问是，任何企业必需将企业目标内化为职员使命，形成共同价值观，以促进职员自我负责、自我发展，这么，企业才可能使职员努力工作、主动发明成为自发行为，而无须受困于或过分依靠于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类外在手段。要做到这一点，就需要深入把目标实现和职员利益联络起来，确保价值发明、价值评价、价值分配规则清楚、稳定。华为任职资格体系很好回复了这个问题。在有企业，工程师就是工程师，可能一辈子全部没有改变，职员越做越没有期望，而在华为，工程师被分为五级，从初级工程师到教授，能覆盖职员整个职业生涯阶段能力、责任和贡献特点，同时，除了上述技术通道外，有管理潜质技术人员也能够申请往管理方向发展。经过任职资格认证，处于不相同级职员取得对应回报，从初级工程师通常性薪酬福利到教授所能取得股权、专业决议权、配置技术助理等政治待遇，这符合企业业务需求，也涵盖了职员不一样职业生涯阶段个人需求。这么，就形成了企业和职员共命运管理机制，每个职员全部主动想策略、找问题，职员基于使命和责任来工作，才能最大发挥主观能动性，实现共同成长。这么也就避免了传统绩效考评中那种上级不停想提升目标，下级则不停找借口和理由降低目标博弈局面。 三、看好职员手脚在前面那个相关企业交货立即率案例中，职员之所以不能有效分析处理问题，而是找理由兜圈子跟老板周旋，还有一个关键原因，就是职员不知道怎么做，和怎么做才能做最好，在这种情况下企业高层介入对事情处理，很可能就弄错了方向，越管越乱是理所当然。多数企业在绩效方面表现不佳一个问题恰恰就在此，即职员想做好，不过没有措施做好。反观餐饮业巨头麦当劳，光就怎样制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是职业化操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。很多企业高层或培训师常常碰到这么尴尬，在叙述某个问题时候，到兴致上，需要在白板上比划比划以增强效果，可是拿起白板笔写不上两个字就发觉没墨水了。在华为，基础上不会出现这种情况，因为在相关作业指导书上，很清楚了提醒了在会议或培训前，秘书需要检验白板笔有没有墨水，在会议或培训前30分钟需要将白板笔倒立竖放，方便墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是因为有了这种成功做法和最好实践作业指导书（这里指所以，在具体到怎样把工作做好问题上，管理职员还需要管好职员手脚，即需要把怎样做、怎样做好整理成规范操作指导书。华为部分关键职位族全部建立了操作指导书，比如上面提到秘书操作指导书，就是华为从中国各大著名院校招聘了以硕士学历为主数百名毕业生，进入秘书工作岗位，在实践中整理出来；而对于技术类岗位、管理类岗位作业指导书，则由外部顾问、内部教授、优异职员代表等共同在最好实践基础上，结合演绎和归纳等方法做出来。这么，职员才能在成功经验基础上，把事情做对、做好，最终，经过检验、检验、再检验，企业管理水平、职业化水平就会节节提升。四、华为企业任职资格管理体系特点总而言之，华为任职资格管理体系关键处理了在中国职业化进程中部分关键问题，尤其是在工业经济转向知识型经济过程中传统管理手段不能处理职员管理问题，即由以事为中心转向更为关注人管理模式，这是符合知识经济本质要求。概括来说，它关键解答了以下两个关键问题：1、将企业目标使命化我们知道，只有真正从内在动机方面管理好了职员，外在管理要素（如奖励、处罚）才能发挥作用，任职资格所明确职员职业发展通道，以责任、职员能力、贡献为关键任职资格标准及对应评价手段和价值分配机制，正是经过将企业目标和职员个人需求和利益捆绑在一起，从而将企业目标内化为职员个人使命和责任。这么，企业无需时刻挥舞大棒或利用胡萝卜，而职员自然会主动努力，无所不能，才能达成企业管理高等境界无为而无不为。2、将工作行为职业化一样，职员也需要知道怎样把事情做好，经过对成功经验总结或学习借鉴，制订规范作业指导书，能够培养职员职业化行为。我们需要了解，职业化工作水准并非一定要很优异职员才能做到，它也不是聘用一两个培训师来讲几堂课所能处理（外部经验不一定能在本企业取得成功），只有在成功经验基础上，合适进行借鉴，总结出职业化行为，让职员连续坚持这些行为，自然会形成习惯，从而形成职业化素养。经过对作业指导书（亦即做事方法）不停优化，企业职业化水平、工作效率自然会不停提升。华为企业任职资格体系概述默认分类 -07-30 16:10 阅读9290评论12 字号： 大大 中中 小小 豆世红 任职资格反应是从事各类工作能力。它特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功行为规范为标准。也就是说要取得一定任职资格，必需根据所要求行为规范完成其工作内容。它目标是为了确保工作质量，有利于职员培训，明确职员需要掌握知识范围及能力标准。以前我们是依据工作任务或职责来估量职员需要掌握知识和技能，并进行对应培训（图A），这么不可避免地带来二者之间较大差异。 任职资格就是在二者之间搭起一个桥梁（图B），明确完成工作任务需要成功行为规范是什么，职员要达成成功行为规范需要哪些必备知识和技能；依据行为规范对职员工作行为进行认证，就可了解职员还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作合理分类。所以，任职资格标准既含有针对性，又含有一定范围适应性。工作分类方法采取“自上而下”功效分析法。首先从企业关键目标开始。目标是随即分析基础，全部职员全部应该能知道她们自己工作和该关键目标关系（直接或间接）。第二步，就能够进行全方面功效分析，提出问题：“要达成这一关键目标需要进行哪些工作？”这么就能够进行层层分解。这里要强调是分析基础必需是功效真正层次，而不是对它们关系传统见解和管理者个人立场，不能把现有组织结构强加在分析上。功效分析是以关键目标开始以个人工作任务结束，并依据工作任务合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。一、为何要建立任职资格体系 每位职员全部知道，只要工作干得好，就有可能晋升，不过具体达成什么条件，就不清楚了，至于未来职位要求是什么，自我发展方向怎么定就更不了解了。职员一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己发展也不清楚，这么调动十有八九工作也不会理想，这对职员对企业全部是一个损失。 现在华为企业管理干部大部分是企业创业期技术骨干，在今天企业快速发展到近万人规模情况下，老干部队伍怎样伴随企业战略发展不停提升管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样愈加快更有效地培养这一批，激励她们自我上进，又怎样从新职员中不停选拔出未来发展需要优异管理者等成为人力资源开发和管理上首要问题。 处理基层职员操作规范化及自我发展问题 任职资格体系经过对职位合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域职业发展通道。这么职员就可了解并选择个人最好职业发展路径。任职资格标准具体说明，使职员了解工作具体要求、需要学习内容，掌握绩效改善方法。经过自己和自己比，激发自我发展动力，并为达成个人职业发展目标而不停努力，在达标过程中不停规范自己操作，提升自己技能。 处理现有干部怎样深入职业化问题 “管剪发展”是指管理队伍建设问题。大规模企业和小企业不一样，总经理不可能管理企业每一位职员，最关键管理问题就是对管理者管理，经过对中高层管理人员管理来带动整个企业经营运作，管理人员其工作性质决定通常需要从内部培养。 华为企业正处于高速发展期，企业领导层已意识到“管剪发展”关键性。在98年管理关键点中十多处提到了管理队伍建设。企业基础法也增加了“相关接班人”一章。任职资格体系建立使干部能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍选拔科学化。 处理怎样立即发掘培养新干部问题 新干部怎样继承发展华为特色管理理念并能在短时间内掌握有效管理技能和专业知识。新老干部怎样不停自我激励、相互学习提升，立即形成和高速发展企业规模相一致职业化干部队伍。 职务是和职位相对应，依据市场战略改变，组织架构及对应职位会有不停改变，而任职资格标准修订将带动职员及干部不停学习并实践去达标，以适应职位挑选。二、怎样建立任职资格体系 人力资源管理服务于企业整体经营战略，这是和人事管理最大区分。 华为企业引入HAY项目标目标是要建立薪酬制度，同时也基础完成人力资源管理体系基础性工作，并把企业战略经过KPI体系贯穿整个人力资源管理构架之中。 任职资格体系建立在HAY项目完成人力资源基础工作之上，是HAY项目标继续和补充。两项目标整合，基于操作方法、原理上一致性。企业HAY项目经过采取和功效分析法原理相同鱼骨分析法，把企业目标层层分解，形成企业KPI体系。KPI体系打破部门界限，形成跨部门四大职位族。建立职位族有：专业技术族、营销族、专业行政族、领导（或管理）族。华为职位族初步划分 领导族专业行政族营销族专业技术族研究开发生产及生产支持用户服务总裁、副总裁关键部门高级主管财务会计人力资源总务协议管理文书行政管理信息政府关系销售产品管理市场推广产品设计技术管理基础研究生产生产管理设备调测质量管理物料售前及售后服务技术支援用户培训安装现场维修 每个职位族根据工作内容复杂程度、所需技能等分成对应等级。下面是职位族分级方法： “应负责任”是分级基础，不一样等级有对应应负责任，等级越高，工作内容越复杂。每一级标准中依据应负责、工作内容，有对应操作规范、知识技能、素质等方面要求。原因质是非显性，不易发觉且难改变，所以在分级时可暂不单独考虑。素质在操作规范中表现。 HAY分级思想和英国NVQ分级 思想是相通，而HAY只有标准，没有给我企业建立最终分级结果，有对职位表面要求，没有每一级具体标准内容。NVQ已经过十多年开发，给出了一个比较科学、完善体系框架，所以借鉴NVQ开发结果是必需，同时也不会打破HAY为华为设置管理体系。 下面我们具体探讨一下管理类任职资格标准分级方案，依据HAY思想，一个职员职业发展模型以下： 职员在刚参与工作时，首先做专业工作，专业水平达成一定水准才有可能进入管理类，这是对管理者基础要求。也有部分人在技术类中继续晋升，可达成技术四级或五级。所以我们能够把管理类任职资格分为三个等级，为了和技术类等级相对应，管理类三个等级分别称之为管理三级、四级、五级。 管理三级是进入管理类最初一级，通常管理部门和人员比较少，大部分工作还是专业技术和技术管理等。和技术类第三级工作内容相当靠近，因为达成第三级技术人员也要带部分助手，策划整个开发组技术方案等。所以管理三级是进入管理类过渡等级。四级相当于企业二级部门管理职位要求，五级相当于企业级管理职位要求。三、任职资格标准建立方法 任职资格标准由等级名称、工作单元、要素（操作规范和必备知识）组成。下面以管理四级为例，说明资格标准建立过程及方法： 1、确定工作单元 上面已谈到，任职资格是基于工作内容，能否取得某一级任职资格，要看是否能根据所要求行为规范完成其工作内容。每一级工作内容由几项较独立工作组成，我们把它称之为工作单元，单元是对职位职责描述。单元大小要适宜，严格地说一个单元工作要能由一个人进行。 管理人员工作内容比专业技术人员工作内容要综合部分，通常包含三个方面： （1）专业工作每个管理人员，不管她在企业担任什么管理职务，她总要亲自负责几项局部专业工作。这些工作可能是技术性，也可能是处理和用户关系。管理等级越高，这些工作可能越少。 （2）管理工作包含：计划、组织、指挥、控制等工作内容和人力资源开发。 （3） 战略制订 第一项我们将在专业技术资格标准中给说明，管理类任职资格只考虑管理工作和战略制订，专业工作也可间接考虑，比如说没有达成专业三级不能取得管理四级资格等。 依据任职资格各级要求和企业管理工作实际情况，初步确定管理资格标准各级工作单元（草案）以下：1、任务管理单元2、内部关系单元3、环境条件单元4、促进决议单元5、绩效改善单元2、把工作单元分解为要素 工作单元能够进行更具体描述，说明这项工作应该怎样正确完成。单元描述是要完成一项工作或任务，而组成单元要素描述企业期望这一任务怎样得到完成。反应任务得以正确完成方法。要素由操作规范和必备知识组成。 （1）操作规范 操作规范是任职资格标准第三层，是最难制订部分。规范即：“用于作出判定规则、标准或标准。”这里应注意两点，首先规范不是量化东西，她是规则、标准或是部分标准。第二，管理类任职资格操作规范应由管理者自己来制订，不能由其它人员或部门完成。这么才能使操作规范符合工作实际要求。操作规范是对一个操作行为基础特征描述，描述是行为结果。它可能不那么正确，但导向客观。 下面是管理四级第一工作单元要素内容（草案）： 制订SMART计划（本部门及下属） 有效实施计划（资源利用：人、财、物、信息） 监控及评定工作活动（监控点信息搜集、分析及采取行动） 操作规范要正确，让考评员（或考生）直接掌握标准。所以，操作规范语言、措辞和逻辑性全部要能被使用者接收（了解）。这在较低等级标准中较轻易做到，因为低等级包含工作只是部分手工或常规工作，而在高等级标准中较难做好。可能在规范中会出现如“合适地”、“妥善”之类词，这些“笼统”标准不可避免地会造成在标准和使用者之间需要一个解释文件或程序，包含：申请人学习手册、考评员定时交流制度等。 这里要强调，引入英国职业资格体系，应把其科学东西拿过来，再依据企业特点进行调整和修正。在英国十多年资格体系建立过程中，处理了两大难题：一是功效分析法合理利用，使每一级资格单元得以合理确实定下来，另一个是每一要素下操作规范全部是由本事域教授制订下来。它结构和框架是不易变动。我们企业需要关键对规范深入说明和解释。因为规范是一个导向，并不正确。（正确规范不通用，即英国在制订标按时已考虑到了通用性） （2）必备知识 管理四级“任务管理单元”必备知识（草案）： 企业目标 基础法相关条款及企业其它相关要求 工作职责 计划制订方法PDCA循环 专业知识 必备知识是指使职员能在一定范围内称职地工作基础知识。操作证据不可能覆盖工作每一个方面，对必备知识考评，能够证实职员在一定范围内全部能称职地工作。它是操作证据补充，也是对证据判定证实。另外，职员为达成操作规范要求，可依据必备知识内容进行学习。