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第五章 项目管理策划 1 总则1.1为落实中标项目的经营目标与管理，控制项目的经营风险，建立和完善有效的预警机制，依据集团公司工程项目管理标准和项目管理流程，及公司工程项目管理手册与项目实际，有计划、分步骤实施项目管理计划，综合提高项目管控能力和管理水平。1.2 新中标项目必须依据项目前期策划管理制度进行本项目的前期策划，并按照项目管理策划书内容结合工程特点组织编制，自项目中标后三个月内完成，经项目经理签字后上报公司审查。1.3 为明确公司与项目部两级项目管理策划职责，公司和项目应分别成立以公司和项目主管领导为组长的项目管理策划组织机构。1.4 项目部是项目管理策划的主责单位，项目经理是项目管理策划工作的第一责任人，项目分管领导负责组织实施，各职能部门各司其职、各负其责。公司相关部门指导协助项目部共同参与实施。1.4.1 项目部策划职责：执行集团公司和公司的各项管理制度，按照上级规定要求对承包的中标项目风险内容组织策划，编写项目管理策划报告。1.4.2 公司策划职责：按照集团公司的管理规定和项目的经营规模、特点，公司组成由公司主管领导负责，相关部门参与的项目管理策划组，进驻项目部进行项目前期的策划活动，并将项目策划结果形成书面材料报公司领导，为项目经营决策提供客观翔实的参考依据。2 项目管理策划2.1 项目管理策划是指公司和项目部在新中标项目的经营前期，依据项目经营目标，以控制经营风险为目的，对项目经营过程进行系统筹划，制定实施方案，确定实现经营目标的活动。项目管理策划要严格按照集团公司项目管理标准和项目管理流程的内容要求，结合中标项目的特点进行。2.2 项目管理策划的具体内容：（一）项目管理策划分项目部策划和公司策划，项目的经营目标、工期目标、工程质量、安全环保、文明工地、施工组织方案、拌合站建立、变更设计、材料试验；（二）物资采购供应、材料设计使用数量、场地储存、物资消耗、设备配置；（三）资金管理、成本控制、税金缴纳；（四）分包方的选用、工程分包、合同管理、信用评价、项目风险控制、人力资源配置、项目二次经营。2.3 项目管理策划的基本任务：依照集团公司工程项目管理标准、项目业务管理流程和公司工程项目管理手册及各项管理制度，结合项目工程特点、重点、难点以及风险进行分析和评估，按照科学测算方法对项目经营实施事前筹划，从而达到降低项目风险，提高项目盈利水平的目的。2.4 项目管理策划的工作程序：（一）项目部各部门按照项目管理策划办法工作职责要求，编制本部门的策划实施方案，并提出本部门书面策划报告，交由项目部计合部整理汇总后，编制项目管理策划书（附件1），项目评估后报公司项目管理部。公司策划工作组对项目提交的策划方案进行审核，并出具项目管理策划意见书（附件2）提交公司主管领导审批后项目部组织实施。（二）在日常情况下，公司策划组将与中标项目部共同对项目的经营实施策划。3 项目施工组织策划3.1 项目施工组织策划依据依据项目中标通知书、施工合同及相关协议、设计文件及相关技术标准和集团公司工程项目管理标准及公司工程项目管理手册。3.2 项目部工作要求3.2.1 做好前期线路交接桩工作，及时掌握施工复测所需相关资料，如设计院控制桩成果表，线路直、曲线要素表以及施工复测相关要求等，能够自行完成复测工作的及时完成施工复测，相关资料上报公司精测队复核后报监理工程师审批。根据施工设计图对桥梁、隧道、涵洞等结构物进行定位测量，对特殊环境下存在的问题及时按程序提出变更设计；并对路基工程和其他工程进行断面测量，清理实际工程数量。 3.2.2 在接到设计文件后，由项目总工程师组织项目工程技术部有关技术人员对设计文件进行学习领会，并对设计文件进行审查和核对，发现设计文件中的差、错、漏、碰，及时提出修改意见，对发现重大问题时要及时向公司工程技术部汇报备案，经复审后，方可上报建设单位或监理单位处理。3.2.3 以设计文件为依据，做好前期施工调查工作。施工调查应与设计文件复核同时进行，按照管理标准要求，从环境调查和经济调查两方面入手，进行详细切实的调查，着重分析可能对项目经营造成影响的不利因素；要重点对项目施工中所需的水源、电源、道路、原材料供应、拟建拌合站的能力和选址进行调查，形成施工调查报告，作为编写实施性施工组织设计的依据。3.2.4 及时编制切合工程实际的实施性施工组织设计和有关专项施工方案，并组织项目各相关部门对实施性施工组织设计和专项方案进行评审、论证、优化，形成终稿上报公司工程部审查，公司工程部审查后报公司总工程师审批。3.2.5 及时复核和汇总设计工程数量，编制工程数量台帐和分工点工程数量台帐。绘制施工平面布置图、形象进度图、纵断面图。3.2.6 及时完成项目前期技术资料的收集和整理，及时建立各项工程台帐，完成工程项目施工各项技术标准和规范的收集、整理，及时组织施工技术人员进行学习掌握，为项目施工提供前期技术准备。3.2.7 对可发生的变更项目及工程施工难度大、施工费用高的项目进行超前分析，本着有利于项目施工和二次经营的角度出发，提出变更意向及对策。3.2.8 参加工程承包合同的评审，对合同文件内容和合同中的工程数量、单价及计量方法等方面提出意见和建议。3.2.9 根据设计文件、相关技术标准、施工调查和现场实际，及时设计确定项目大型临时设施和小型临时设施的类型和工程数量。3.2.10 依据设计文件、合同工期和实际工程数量，计算出项目所需的劳动力、机械设备和工程材料需求量清单。3.3 公司工程部工作要求3.3.1 设计院交接桩时，及时派遣公司精测队协助项目进行控制桩交接，制定复测方案并完成或协助项目完成施工复测与加密工作，编制施工复测成果并通过监理审批，并对项目部相关人员进行技术交底；督促项目执行测量双检制，使项目测量工作处于受控状态。 3.3.2 督促项目严格执行临时设施的“设计审批制作安装鉴定投入使用”程序，协助项目完善临时设施设计方案，完成临时设施（设计、制造）的审批鉴定工作；在临时设施建设过程中，要积极发挥检查、指导和协调作用，确保临时设施建设满足项目施工要求。3.3.3 根据工程设计文件、建设单位指导性施工组织设计及合同协议要求，协助项目编制项目总体实施性施工组织设计、施工方案的确定、各种资源配置的数量和型号、重难点工程和控制性实施性施工组织设计或施工方案，界定项目的关键工序和特殊工序，并在保证项目施工组织设计满足设计和项目施工要求的前提下，对施工组织设计进行进一步优化。3.3.4 督促项目完成分工点工程数量整理和汇总，要求项目部设计图纸到位后及时整理汇总工程数量，形成工程数量台帐。确保公司和项目领导准确掌握工程数量，为施工部署和决策提供依据。3.3.5 督促项目部完成各种台帐的建立和完善，各项管理制度的制定，以及基础资料的建立健全，各项技术标准和规范的收集和整理，编制有效技术标准和规范文件清单。3.3.6 指导和协助项目对可变更项目进行分析，提出变更事由和相关技术经济对比资料，以及变更后拟采用的施工方案，为项目二次经营提供技术支持。3.3.7 根据项目施工技术难度结合公司施工技术水平，提出项目科研课题和科技创新计划，下达科研任务、科技论文任务、目标及要求。3.3.8 对工程项目实施过程中可能出现的风险进行预测和交底，要求项目制定相应的风险防范措施，确保工程项目的顺利实施。4 项目工程试验策划4.1 工程试验策划依据依据公司工程项目管理手册、项目管理流程、工程试验工作管理条例，设计文件、工程相关技术标准以及与业主的合同、技术要求。4.2 项目部试验室工作要求 4.2.1 依据合同要求、工程规模及工程特点筹建独立的工地试验室，配备满足工程需要的仪器设备、人员及设施。4.2.2 建立健全工地试验室的各项规章制度，建立健全各类台账及人员、设备档案。4.2.3 分阶段制定项目试验工作计划并实施。 会同项目部有关部门对本项目开工前各种原材料进行调查选场、取样、检验、送检工作，并出具材料检验报告单。 根据本项目施工环境在开工前选配满足工程结构要求的混凝土、砂浆、改良土、级配料的配合比，确定技术参数、技术标准、操作工艺注意事项，并出具各配合比报告单。 依据试验段、试验桩(墩)试验参数及施工工艺，采用数理统计方法分析试验资料，在满足设计要求和施工要求的情况下进一步对配合比进行优化，节俭项目投入、扩充盈利空间，对现场的实验操作进行技术指导。 负责组织新技术、新材料、新工艺的实施和总结，为项目部生产施工提供试验数据。4.3 公司中心试验室工作要求4.3.1 根据业主及合同要求、施工现场情况、施工任务，协助项目部组建工地试验室。 4.3.2 参与项目部施工调查，初步确定施工方案及施工工艺，为前期进行配合比设计做准备。4.3.3 协助项目进行地质核查及原材料、水质调查。4.3.4 配合物资、机械部门，协助项目部进行拌合站设备的选型及拌合站建设。4.3.5 协助项目组织开展四新技术的应用。5 项目安全质量策划5.1 安全质量策划的依据依据集团公司工程项目管理标准和公司工程项目管理手册及相关安全质量规定，业主合同、招投标文件，国家、行业、地方相关法律法规，技术标准、设计文件，铁路、公路项目信用评价的有关办法。 5.2 项目部的工作要求5.2.1 项目部成立后，首先应做好以下几项主要工作： 成立安全质量管理组织机构，配备安全总监（由主管生产的副经理或总工担任）、安质部长各1名（需由公司劳人部任命），质检工程师一名，专（兼）职安全员、质检员应根据工程项目的规模和特点配足人员（包括作业队需配备的人员），以保证满足施工现场安质工作的要求；同时要按照集团公司的要求，成立项目安全稽查大队，对项目的安全工作进行日常监督检查； 认真阅读熟悉设计文件、招投标文件及有关的合同文件； 参与施工调查，根据设计文件和施工现场地形、地貌、施工环境、自然环境的情况，确定出危险源，建立危险源清单，并根据确定的危险源编制切实可行的安全防护措施和应急救援预案并组织演练，针对长大隧道、瓦斯隧道、地质复杂隧道、深水基础、高空作业、吊装、坍塌、物体打击、火灾、人工挖孔桩等施工项目以及雨季和台风等施工季节，要编制专项应急救援预案，做到突发事件能够及时得到处理，把事故损失降到最低限度。同时，成立应急救援组织机构，储备齐全、足量的救援物资，联系定点医疗机构，充分做好应急救援的各项保障工作； 参与图纸审核，根据工程重、难点和控制性工程的情况，对施组和施工方案中的安全防护措施进行确认； 对进场施工机械设备的性能、状况，进行检查、鉴定、评估，并建立相应台帐进行登记；设备主要包括：架桥机，桥、门式起重机，塔式起重机，吊蓝，推土机，挖掘机，装载机，平地机，压路机，发电机、空压机等。项目部所有进场设备要求做好以下几项工作：a 建立设备动态管理台帐；b 对设备要进行资产评估，并经双方签字确认；c 设备须有检验报告、安全合格标志，到期未检验的设备应督促其检验，否则不予进场；d 禁止报废设备进入作业场所；e 架桥机的安装与拆除须有严格的施工方案；f 特种作业人员须经过安全培训，经考试合格后，持证上岗；g 建立设备日常维修、保养、检查记录。 对危险品、易燃、易爆物品的存放、保管进行选址和监督管理；做好防火、防洪、防爆炸、防中毒等设备的购置、使用和监督管理工作； 建立健全各类安全、质量管理台帐；a 安全管理台帐包括以下内容：安委会（会）议记录、安全检查（巡检）记录、安全培训（培训试卷）档案、安全教育档案、规章制度台帐、安全职责台帐、操作规程资料、环保规划台帐、劳动防护用品发放台帐、职工健康档案（劳务队伍）、安全生产投入台帐、特殊工种台帐、特种设备台帐、安全事故台帐、安全奖罚台帐、应急预案台帐、安全技术交底台帐、班前安全讲话记录、安全生产责任书、安全文明标准工地资料、大型临时设施（验收）资料、施工现场临时用电资料、爆破作业人员台帐、隐患排查资料等。b 质量管理台帐包括以下内容：质量管理制度、质量奖罚、质量职责、安全质量管理人员、质量巡检记录、不合格品统计台帐等。 开工前必须对项目部全员（包括作业队人员）进行一次安全培训教育，培训内容主要是国家法律法规、行业规范、标准及各岗位的安全培训教育并做好记录备查； 从事爆破作业人员（爆破员、安全员、押运员、保管员）须取得当地公安管理部门经培训合格的爆破资格证，方可上岗，外省爆破证除取得公安部的证书可以通用外，其它省公安厅的爆破资格证仍要在当地公安部门培训或换取当地爆破资格证。5.2.2现场施工临时用电管理 施工现场临时用电按照施工现场临时用电安全技术标准JGJ 46-2005的标准实施，施工现场用电设备在5台以上或设备总容量在50KW及以上者，应编制用电组织设计。临时用电设备在5台以下和设备总容量在50KW以下者，应制定安全用电技术措施和电气防火措施。临时用电组织设计应由电气工程技术人员组织编制。 临时用电线路必须按照“三相五线”制架设线路，用电设备按照“一机一闸一漏一相一锁”的要求实施，并有专人负责管理。 安全质量管理a 项目安质部应收集国家法律法规文件，行业标准、规范和股份公司、集团公司安全生产的有关文件及各工种操作规程。b 开工前应按照施工项目的特点编制“安全组织保证体系”、“质量保证体系”，明确项目部各部门、各岗位、各班级对安全质量管理工作的管理要求。c 在驻地、施工场地的显要位置设置“五牌一图”，以便于上级领导、单位员工了解作业场所施工概况；在作业场所危险地段设置安全指示、警告标志，以指引行人、作业人员、车辆的人身与行车安全。d 按照安全生产管理的要求，项目部必须与各作业队、各班级、个人签订安全协议，明确双方对安全、质量工作的管理责任。 e 工程项目的大型临时设施投入使用前，需编制相应的施工方案报公司总工程师、工程部、安质部审核，并经验收合格后，方可投入使用。f 做好省、市级、股份公司、集团公司级“安全标准工地”、“火车头”、“优质工程”的申报计划与实施，结合本项目的施工规模和施工工艺，在施工过程中及时收集和整理申报资料，制定创优规划与措施（每年初将申报资料上报公司安质部）。g 制定项目部安全、质量管理实施细则（安全、质量管理目标、奖励与处罚等）。5.2.4 根据项目施工特点，确定QC质量攻关课题，提前上报计划并组织实施，确保QC课题攻关能及时解决项目实际质量问题。5.2.5 根据质量信用评价管理办法，制定完善的信用（信誉）评价措施及制度，按照业主规定的评价范围、周期等内容策划好，划分责任，落实到人，并严格组织落实。5.2.6 安全生产费用投入及管理。项目部要按照合同总价提取，财务部建立专项台帐，公路工程、市政工程按工程造价的1%提取安全生产费用，铁路工程按工程造价的1.5%提取安全生产费用。根据总费用情况策划好安全投入的重点，及时完善安全防护设施，确保施工过程的安全生产条件。安全生产投入情况按季度上报公司安质部备案。5.2.7 劳动防护用品采购，要必须按照集团公司“四统一”的原则，在项目开工前购置完毕。劳动防护用品统计配发情况要上报公司安质部备案。5.3 公司安质部工作要求5.3.1 根据国家、行业有关法律、法规和上级有关规定并结合公司的发展战略，建立健全安全、质量监督管理组织机构和保证体系，制定安全、质量责任制。5.3.2 制定公司年度安全、质量、职业健康、环境保护工作安排，确定安全、质量、职业健康、环境保护目标，落实管控措施。5.3.3 编制公司应急预案管理办法，加强应急管理工作，对施工项目的安全管理方案、应急预案管理工作进行监督指导。5.3.4 根据公司施工生产实际情况，安排进行日常施工安全监督检查和专项安全监督检查，加强施工过程控制。对公司重、难点工程项目组织相关部门定期进行安全生产大检查，及时发现安全隐患，提出整改措施，并督促整改。5.3.5 根据事故发生等级情况及时进行事故响应，并配合地方政府部门、业主进行调查工作，同时做好事故的内部调查处理工作。5.3.6 根据公司在建项目情况，制定公司年度创建安全标准工地规划，做好优质工程的申报工作，并积极配合集团公司对公司申报安全标准工地和优质工程的项目进行验收评定。5.3.7 根据集团公司铁路施工企业质量信誉评价实施考核办法、路外施工项目信用评价实施考核奖惩暂行办法的规定，指导和配合项目部做好铁路、路外施工项目质量信用评价工作。6 项目分包方使用与合同管理策划6.1 分包方使用与合同管理策划依据依据集团公司工程项目管理标准和公司工程项目管理手册，中铁一局集团有限公司规范工程及劳务分包管理指导意见和中铁一局集团有限公司劳务分包方考核评价办法等相关规定。6.2 分包方的使用策划6.2.1 分包方使用的原则 项目作业队伍的的使用应本着内部职工作业队优先、分包作业队为补充的原则进行使用，特殊专项工程分包应在公司授权范围内，优先选择公司内部作业队（黑色路面摊铺），或公司协助项目部组织招标选用。 分包方的引进要严格执行集团公司分包方管理工作标准和工作流程，优先选用长期与公司合作的信誉好、施工能力强、资质齐全（五证一书）公司注册的分包方进场施工。 对业主总承包合同中约定允许将部分非主体工程分包给具有总承包或专业承包资质的企业进行施工的或征得业主同意的方可进行工程承包和专业分包。 在对分包方管理策划中，对分包方承包的每一个施工工点、每个施工环节要派专业技术人员到施工现场进行全过程参与和监控，对隧道开挖、桥梁施工中采取超前策划和“双检三控制”及复检签认单进行控制，确定工程质量控制。6.2.2 项目部工作要求 按照工程分包内容、工程数量，对分包方的使用数量、以及计划使用人数和工种预先作出策划，并报公司项管部审批后实施。 项目部按照集团公司和公司对合格分包方选用的规定，对参与报名的分包方进行严格审查评定与筛选，对初审合格的分包方，项目部将初审合格的资质和评审资料报公司项管部组织评审，并出具资质合格意见书，项目部方可确定使用资格。 按照中标合同文件，结合项目现场状况和市场价格，根据集团公司每季度发布的劳务价格信息，进行劳务分包单价测算，对公司审查初步确认的合格分包方按照劳务分包方招标程序规定组织实施公开招（竟）标，确定合格劳务分包方。6.2.3 公司项管部工作要求 及时为中标项目提供公司注册的劳务分包方相关信息和资料，为项目选择合格的分包方提供参考依据。 对新中标项目劳务分包方资质合法性和劳务分包方招标选用确定实施全程监督和指导，从源头上规范分包方的选用行为。 对项目部上报的分包方使用计划及资质业绩等评审材料进行审查评估，提出分包方是否参与招（竟）标意见，监督项目部进行实施。 协助项目部对拟定的分包方组织招（竟）标和确定合格劳务分包方。 对分包方实行注册动态管理，定期公布合格分包方名录及劳务价格信息，供项目部参考选用。6.3 合同管理策划6.3.1 项目部工作要求 建立合同管理组织机构，开展对项目专业分包、劳务分包等合同谈判、评审、签订工作。 进场后，根据项目中标的业主合同文件和现场实际认真研究业主的合同条款，开展对业主合同风险条款的策划和评审，熟悉合同文件，对合同约定的内容要充分理解、掌握，特别是对计量支付、价款调整与结算等条款应透彻理解、熟悉掌握。要根据合同中有关含糊规定，弄通弄懂总承包合同条款，分析对方有利条款和不利条款；要按照个性问题为先、共性问题为后、先易后难的原则，做好开展调价索赔前期方案的策划工作。积极主动追踪调价索赔、二次经营等信息，收集各项基础资料，抓住价款调整机会，为项目创造经济效益和二次经营做准备。 分包方进场前，计合部要对招（竟）标单价进行测算，并经项目部集体讨论，最终在形成决议上签字确认，然后与分包方签订分包合同。分包合同签订前，要认真研究合同的每一个细节，将可能在以后施工过程中出现的扯皮事项全部在合同中进行规范、说明，杜绝后患。6.3.2 公司项管部工作要求 组织各部门对中标项目业主合同文件进行策划评审，及时将评审意见反馈项目部。 20万元以下的分包合同，经项目部评审后，及时上报公司项管部登记、统一编号；20万元以上的分包合同，经项目部评审后，及时上报公司项管部登记、统一编号后组织审签，并及时将合同编号和劳务施工合同审签意见表返回项目部。 结合项目实际情况，划清界面、明确合同主体双方权利、义务，依据工程项目管理标准进行精密策划，降低合同风险，减少合同争议。7 项目财务管理策划7.1 项目财务管理策划依据集团公司工程项目管理标准、中铁一局集团有限公司财务预算管理办法和三公司资金融通管理办法。7.2 项目部工作要求7.2.1 结合项目施工产值计划和业主合同条款约定的结算支付方式，预测各时期资金流入。7.2.2 结合项目采购计划与购货合同、项目生产组织计划与机械设备租赁合同、劳务分包合同等约定结算支付方式，预测各时期资金流出。7.2.3 结合资金流入与流出预测情况，做好项目生产各个时期资金余缺预计，并做好资金余缺调剂计划，保证资金高效运转。7.2.4 项目相关部门要做好税收管理工作，主动搜集施工所在地的地方性税收法规，尤其是地方各种资源税、个人所得税等，并针对地方税收法规的规定，制订相应业务处理方案，以合理避税、减轻项目税负。7.2.5 组织项目各相关部门对项目期间费用进行测算，提出项目期间费用测算报告报公司审核。7.3 公司财务部工作要求7.3.1 对项目资金预测情况进行集中分析，做好公司资金调剂策划工作，在流动资金有缺口的情况下，向集团公司提交申请资金支援计划。7.3.2 对项目的资金使用进行预测。7.3.3 对项目部财务编制的期间费用进行审核，为确定合理的期间费用提供依据。7.3.4 定期对项目的经营状况、财务状况、资金管理和期间费用控制情况及成本状况进行监督考核。8 项目物资管理策划8.1 项目物资管理策划依据依据项目物资管理前期策划中标合同文件、公司工程项目管理手册、材料消耗定额、项目实际情况、施工现场调查情况。8.2 项目部工作要求8.2.1 项目部进场后成立物资调查组，指派一名领导班子成员组织物资、计合、施工、试验等人员对项目所需原材料的产地、单价、运距、产量、外观质量等进行前期调查取样，并形成书面调查报告，同时对供应商的营业执照进行审查。调查组要将原材料调查单价交测算组测算人员进行单价分析，调查材料单价考虑10%涨价风险；项目部试验人员取样做原材料施工调查试验评定。8.2.2 确定招标物资名称、规格、数量和单价范围，做好物资招标的相关准备工作。项目物资人员根据调查结果填写供方调查评审表提交项目领导决策，为项目内部单价分析提供依据。8.2.3 重点做好地材的控制。至少两人以上同时在现场收方，明确各自责任；推荐使用地磅计重计量，采用统一的重量单位和换算方法，配合试验室确定河砂的扣方含水率。配合试验室优化施工配合比，降低材料消耗，推广使用新工艺、新材料。8.2.4 项目应收集分包方法人或负责人签字的有权领料人委托书，收集法人身份证、领料人身份证复印件。8.2.5 施工过程材料控制执行工程项目管理手册规定。8.3 公司物设部工作要求8.3.1 根据当地供应商实际情况，协助项目部进行物资招标采购。8.3.2 协助项目根据有关规定建立本项目的物资管理制度和物资部门岗位职责。8.3.3 帮助项目建立物资管理软件账户，指导项目物资人员做好物资管理软件中的价差分析、量差分析。8.3.4 分析项目物资采购合同签订时存在的潜在风险，监督项目使用制式工矿产品购销合同范本。50万元以上物资采购合同在签订前报公司审签，签订后报公司物设部备案。9 项目设备管理策划9.1 项目设备管理策划依据依据项目部的当地施工环境、工程施工特点，以及在投标文件中对业主的设备承诺，结合国家的法律法规、行业规则、集团公司和公司的文件规定。9.2 项目部工作要求9.2.1 按照使用的设备种类制定相应的设备操作规程、设备维修保养制度，建立设备管理的各种台帐。9.2.2 根据工程施工特点和使用的设备，预测本项目部设备使用中机使费控制的重点和时段，对相应的设备和时段进行监控，降低设备使用成本。9.2.3 项目部物设部对投标文件中的施工设备配置计划进行仔细审阅，对其中的电气设备、特种设备（型号、规格、数量、特殊要求等）及临时设施做到心中有数。9.2.4 按照施工组织安排编制本项目的设备进出场计划，明确所使用设备的种类、规格、数量、进出场日期，要做到与施组进度相匹配，计划应能满足施工需求。9.2.5 及时了解项目所在地区的设备资源状况及电力状况，对工程需要的设备种类、市场保有量、租赁价格、准备利用的电力设施的容量、线路情况等进行调查摸底。9.2.6 将设备进出场配置计划上报公司物设部，在公司允许的情况下，应先在公司内部进行调剂，在公司设备不能满足项目需要的前提下在考虑租赁社会资源。9.2.7 对需要租赁的主要设备和通用设备的租赁单价进行测算。依据相关的设备定额、燃油价格、润滑油价格、司驾人员的工资价格等进行计算，为签订租赁设备合同提供依据。9.2.8 对租赁设备单价参照集团公司发布的租赁设备价格表和在同一地区的设备租赁单价与施工环境综合考虑需要租赁的设备价格。9.2.9 以所完成的工作量为依据，进行计量租赁的机械设备，避免包月租赁。9.3 公司物设部工作要求9.3.1 根据项目部施工机械设备计划、公司机械设备的保有和使用状况，对项目需要的机械在公司范围内进行调配，以满足项目施工生产的需要。9.3.2 协助项目建立机械设备的各项管理制度和建立本部门设备管理岗位职责。9.3.3 帮助项目建立各种机械设备的操作规程、维修保养规范和管理台帐等。9.3.4 对项目机械设备操作维修人员进行岗前培训与考核，合格后，上报集团公司办理设备操作证。9.3.5 协助项目对集团公司新购进场的机械设备进行验收、组装和调试。完善设备组资手续，对新购设备进行组资。10 项目成本控制策划10.1 项目成本测算依据依据项目中标情况分析和预测影响项目成本的主要因素，根据掌握的信息资料和直观材料，运用科学的方法和管理经验按照市场行情策划控制项目的材料消耗、劳动力资源配置、期间费用支出、资金成本及可发生的无形成本。10.2 项目部工作要求由计合部牵头，其他相关部门配合，按照公司有关规定，认真进行项目前期调查策划，参照集团公司劳务价格体系，进行项目前期成本测算，编制项目成本管理计划，力求价格做到本地区、本标段最低。做好项目前期预计合同总收入与总成本的预计工作。10.3 项目分类成本控制策划10.3.1 劳务分包，依据集团公司劳务信息平台，结合当地市场行情，搜集工程所在地劳务分包价格信息，做好劳务成本价格分析，及时发布劳务分包指导价，强化劳务指导价控制约束力，卡死分包单价上限等方面进行策划控制，平衡工序分包单价(隧道)。10.3.2 周转材料，按照经济比选与合理配置，对定型模板等周转材料进行统一招标、货比多家，降低周转材料采购价成本；加强周转料过程使用管理，做好工序衔接，提高周转料利用率。10.3.3 工程消耗材料，应从做好物资材料的采购经济比选、降低采购价成本，按照分工点计算材料需求量，严格限额领料制度，加强现场管理，做好材料消耗控制等方面进行策划控制。 10.3.4 机械设备，应做好机械设备调配方式经济比选，依据集团公司机械租赁信息平台，控制租赁价格；对燃油消耗按照单机核算、施工作业环境等方面进行策划控制。10.3.5 内部计量，应从严格分包合同审批制度、严格计量工程量收方、质量验收形成多部门会签程序；提高服务意识，对双方出现的分歧要尽早沟通等方面进行策划控制。10.3.6 施组方案，应从确保安全、质量、进度的前提下，优化组织方案等方面进行策划控制。10.3.7 管理费控制，应从严格各项管理制度，控制现场管理费支出等方面进行策划控制。按照编制的管理费预算成本实行包干控制，每月进行计划与支出对比分析。10.4 公司策划组工作要求10.4.1 对项目的成本测算依据国家行业预算收取标准，按照中标项目的施工设计图和设计数量，结合项目现场施工条件、当地人工费和地材价格等因素，采用科学的方法进行测算分析，对项目拟投入的人工费、材料费、机械费、直接费和间接费等成本进行详细测算，确定中标项目的责任成本。10.4.2 根据责任成本测算结果，编制中标项目的责任成本测算报告，提出利润建议指标，报公司总经理会议审批后，与项目经理签订项目目标管理责任承包书作为项目考核的依据。10.4.3 对上报拟分包单价、租赁单价和材料采购单价进行审核、监督、指导。11 项目二次经营策划11.1 项目二次经营的策划依据依据集团公司工程项目管理标准、工程价款结算暂行办法，结合业主合同文件和法律法规规定。11.2 项目部工作要求11.2.1 成立二次经营领导小组，明确责任分工，安排专人负责二次经营工作。11.2.2 组织项目有关部门认真研读招标文件通用条款，专用条款，施工合同价款调整条款，相关调价政策、文件，技巧性运用不均衡报价；从施工图审核、工程变更、资源价差、材料价差、环保、水保投入、临时用地、使用地方道路补偿、图纸供应、征地拆迁、甲供材料不及时引起的停窝工损失以及后期抢工、自然灾害、政策性变化上找寻二次经营突破口；要做好基础资料的过程追踪签认、相关会议纪要、往来文件的收集以及铁路项目概算梳理等工作。11.2.3 积极与业主、设计单位建立长效有力的二次经营联络、沟通渠道，提前切入；要结合项目实际情况，按照项目业主、设计、监理单位的工作流程，分析对方的关键环节和具体负责人，用良好的信誉赢得对方的信任。11.3 公司项管部工作要求成立调价索赔、变更设计、二次经营领导小组，指导并协助项目部进行调价索赔的策划指导和实施，力争为项目取得更大的利润空间。12 检查与考核12.1 依据集团公司工程项目管理标准、公司工程项目管理手册、工程项目管理考核办法和项目管理策划办法进行检查与考核。12.2 项目管理策划是企业管理的一项制度，公司将纳入每年项目管理考核范围，作为项目管理的一个重要指标。公司策划组或项目管理综合考核组将根据公司审核的项目策划方案实施情况进行考核，并实施过程监控，针对检查考核中发现的问题，制定整改措施，及时进行整改。12.3 项目部对项目管理策划方案因非正常原因执行不力或给项目造成损失的，公司将追究项目主要领导的责任。13 附件13.1 项目管理策划书13.2 项目管理策划书部门审核内容分解表13.3 项目管理策划意见书项目管理策划流程图项目管理策划工作标准共 1 页 第 1 页任务名称节点任务程序及管理点时限相关资料成立项目管理策划组织机构B2E2任务程序 公司与项目分别成立以公司和项目主管领导为组长的项目管理策划组织机构；3个工作日 项目部按照上级规定要求对承包的中标项目风风险内容组织策划，编写项目管理策划报告； 公司项目管理策划组进驻项目部进行项目前期的管理策划活动，并将策划结果形成书面材料报公司领导，为项目经营决策提供客观翔实的依据。管理点 成立项目管理策划组织机构。项目管理策划B3C3E3F3E4B5B6D6E6F6任务程序项目管理策划书、项目管理策划意见书 项目部各部门按照项目管理策划办法的工作职责要求，编制本部门的策划实施方案，并提出本部门的书面策划报告，交计合部；15个工作日 计合部汇总整理各部门的书面策划报告，形成书面项目管理策划书，报项目经理审核；3个工作日 项目评估审核后的项目管理策划书报项目管理部，公司策划组对项目提交的项目管理策划书进行审核，并出具项目管理策划意见书，经公司领导审批后，交项目部组织实施。7个工作日管理点 组织项目管理策划。检查与考核B7D7E7F7任务程序 公司将把项目管理策划纳入每年两次的项目综合管理考核范围内，对项目管理策划的实施情况进行检查与考核。视具体情况 项目部对项目管理策划方案因非正常原因执行不力或给项目造成损失的，公司将追究项目主要领导责任。视具体情况管理点 检查与考核。编制：王海艳 审核：王友顺附件1中 铁 一 局 集 团 第 三 工 程 公 司（工程项目名称）项目管理策划书文件编号：SGS/工程项目代号-年号受 控 号：可为发文序号,由项目部决定 受控印章编 制： 生效日期： 年 月 日目 录1 工程概况及边界条件1.1 工程概况1.2 工程所在地环境1.3 水文地质条件1.4 施工条件1.5 业主、设计、咨询、监理单位情况1.6 合同环境1.6.1 合同价款以及价款水平分析1.6.2 合同类型1.6.3 合同价款调整条款1.6.4 合同对承包商行为的限制条款1.6.5 有关承诺1.6.6 投标阶段设计文件的深度1.6.7 其他标段承包商情况1.7 合同约定目标1.7.1 工期目标1.7.2 质量目标1.7.3 安全目标1.7.4 环保目标2 项目评估2.1 工程特点、重点、难点分析2.2风险评估2.3 总体评估3 项目总体目标策划3.1 工期目标3.2 质量目标3.3 安全、环保目标3.4 经营目标3.5 信用评价目标4 项目组织策划4.1 项目组织结构4.2 主要管理人员4.3 工区划分5 进度计划5.1 总工期、里程碑节点工期5.2 主要工序时间安排及指标5.3 兑现措施6 施工方案策划6.1 总体施工思路及顺序策划 6.2 临时工程、营地建设策划6.3 重难点项目施工方法简述7 劳动力资源配置策划7.1 需求计划7.2 业主对分包模式的限制7.3 来源及组织方式8 物资策划8.1 需求计划8.2 业主对甲供、甲控、自购范围的限制8.3 价格经济比选8.4 来源及运输方式9 机械设备策划9.1 需求计划9.2