家具计件工资与工价管理培训资料.doc

长春华英家具集团有限公司家具计件工资与工价管理的培训工资成本是家具制造型企业的重要成本之一,是企业的管理者和所有者都极为关注的大问题，不同的企业对工资成本的控制有不同的做法,几乎没有会怀疑“计件”能给企业带来莫大的好处.然而，用不好却也会给企业带来麻烦甚至造成损失。有的企业实行了计件工资，却发现了工资多发了许多，但是效率并没有提高多少，有的企业“计时 时风平浪静,一搞“计件”就满厂怨气，有的企业不但没有激发员工的积极性，员工反而故意放慢作业速度，还有的企业品质问题突然增多，量少的或工艺结构复制一点的产品无人去做等等，即使一些企业不能不无赖的放弃计件工资，或者觉得“计件还不如“计时”好。问题出现在哪里呢？就是出在计件工价有问题，并没有做好相应的配套工作。如何进行计件工资管理：实施计件工资，是企业的一件大事，可以说一项工程,要遵循严格的工作程序去进行，单靠二、三个人去主观确定,肯定会出问题,要专人、专项、专题去管理，这项工作尽管繁重而又复杂，但终究是一种阶段性工作，三、五个月就能见成效，然后一劳永逸，这种投入是必要的.一、 建立计件工资系统的工作程序，应遵照以下几个程序进行：1、 成立计件工资管理小组（可以兼职）2、 小组动员会及小组成员分工，并明确成员职责3、 整理产品资料（工艺资料）4、 产品分类(皮、全布、批量与散单)5、 确定各产品的工价分配比例6、 确定各车间的工价分配比例7、 计件测试(工时）8、 工序工资分配9、 制定计件工价的初稿（成本单价）10、 试行11、 检查并予修改12、 最终定搞二、 计件工资管理小组的工作要点：成立计件工资管理小组是工作的第一步，小组是工作顺利完成的组织保证，小组人员应来自于与计件工作相关的各个部门.1、 成员结构顾问:王英总经理总经理的介入，体现了工作的重要性，也同时给予小组至高的权利总监：边希俊财务部负责人财务的介入，可以协助解决许多专业问题组长：王立新生产部负责人生产过程是计件工资运用的过程，生产部门最拥有发言权副组长：财务部会计姚磊，技术部负责人张成信最终结果由财务部会计签发实施，而技术部了解生产工艺，对于工时的设定可以提出正确的意见组员：沙发车间主任宋张根，机加车间主任王东波，民用油漆车间主任许长征，工程油漆车间主任刘艳,工程板式车间主任马文福，民用板式车间主任卫广宇，样品负责人李祖江，木门车间主任姜长福,工艺技术资料员吴德鑫，车间统计苏丽红，车间核算员黄磊.2、 小组会议：小组会议贯穿整个工作过程，对于工作的开展起着重要的作用1) 工作动员会组建小组,讲解工作意义、纪律要求、工作要求2) 技术指导培训进行技术指导、工作方法和工作程序3) 工作会碰头每次约10-20分钟，交流该产品在过程中发现的问题或是隐患4) 工作协调会及时解决工作中出现的各类问题5) 工作总结会对每个产品在跟进过程工作中进行总结3、 小组管理实行组长负责制，小组管理要注意以下原则：1. 确定工作职责2. 任务明确分工3. 限时完成工作任务4、 组员培训对小组成员进行工作的培训是必要的,培训主要包括1. 工作程序与要求2. 计件工价建立的方法3. 工时测试技巧三、 计件工价确定工作的步骤:1、 所有产品列出工艺流程和工序.2、 财务部定出各种产品的指导性总工价。总工价占产品成本价格比例在8%12之间。3、 对产品进行分类，产品一般很多种，同时还有生产熟悉程度，批量的大小数量而定,确定工作顺序,分三批次,将产品计件工价确定.4、 将相似的产品进行合并,根据规格、工艺结构等因素进行比较，对产品进行定生产工价。5、 产品定价的方法：1. 对产品的每道工序进行工时测试,统计所有工时2. 在有了各工序工时的情况下，根据工时、工资标准、技术含量，定出大的工序组合的工价比例,也就是车间级的工价。3. 在车间级工价的基础上,分解出各工序的工价。4. 在工序工价的基础上，分解出各小工序的工价。5. 按工序工价进行二次测试,对照并修正财务定出的总工价6. 编制工价总表，工价表分三级一级工价表，即车间产品工价二级工价表，即车间产品工序工价三级工价表，即车间产品工序中的小工序工价。7. 再次试行工价确定之后，只要选择部分车间和工序进行再次试行.8. 最后修订在再次试行的基础上，根据所反馈的信息进行工价的修订。9. 执行四、 标准工时的确定要准确的确定计件工价，对于标准作业工时的确定是至关重要的，只有首先确定所实行各工序的标准工时，才可能设定准确的计件工价.工时是最基本的,工作时间长短的度量单位，工时量的大小以及产能的大小都可以用工时的形式来反映出来，所谓“工时”指的是在正常的生产条件下,车间、班组、或个人从事某个工种的工作时间。不同的部门、车间或者班组相同的“工时，并不意味着劳动量相同，它们的不同是因设备、场地、人员本身的素质、技能、工作风险、体力耗量等因素而定。1. 如何制定工时工价“工时”代表着一定的人类劳动，所以工时的多少可以反映在单位时间内完成任务的多少，理解“工时”应该从两个角度去考虑,一方面是标准工时，另一方面是实际工时.标准工时是指具有一定工作熟悉程度的作业员工，在既定的生产作用条件下，使用现有的设备、场地， 按照规范的作业程序、动作要求，完成单位工作量所用的时间,“单位工时的标准应该是：生产员工工作的总平均情况控制在标准工时所要求的范围上下5之内浮动.对于完成不了工作任务的,也不能一概认为标准定高了，要对各方面的因素去进行综合评估，找到原因加以改进，一味的降低标准只会助长个别人的懒惰行为,这些原因包括： 员工进厂时间短,对岗位技能不够熟练 员工工作态度不积极,存在消极怠工现象 工作现场的布局不合理 部门管理的问题(6S工作开展得不好） 管理人员缺乏监督作用 没有制定激励机制制度（奖勤罚懒） 设备问题 材料问题 前工序的能源供应如果存在以上问题就不可能完成标准工时的生产任务确定了工时，就着手制定工时工价，工资水平过高,会增加企业负担，降低企业经济效益,甚至出现亏损,工时工价过低，会造成人力资源流失，员工经常跳槽,团队不稳定，生产效益上不去,品质也会不稳定。企业的特点不同,工时工价的高低也就有所不同,生产部门不同,生产特点也不同，其工作的难易程度、疲劳程度、环境条件不同.制定工时工价时: 工序较多的部门，单位时间加工产品少，工时工价应高一些； 工艺较简单的部门，工作效率较高，工时工价应低一些； 不同部门的工作员工疲劳程度不同工时工价也应不同，体力耗量大的部门，工时工价应高一些； 而体力耗量小，员工产生疲劳程度较低的部门，工时工价应低一些； 作业环境恶劣的部门，工时工价应高一些; 作业环境条件好的部门,工时工价应低一些;同一部门由于员工工种的不同，工时工价也应不同,有的是手工作业，有的是操作一般的机器设备，完成相同的工作量所付出的劳动也就不同，设定“单位工时”工价时也应给予考虑.各部门、工序之间的工资该如何进行比较呢？这就要用到工序工价系数的概念.*根据我们上次统计出来的各工序平均系数来参考并预算*工价系数使各工序之间的工资有了可比性,为计件工资的确定提供了基准，工价系数的确定考虑下列因素: 技术含量(工艺难易程度） 培训时间 安全风险(危险性) 工作环境(污染性） 招聘难度 体力耗量(体力）2. 工时工价制定程序 收集本地区同行业的工资和工时工价资料作为参考依据。 组织专人测定生产过程中各工序的实际“单位工时”. 根据外部同行业的工资和工时工价资料，结合企业的实际及经济情况,根据不同的部门、不同工序、不同岗位的特点而确定各工序的工序系数。 根据企业的性质，制定不同部门、不同部门、不同工作岗位的工时工价. 各工序工时工价方案上报公司领导审批 工时工价方案的落实执行，在执行中发现问题及时进行修改完善3. 制定工时工价的原则 确保85以上的员工经过努力能领取标准工资，其中5%的员工超过标准工资,10%一下的员工再经过努力也拿不到标准工资。 便于激发广大员工的积极性。 体现“多劳多得、按劳分配”的原则。 公平、公正、公开，避免人为因素对个别工序工时工价的影响。 实事求是，使工时工价规范、科学，具有可操作性. 严防隐私舞弊现在的发生,以及工时工价制定人员的亲戚、朋友所在的工序工时工价偏高。 应实行“回避制度，不宜参与制定工时工价人员不参与此项工作，使工时工价更合理4. 工时测试工时的多少,通过实际的测试与分析而获得，测试在作业现场完成，应注意以下几个要点： 测试人员应事前做好充分的准备,包括测试测试工具、表格、测试计划等. 不要事前告知测试工序的员工，为了避免产生心理影响，造成测试结果不准确。 观测的方向、位置、时间都要事前有全面的计划,不能以一次的数据来确定。 公司最终目标是提高生产效率,因此，工时测试不能影响正常生产进度。 现场记录的一切原始数据和材料要装订、编号、签字、封存，不允许任何人随意更改或销毁五、 实现作业标准标准工时建立在标准操作的基础上,作业不规范所得出的标准工时必然是错误的，企业必须首先全面的规范操作行为，要不断的发现并改善无效动作和浪费现象,提高操作效率。1. 实现标准操作的工作要点：各环节具体要求:1) 观察与记录观察要全面深入，甚至不放过一个眼神2) 寻找浪费及不合理现象即要寻找整个过程中的浪费与不合理，又要寻找个别动作的浪费与不合理3) 对分析记录结果中的浪费进行改善去除记录结果中产生浪费的动作，将费时的动作改为较快的动作4) 动作经济原则下的动作改善对照动作经济原则进行逐项分析5) 重新编制作业方法打破现有方法程序，使工作进行的更轻松、更有效，设定操作标准是动作研究的目的，也要注意所用材料、机器设备、工具 及作业环境对操作方法的影响,从生产操作的全部因素入手改善操作2. 如何进行操作分析：动作是操作的基础，也是操作的本身,从动作入手进行研究和改善，将是最直接和见效最快的方式，要根据不同产品的生产特点,不同的工序，去选择不同方法。1) 分析方法、 概况分析法概况分析法是一种粗线条的动作研究方法,所谓粗线条不等于不准确，它是对于一些不必要十分精细的动作所进行的分析，它更能十分清晰的让我们看到整个动作的全貌，不至于凡事都在细树枝末梢上纠缠 对动作较为复杂而动作功能较为单一的动作类型先要总体去把握 概况分析要抓大的浪费和不合理方面,暂时放弃小的问题 多以目光观察为主,一般不要用计时工具和摄像设备 一般将观察与改善同时进行,现场解决问题、 细微分析法细微分析法是对于动作进行深入研究,进而精确确定动作时间的一种方法,细微分析分为三类:A类：有效的操作动作B类:协助A类动作实施的动作C类：不能对操作产生直接作用的动作2) 分析要点要正确选择方法，方法的选择应依据以下原则: 变换较快较多的操作动作应进行细微分析,变换较慢,某项工作耗时较长的应进行概括分析 进行动作改善可分两步走：第一步先进行概括分析,解决大方向上的浪费与不合理，第二部进行细微分析,使改善更进一步 方法的选择要结合企业的生产特点，一般以生产线为主的生产形式，应重视细微分析，而非生产线形式的多进行概括分析 以众多人合作的小组式生产方式的，多进行概括分析，而以个人生产操作为主的多进行细微分析3) 如何取得最真实的基础材料资料的真实与否,将直接影响到分析结果,要取得真实可靠的资料要注意以下几个问题：、 进行现场动作研究的记录人员要具有专业知识，这样不至于被操作中的表面所迷惑、 要尽量更多的运用现代化手段，如摄像机、监视器等,以便反复分析而又不影响操作者的正常工作、 有时在不告知操作者的情况下进行观察，会更有助于资料的准确、 应该在正常生产的情况下进行、 要选择有代表性的工序，工序中有代表性的人员进行分析研究、 类似或者相同的动作要选择几组进行分析研究、 要尽量使资料丰富，不能以偏概全、 对同一类动作的资料收集,最好派不同的人员去做，这样可以减少观察者的个人误差4) 分析的内容、 制作过程分析 研究制作过程或操作的配置、顺序、分割、合并是否合适 检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否合适 检查有无等待现象,可否缩短 考虑是否同时加工或检验 研究品质状况及品质成本 检查过程中的返工与报废、 动作分析 对工作全过程的基本动作进行分类 找出哪些动作是必要的，哪些可以减少的，哪些根本可不用的,进行最佳动作组合