家具计件工资与工价管理培训资料.doc

长春华英家具集团有限公司
家具计件工资与工价管理的培训
工资成本是家具制造型企业的重要成本之一,是企业的管理者和所有者都极为关注的大问题，不同的企业对工资成本的控制有不同的做法,几乎没有会怀疑“计件”能给企业带来莫大的好处.
然而，用不好却也会给企业带来麻烦甚至造成损失。
有的企业实行了计件工资，却发现了工资多发了许多，但是效率并没有提高多少，有的企业“计时" 时风平浪静,一搞“计件”就满厂怨气，有的企业不但没有激发员工的积极性，员工反而故意放慢作业速度，还有的企业品质问题突然增多，量少的或工艺结构复制一点的产品无人去做等等，即使一些企业不能不无赖的放弃计件工资，或者觉得“计件"还不如计时”好。
问题出现在哪里呢？
就是出在计件工价有问题，并没有做好相应的配套工作。
如何进行计件工资管理：
实施计件工资，是企业的一件大事，可以说一项工程,要遵循严格的工作程序去进行，单靠二、三个人去主观确定,肯定会出问题,要专人、专项、专题去管理，这项工作尽管繁重而又复杂，但终究是一种阶段性工作，三、五个月就能见成效，然后一劳永逸，这种投入是必要的.
一、 建立计件工资系统的工作程序，应遵照以下几个程序进行：
1、 成立计件工资管理小组（可以兼职）
2、 小组动员会及小组成员分工，并明确成员职责
3、 整理产品资料（工艺资料）
4、 产品分类(皮、全布、批量与散单)
5 确定各产品的工价分配比例
6、 确定各车间的工价分配比例
7、 计件测试(工时）
8、 工序工资分配
9、 制定计件工价的初稿（成本单价）
10、 试行
11、 检查并予修改
12、 最终定搞
二、 计件工资管理小组的工作要点：
成立计件工资管理小组是工作的第一步，小组是工作顺利完成的组织保证，小组人员应来自于与计件工作相关的各个部门.
1、 成员结构
顾问:王英总经理
总经理的介入，体现了工作的重要性，也同时给予小组至高的权利
总监：边希俊财务部负责人
财务的介入，可以协助解决许多专业问题
组长：王立新生产部负责人
生产过程是计件工资运用的过程，生产部门最拥有发言权
副组长：财务部会计姚磊，技术部负责人张成信
最终结果由财务部会计签发实施，而技术部了解生产工艺，对于工时的设定可以提出正确的意见
组员：沙发车间主任宋张根，机加车间主任王东波，民用油漆车间主任许长征，工程油漆车间主任刘艳,工程板式车间主任马文福，民用板式车间主任卫广宇，样品负责人李祖江，木门车间主任姜长福,工艺技术资料员吴德鑫，车间统计苏丽红，车间核算员黄磊.
2、 小组会议：
小组会议贯穿整个工作过程，对于工作的开展起着重要的作用
1) 工作动员会
组建小组,讲解工作意义、纪律要求、工作要求
2) 技术指导培训
进行技术指导、工作方法和工作程序
3) 工作会碰头
每次约10-20分钟，交流该产品在过程中发现的问题或是隐患
4) 工作协调会
及时解决工作中出现的各类问题
5) 工作总结会
对每个产品在跟进过程工作中进行总结
3、 小组管理
实行组长负责制，小组管理要注意以下原则：
1. 确定工作职责
2. 任务明确分工
3. 限时完成工作任务
4、 组员培训
对小组成员进行工作的培训是必要的,培训主要包括
1. 工作程序与要求
2. 计件工价建立的方法
3. 工时测试技巧
三、 计件工价确定工作的步骤:
1、 所有产品列出工艺流程和工序.
2、 财务部定出各种产品的指导性总工价。总工价占产品成本价格比例在8%—12％之间。
3、 对产品进行分类，产品一般很多种，同时还有生产熟悉程度，批量的大小数量而定,确定工作顺序,分三批次,将产品计件工价确定.
4、 将相似的产品进行合并,根据规格、工艺结构等因素进行比较，对产品进行定生产工价。
5、 产品定价的方法：
1. 对产品的每道工序进行工时测试,统计所有工时
2. 在有了各工序工时的情况下，根据工时、工资标准、技术含量，定出大的工序组合的工价比例,也就是车间级的工价。
3. 在车间级工价的基础上,分解出各工序的工价。
4. 在工序工价的基础上，分解出各小工序的工价。
5. 按工序工价进行二次测试,对照并修正财务定出的总工价
6. 编制工价总表，工价表分三级
一级工价表，即车间产品工价
二级工价表，即车间产品工序工价
三级工价表，即车间产品工序中的小工序工价。
7. 再次试行
工价确定之后，只要选择部分车间和工序进行再次试行.
8. 最后修订
在再次试行的基础上，根据所反馈的信息进行工价的修订。
9. 执行
四、 标准工时的确定
要准确的确定计件工价，对于标准作业工时的确定是至关重要的，只有首先确定所实行各工序的标准工时，才可能设定准确的计件工价.
工时是最基本的,工作时间长短的度量单位，工时量的大小以及产能的大小都可以用工时的形式来反映出来，所谓“工时”指的是在正常的生产条件下,车间、班组、或个人从事某个工种的工作时间。不同的部门、车间或者班组相同的“工时"，并不意味着劳动量相同，它们的不同是因设备、场地、人员本身的素质、技能、工作风险、体力耗量等因素而定。
1. 如何制定工时工价
“工时”代表着一定的人类劳动，所以工时的多少可以反映在单位时间内完成任务的多少，理解“工时”应该从两个角度去考虑,一方面是标准工时，另一方面是实际工时.
标准工时是指具有一定工作熟悉程度的作业员工，在既定的生产作用条件下，使用现有的设备、场地， 按照规范的作业程序、动作要求，完成单位工作量所用的时间,“单位工时"的标准应该是：生产员工工作的总平均情况控制在标准工时所要求的范围上下5％之内浮动.
对于完成不了工作任务的,也不能一概认为标准定高了，要对各方面的因素去进行综合评估，找到原因加以改进，一味的降低标准只会助长个别人的懒惰行为,这些原因包括：
Ø 员工进厂时间短,对岗位技能不够熟练
Ø 员工工作态度不积极,存在消极怠工现象
Ø 工作现场的布局不合理
Ø 部门管理的问题(6S工作开展得不好）
Ø 管理人员缺乏监督作用
Ø 没有制定激励机制制度（奖勤罚懒）
Ø 设备问题
Ø 材料问题
Ø 前工序的能源供应
如果存在以上问题就不可能完成标准工时的生产任务
确定了工时，就着手制定工时工价，工资水平过高,会增加企业负担，降低企业经济效益,甚至
出现亏损,工时工价过低，会造成人力资源流失，员工经常跳槽,团队不稳定，生产效益上不去,品质也会不稳定。
企业的特点不同,工时工价的高低也就有所不同,生产部门不同,生产特点也不同，其工作的难易程度、疲劳程度、环境条件不同.制定工时工价时:
Ø 工序较多的部门，单位时间加工产品少，工时工价应高一些；
Ø 工艺较简单的部门，工作效率较高，工时工价应低一些；
Ø 不同部门的工作员工疲劳程度不同工时工价也应不同，体力耗量大的部门，工时工价应高一些；
Ø 而体力耗量小，员工产生疲劳程度较低的部门，工时工价应低一些；
Ø 作业环境恶劣的部门，工时工价应高一些;
Ø 作业环境条件好的部门,工时工价应低一些;
同一部门由于员工工种的不同，工时工价也应不同,有的是手工作业，有的是操作一般的机器设
备，完成相同的工作量所付出的劳动也就不同，设定“单位工时”工价时也应给予考虑.
各部门、工序之间的工资该如何进行比较呢？这就要用到工序工价系数的概念.
＊*＊＊*＊*＊*＊****根据我们上次统计出来的各工序平均系数来参考并预算**＊＊*＊＊＊＊＊＊＊*＊
工价系数使各工序之间的工资有了可比性,为计件工资的确定提供了基准，工价系数的确定考虑下列因素:
Ø 技术含量(工艺难易程度）
Ø 培训时间
Ø 安全风险(危险性)
Ø 工作环境(污染性）
Ø 招聘难度
Ø 体力耗量(体力）
2. 工时工价制定程序
Ø 收集本地区同行业的工资和工时工价资料作为参考依据。
Ø 组织专人测定生产过程中各工序的实际“单位工时”.
Ø 根据外部同行业的工资和工时工价资料，结合企业的实际及经济情况,根据不同的部门、不同
工序、不同岗位的特点而确定各工序的工序系数。
Ø 根据企业的性质，制定不同部门、不同部门、不同工作岗位的工时工价.
Ø 各工序工时工价方案上报公司领导审批
Ø 工时工价方案的落实执行，在执行中发现问题及时进行修改完善
3. 制定工时工价的原则
Ø 确保85％以上的员工经过努力能领取标准工资，其中5%的员工超过标准工资,10%一下的员工再经过努力也拿不到标准工资。
Ø 便于激发广大员工的积极性。
Ø 体现“多劳多得、按劳分配”的原则。
Ø 公平、公正、公开，避免人为因素对个别工序工时工价的影响。
Ø 实事求是，使工时工价规范、科学，具有可操作性.
Ø 严防隐私舞弊现在的发生,以及工时工价制定人员的亲戚、朋友所在的工序工时工价偏高。
Ø 应实行“回避"制度，不宜参与制定工时工价人员不参与此项工作，使工时工价更合理
4. 工时测试
工时的多少,通过实际的测试与分析而获得，测试在作业现场完成，应注意以下几个要点：
Ø 测试人员应事前做好充分的准备,包括测试测试工具、表格、测试计划等.
Ø 不要事前告知测试工序的员工，为了避免产生心理影响，造成测试结果不准确。
Ø 观测的方向、位置、时间都要事前有全面的计划,不能以一次的数据来确定。
Ø 公司最终目标是提高生产效率,因此，工时测试不能影响正常生产进度。
Ø 现场记录的一切原始数据和材料要装订、编号、签字、封存，不允许任何人随意更改或销毁
五、 实现作业标准
标准工时建立在标准操作的基础上,作业不规范所得出的标准工时必然是错误的，企业必须首先全面的规范操作行为，要不断的发现并改善无效动作和浪费现象,提高操作效率。
1. 实现标准操作的工作要点：
各环节具体要求:
1) 观察与记录
观察要全面深入，甚至不放过一个眼神
2) 寻找浪费及不合理现象
即要寻找整个过程中的浪费与不合理，又要寻找个别动作的浪费与不合理
3) 对分析记录结果中的浪费进行改善
去除记录结果中产生浪费的动作，将费时的动作改为较快的动作
4) 动作经济原则下的动作改善
对照动作经济原则进行逐项分析
5) 重新编制作业方法
打破现有方法程序，使工作进行的更轻松、更有效，设定操作标准是动作研究的目的，也要注意所用材料、机器设备、工具 及作业环境对操作方法的影响,从生产操作的全部因素入手改善操作
2. 如何进行操作分析：
动作是操作的基础，也是操作的本身,从动作入手进行研究和改善，将是最直接和见效最快的方式，要根据不同产品的生产特点,不同的工序，去选择不同方法。
1) 分析方法
①、 概况分析法
概况分析法是一种粗线条的动作研究方法,所谓粗线条不等于不准确，它是对于一些不必要十分精细的动作所进行的分析，它更能十分清晰的让我们看到整个动作的全貌，不至于凡事都在细树枝末梢上纠缠
Ø 对动作较为复杂而动作功能较为单一的动作类型先要总体去把握
Ø 概况分析要抓大的浪费和不合理方面,暂时放弃小的问题
Ø 多以目光观察为主,一般不要用计时工具和摄像设备
Ø 一般将观察与改善同时进行,现场解决问题
②、 细微分析法
细微分析法是对于动作进行深入研究,进而精确确定动作时间的一种方法,细微分析分为三类:
A类：有效的操作动作
B类:协助A类动作实施的动作
C类：不能对操作产生直接作用的动作
2) 分析要点
要正确选择方法，方法的选择应依据以下原则:
Ø 变换较快较多的操作动作应进行细微分析,变换较慢,某项工作耗时较长的应进行概括分析
Ø 进行动作改善可分两步走：第一步先进行概括分析,解决大方向上的浪费与不合理，第二部进行细微分析,使改善更进一步
Ø 方法的选择要结合企业的生产特点，一般以生产线为主的生产形式，应重视细微分析，而非生产线形式的多进行概括分析
Ø 以众多人合作的小组式生产方式的，多进行概括分析，而以个人生产操作为主的多进行细微分析
3) 如何取得最真实的基础材料
资料的真实与否,将直接影响到分析结果,要取得真实可靠的资料要注意以下几个问题：

①、 进行现场动作研究的记录人员要具有专业知识，这样不至于被操作中的表面所迷惑
②、 要尽量更多的运用现代化手段，如摄像机、监视器等,以便反复分析而又不影响操作者的正常工作
③、 有时在不告知操作者的情况下进行观察，会更有助于资料的准确
④、 应该在正常生产的情况下进行
⑤、 要选择有代表性的工序，工序中有代表性的人员进行分析研究
⑥、 类似或者相同的动作要选择几组进行分析研究
⑦、 要尽量使资料丰富，不能以偏概全
⑧、 对同一类动作的资料收集,最好派不同的人员去做，这样可以减少观察者的个人误差
4) 分析的内容
①、 制作过程分析
Ø 研究制作过程或操作的配置、顺序、分割、合并是否合适
Ø 检查搬运的路线、方法、次数、负荷是否合适
Ø 检查有无等待现象,可否缩短
Ø 考虑是否同时加工或检验
Ø 研究品质状况及品质成本
Ø 检查过程中的返工与报废
②、 动作分析
Ø 对工作全过程的基本动作进行分类
Ø 找出哪些动作是必要的，哪些可以减少的，哪些根本可不用的,进行最佳动作组合