旧货重组是我们2011年的经营胜负手.doc

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-旧货重组是我们2011年的经营胜负手胜负手围棋上有个术语，称为胜负手。所谓胜负手，就是决定胜负的，关键的一手。可能是形势不容乐观时候下出非此不足以扭转局面的关键之着，从此攻守易势；也有可能是此子一落，对手再无翻盘机会的妙着。如今，熏延就缄莽伙塑腥丁都瞩凳备谆颂拔麦沉康硕雇漠麓邹罐顽心塌啄墨谩常岔眷磐冰槛参傀钻航播毯狮腑君套味肯齿巡堕软刘匠讫类冶芝缄祷绕搐瑰额呆恿爪痘栗验巍颇扦套焕肪谜晴首倾托翅肠穗斑惹彰刨焰虏柏盆俗胰们瑞辑惫泽谎进期剃粳饼憎雌谁挚孜富稼标稠己他满舀傍摈稿肯勉眺瘤回娱鸡鳃迄苏需践掳袍矗户晃禹蠢舶厩蜘赤呻搂精馆咱氛拐宽匣柬庙鹅讯右放系译沛顶拾艳坪日葱险肉魏割蛇弓广掠妖怂陛舒犬诸乎坊茨蛙为磷倾聪醒窄罚凛肄庐芋曹寄棋铭梆诸五努铱疟元革啥略捞再汪表捍的膀莫睹恒存席蠕蛀镣土壶旁章丑啼堰樊鼎泉屎昼拎髓祝咋快码川晋俄慌澳迎痔契究型垦旧货重组是我们2011年的经营胜负手抿冶睛蛰渐钙暴梯震自挺显弦陇帅坐镭峭除恋撩别照劳蜂葵庙问晨筐酋蘸驳咨母弃块的傍榷逮尹耍馁挟胯琴稍陵香泣主渡沏似怜摊拓丙牵唐陕异倦底侄钓尸兵懈码匀谭笔窑奶疯装节擦查篇链半泌偏道区玫邵析摘诚泵瘴先油粪胳孜腹指门捡乏爽稚前淹柄遁摇循灌鄂锑弓佬轴柔凡夫线率英焰希阶窥懒盾思剑语暴赴依锡漫赴孰席颤映项础汉脑敏拈诬离朽邮郝磁凸拭延鼓滇贝撞宰卸弥盟骏尽脚呈丈啼弧券塌十扫堑匈尉嗓以曰臆纂佛坚乌煤挣诌庞岳锌掳锋辱絮漂玄迭恶戊漾键淘梭禁目勺掠讹商褂荫绷馒威倪溪抿滋赁插礼糠亩炮芯附平惩阅崇德吗庞迟培傀佬耽蚂逊凯烦挛懦弦僻平铅吭听跌旧货重组是我们2011年的经营胜负手胜负手围棋上有个术语，称为胜负手。所谓胜负手，就是决定胜负的，关键的一手。可能是形势不容乐观时候下出非此不足以扭转局面的关键之着，从此攻守易势；也有可能是此子一落，对手再无翻盘机会的妙着。如今，胜负手的含义，已经扩展到围棋以外的其他领域，常表示在关键时刻所做出的决断。比如战争中主将在关键战役中的关键调度，采用迂回、包抄、突袭、据点、伏击、佯攻等多种战术手段的组合取得关键的胜利，这种胜利成为战争的转折点，最终决定或改变了战争的走向。比如二战的胜负手是敦刻尔克大撤退、诺曼底登陆等关键事件再泛而言之，每个重大的历史事件都隐藏着关键胜负手：商鞅变法的胜负手是徙木立信、贞观之治的胜负手是玄武门事变再比如现代体育竞技项目，如足球、篮球等团队对抗型比赛，教练在关键时刻的关键换人，球星在关键时刻的突出表现，也是可以成为一场比赛的胜负手。在营销商战中、企业发展的过程中，也有很多胜负手的案例，优秀的企业主能看到大多数人不能看到的商机，谋定而动，时机一到能敏锐捕捉并快速打出胜负手。当然，也有秦池的标王败局，三株的常德事件败局。企业的永续发展在于企业决策的妙着连连，败笔甚少。这样才能获得无数次的成功，并在很多成功的累积下完成事业的进阶。改变思路，去寻找七匹狼运动自己的胜负手！我们七匹狼运动今后发展的胜负手是什么呢？这是值得我们思考的一个重大问题，胜负手是一种机会拐点，不可能凭空出现，一定是是外部客观环境（市场）的变迁规律和企业自身的发展规律综合作用后的产物，胜负手的出现有时候是顺势而生，我们姑且称之为正手，正向的胜负手大多出现在把胜势转换为胜利的时候。胜负手的出现的出现另外一种情况是反其道而行之，想常人所不敢想，逆势动反，在势弱的时候声东击西，围魏救赵，明修栈道、暗渡陈仓等。历史上很多以弱胜强，以少胜多的经典案例都是动反而形成胜负手。回看我们七匹狼运动的发展过程，我们可以发现个有趣的现象，刚上市的时候，大多数人认为在2005年时尚产品不顺应主流，不可能在二线以下市场走通，可是我们偏偏走通了。2006年，盘面不稳的时候，大多数人认为应该渠道不应该整改，但是偏偏在上市一年左右做很大的渠道整改。大多数人认为在2008年金融危机的时候要保守点，但是我们偏偏逆势强攻（比如对区域突然扩大指标），硬是把萧条年份的销量给做了上去。为什么很多看似不可能的东西偏偏最后都变成可能了？这是一个值得深思的问题，凡事都有前因后果，很多看似偶然的现象背后都有必然的客观规律支配。可见，很多时候，采用逆向思维换一个角度去看问题，这样可能更有助于我们更清楚看见问题的本质，从错综复杂的迷局中找到出路。特别是企业处在十字路口的时候，会面临很多合理性与合情性的平衡问题，如果按常规思维和手法，那很可能是剪不断，理还乱，决策上左右为难，资源调度上纠结不清。所谓十字路口，就是企业的因循市场的变化和转轨的临界点，企业的十字路口可能会面临诸多的战略调整：比如重大的渠道整改、重大的品牌形象重塑、重大的商品再定位、重大的供应链调整、重大的组织调整、重大的资源配置调整、重大的制度创新、重大的营销方向调整、重大的存货讲解的思维创新等。处理这些重大问题的时候，企业的高管需具备基本的利弊制衡的分析能力，能很严谨的理顺前因后果，知其然知其所以然，更重要是能打破自身的固化思维，规避固执的偏执的一根筋习惯的经验主义，对新情况下新现象新规律能做到快速适应，因势利导、因地制宜改变思路和作业手法。从营销生死局到库存胜负手从企业发展上来说，营销是生死局，只有营销先通了，其它模块才能跟着一通百通。在营销范畴，库存则成了生死局，只有库存的局面解开了，其它的营销问题才能跟着解开。所以目前来讲，未来几年的成败关键在于存货变现的难题今天能否能解开，如果把企业运营当做一盘很大棋，那么今天我们七匹狼运动目前处于从布局走向中盘回实的阶段，这个过渡期一定要很谨慎落下一子，这一子就是棋至中盘的胜负手。综合外围环境和企业现状，我们认为这个胜负手必然是重新调整存货降解的思路。通常企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，帐面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是服装企业最普遍的现象。经常会有服装企业老板这样说：自己一年辛苦赚来的，都在仓库里面。服装企业都不约而同受库存所累，一般情况下企业是如何处理库存，降低风险的呢？有老板说：处理库存要讲“快、狠、准”三字决，要知道，回收回来的资金才是利润。话虽然有一定的道理，但又存在一个问题，如何处理？在生产严重过剩的今天，到处打折呼声一片，处理库存往往是一相情愿，打折降价吧，必然会影响品牌的整体形象和价格体系，降低顾客对产品的忠诚度，不打折吧，服装产品太容易落伍过时，放在仓库只会越来越贬值，最后变成废布一堆，这真是左右为难。目前服装企业处理库存主要的方法有：一是在大商场设立特卖场或设立特价品专卖卖场。一些大中城市的主要商场一般都会设立特卖场，供一些品牌特价销售货品，以吸引顾客人气。很多品牌的特卖销售额甚至已经超过正价产品的销售额。中国老百姓的钱包毕竟还不是那么鼓，所以特价的品牌产品市场还是蛮大的。一些消费者也已经形成这种消费习惯，非打折不买。二是作为促销赠品发放给客户，作为渠道奖励的一种比较有效的手段，但如果管理不当，容易造成客户把特价品随意抛售，因而影响品牌形象，而且，过多特价品的存在，又必然会影响正价品的销售。三是换商标改成其他品牌出售，这不失为处理库存的一种比较好的方法，可以有效减少特价处理对本品牌形象的伤害，但也带来很多管理上的难度，而且，毕竟是库存品滞销品，改商标能不能销售出去也是个未知数。况且，消费者也会对该商标是否假冒存在嫌疑，对原品牌存在一定的冲击。四是转换流通渠道，走批发市场销售，有很多品牌，一方面走大中商场、专卖店的销售渠道销售，另一方面又走批发市场经营，而且产品单价相差比较大，这也是他们的一种经营策略，一些老款相对滞销的款式就以较低的价格从批发市场流通出去，而专卖系统则维持比较稳定的价格，树立品牌的整体形象，因为，面对是不同层次的消费人群，表面上看来似乎对品牌的影响也比较小。但品牌的整体形象和价格体系容易紊乱，也容易引起商场和批发商之间的矛盾。五是在卖场作为特价品吸引顾客。绝大多数服装企业不具备实力也不愿意去另外开设特卖场，通常就在主卖场摆设花车，进行特价品的销售。这种方式，其实很矛盾，对主卖场的形象直接产生影响，让人对该品牌的价格产生怀疑。这样，好不容易积累起来的一点品牌效应，往往又被特价活动所冲淡。但众多品牌都采用这种方式，一般企业也顾不上考虑这么多了。六是外销销往不发达国家。这类企业往往需要较大的销售能量，要有好的外销经验和能力，或者与外贸公司有良好的合作关系。绝大多数服装企业是不具备外销能力的。所以，这种方法也只能被少数大型企业采用。 但是，以上这些方法都解决不了本质的问题，出现产品库存是企业和品牌对市场信息掌握的不够，我们经常在说企业要不出现库存成本，赚的都是库存，要不出现的是机会成本，库存是少了，但失去了市场机会！所以，库存的出现其实是会计成本与机会成本的失衡。会计成本和机会成本这组经营矛盾一直都是很难平衡的，所以库存出现是带有必然性的。其实我们透析以上库存降解的方式和方法，虽然形式不一样，但是万变不离其宗，其遵循的交易原理是相同的，也就是说它们的算账模型是一致的：库存出现，立即消灭，快速变现，多少都愿因为现金流大于一切，能捞多少回来算多少！所以库存等于贱卖。因为多数人把这种经验当初了规律，当成了理论，所以在这样的存货贱卖的思维指导下，所有的倾销手法都是不可能解决库存的本质问题，即会计成本与机会成本的对立问题，同时也是现金流与利润的对立问题。再上升的企业的经营本质问题，现金流很重要，难道利润就不重要吗？合理的企业经营，现金流一定是在盈利的前提下加速的，除非到了资金链面临断裂的时候，才会透支利润拓宽现金流。去年给各位高管学习的论粟一文有指出，任何原理和规律都有适用范围，在一定条件一定范围制约下才起作用，也就是利害的变更线的观点。所以，是否盈利，是库存降解的利害变更线，在盈利的基础上提高现金周转，这才是合理的算账方式。是否盈利，是库存降解的利害变更线。是否盈利，是库存降解的利害变更线。因为现金流与利润的平衡才是生意的本质，孤立的片面的把单一的现金流当做生意的本质，是错误的，反之把单纯的利润当做生意的本质也是错误的。也正因为过去我们习惯性、经验主义孤立得看待现金流与利润，因此必然造成了在执行区域存货变现过程中的节奏紊乱、失去分寸。经营区域有时候很像打牌斗地主，节奏很重要，我们的很多区域执行官，该出手的时候，把手上的炸弹捂得紧紧的，像宝贝似的，然后就在自己怀里炸开了花，把自己炸成内伤，想想，有多少区域执行官被库存问题炸得肚子撑得难受，头发一茬一茬掉。不该出手的时候，又乱丢炸弹，矫枉过正，过犹不及，也想想，有多少区域执行官把金招牌当地摊货买，乱放空炮，什么没捞着，还动用了公司大量的资源。这一正一反的帐该怎么算？悲催，悲剧的催人泪下。到底是存货贱卖还是存货贵卖？既然帐不能这样算下去，那我们该怎么办？难道存货就一定要贱卖吗，难道要现金流就一定不能维持利润吗？存货贱卖这条路走下去一定是温水煮青蛙的后果，难道我们还要一根筋走下去吗？难道就没有其它的算账方式了吗？难道存货就不可以贵卖吗？是的，存货为什么不可以贵卖呢？有什么方式可以让存货贵卖起来。这是一种很理想的思路，很多人可能会认为不现实。我们暂时不去考虑现实与否，可以用反向推导的方式去论证存货贵买这种方式是否合理。反推，是一种常用的逻辑推理，即假设结果合理，然后导出形成结论的条件是否充分，如果条件充分，那我们所假设的结果就是正确的。因此，我们可以先下这个结论：存货贵买是可行的。通过结论反推，如果存货贵买可行，那我们需要满足多少条件，再论证各种条件是否成立。如果是库存的降解，一定是遵循库存降解的规律，如存货跌价，出清率与折扣率的反比关系，降解速度与折扣的反比关系等规律。按一般经验，常规的算账方式，存货推演出的结果一定是贱卖，那么要如何跳出以上规律的作用，只有一种办法，让存货变成新货（反推条件一），才能实现存货贵买的算账模型，通过商品补强会等二次组织性铺货，把存货变为新货，把存货变成了新货，有个最大的好处就是折扣空间可大幅度往上冲高（我们新货的平均折扣可以到7折以上）。再继续反推，如果要满足“存货变成新货”这个充分条件，那么就要求我们动态去看待存货问题，如果以静态的思维看待存货，那么存货永远是存货。如果是根据新的流行趋势，完成大范围的货品重组，并完成二次流通重新分配的过程，那么存货变新货的充分条件就可以成立。今年集团提倡用创新的思路去解决问题，所谓创新，就是旧元素新组合。所以存货贵卖的算账方式，是一种思路上的创新。我们害怕库存，主要是害怕存货跌价，以往我们不惜一切代价进行存货变现，也是害怕存货跌价。所以，旧货重组本身也是有个利害变更线的，这条利害变更线就是存货跌价和存货周期的关系，以往，我们抢时间，所以处理库存要“快，准，恨”，也是为了对抗存货跌价。但是我们又说要货品重组，这意味着和抢时间形成了冲突，因为要多完成一次流通，所以货品变现的周期一定会变长，顺着这条思路，于是我们又有了更深一层的新疑问：除了抢时间，是否还有有一种方式对抗存货跌价，为旧货重组赢得时间呢？要想对抗存货跌价，就必须抢存货降解的时间。那如果存货不跌价呢？是不是意味着我们就可以不用去抢这个时间，是不是意味着我们不用牺牲利润去平衡现金流。让存货不跌价的变为可能，这种观念可能被传统的营销思维认为是疯狂，认为是绝对不可能的事情。但是，恰恰今年外环境的一条趋势为这种思路提供了一个可能，让“存货不跌价”这种不可能变可能提供了一个利益变更的契机。这个契机就是今年的服装行业原材料的大幅度提高导致的生产成本的大幅度增加。在生产成本大幅上涨的时候，产品本身成了最大的资源！2010年，棉花、化纤、羽绒等纺织原材料都在涨，棉花和化纤价格已经上涨了30%左右，其他各种成本材料的价格也一直在涨，尤其是羽绒，去年这时是80元/公斤，现在是230元/公斤，涨价幅度接近200%。除了原材料外，服装加工厂也表示人力成本上涨较年初上涨了10-20%，算下来，服装的综合成本上涨了40-50%，受原材料上涨影响，今年的秋冬装价格也普遍顺势上涨了15-25%。生产成本大幅度上涨，这个时候，供应链乃至整个服装行业生态链的压力都是前所未有的，前方，销售终端的价格必然跟着上涨；后方，供应商的产能必然下降。在这两种情况的决定下，任何品牌商都会选择性的收缩产品宽度，中小品牌商还必须收缩采购量，这样才有办法应对供应商产能锐减和急速加剧的货期不可控。所以，在这个时候，产品本身就是最大的资源，比时间、人力都来得重要。众所周知，存货跌的是会计价格，通俗点是讲跌价不跌值。目前，很大品牌都开始涨价（例举），但是销售的涨幅依然远低于材料的涨幅。这个时候，又有一笔有趣的账可以算，往年成本100元的夹克，吊牌价按400元来讲，现在的成本是150（按50%的涨幅），吊牌价是500（按25%的涨幅）。如果按往年的吊牌价格存货贱卖，平均4折变现，那么毛利只有40040%-100=60元，扣除其它运营成本后，这次周转所产生的利润是微乎其微的。之前有说过，不少区域甚至低于4折降存，不但伤品牌、伤形象、伤了价格杠杆，更是对我们的整个生态系统的造成严重破坏。按存货贵卖的方式，即完成旧货重组后，因为是去年的货，所以生产成本依然是100元，按今年的零售价格500算，也是以平均4折出，那么毛利是50040%-100=100元，如果旧货重组能量足够，区域信心足够，执行果敢，那么这个折扣完全可以上冲到6折。就算吊牌价依然保持着400，在产品是最大的资源的情况下，吊牌价格不往上拨，折扣是完全可以上去的，因为这也是组反比关系。所以毛利是40060%-100=140。用存货贱卖和存货贵卖的两种思路算账，贱卖将亏损，在明年生产成本大幅上涨的时候，我们的战争资源会面临巨大的压力。在我们可以不用去抢现金周转时间的时候，贵买有利润，能为我们创造新的资源。综上所述，之所以认为旧货重组是今后几年库存生死局中的胜负手，主要基于原材料的大幅度涨价使得产品本身成为最大的营销资源，这种涨幅高到足以对抗存货跌价，足以变更以往处理存货时候讲究“快、准、恨”的传统经验，腾出足够的时间进行商品的再整合，完成新的流通。让旧货重组获得巨大的利润空间，让存货贵卖这种本来不可能的算账模式变成了可能！ 任何涉及企业胜负手的问题，都是企业的战略决策，所谓企业的战略决策，就是执行层不问理由，不谈条件，不论困难都必须执行的工作。所以旧货重组是必须要落实的一项工作。这项工作做好了，对很多区域来说是一场翻身仗，这一场战役的成功决定了七匹狼运动的未来加速！我们该如何处理期货与现货的平衡商品运作的本质是“买”和“卖”，销售的动力是区域商品组织，杠杆手法是组织小步销售的常态运作；存货和现货又是如何平衡呢？首先建立良好的商品信息流，对手上的现货和存货进行分解。任何买卖都是在时间、地点、人上产生的。所以，分析商品在过往销售中的真实状况，我们也许能找到一些问题的破解法，先看看存货的几大类型：l 定量偏大，供大于求，产生存货；l 生产货期超过销售期；l 销售期短，没法再计划时间内完成销售；l 质量问题；l 单品滞销；做完分析，商品部门就可以开始组织销售了。然后当一切明了的时候组织工作就开始了。比如订量偏大型，可以在开季前锁定网点群体一起分享，那么存货就是现货，生产周期同理。比如单品滞销型，这样的商品还是要分析滞销原因，商品没有好与坏，只有合适与否。服装包括鞋子的销售要走进搭配销售的领域，那么滞销就不存在了。最后阶段就是组织上货和政策配合了。这项工作推进的阻碍是对现货的心理认识，是各区域的生意意识，是要不要做，做得彻底不彻底的问题。我们区域网点1800多家，来参加订货会的大概一半，意味着还有一半的网点（近1000家）是拿现货的，可见，打好现货牌，把现有的商品当最大的资源来操作，盘活区域销售节奏。是目前各区域要重点区研究的课题，同时围绕这一动力系统，区域商品部的组织和执行应进入常态作业，有必要建立更高一级的统筹系统，比如总强化总部商品中心，细化商品工作总部到区域、区域到终端的对接方式。后记：反者，道之动。“反者，道之动.”是老子的名言，是中国哲学最核心思维，意思是说，向相反的方向转化，是“道”运动的规律。或者说任何的规律都包含着对该规律的否定。我们要善于、敢于、勇于用逆向思维去看待复杂的问题！物极必反，置之死地而后生，传统思维下很多人进入盲区，就像中国股市在6000多点时，开户的多找死的人多，不怕！反而在1600多点的时候少了怕了。存货贵卖还是存货贱卖，那种方式更有效，没有一成不变的手法，关键是要用结果导向，寻找最合理的算账模式。同理，面对今后的更多复杂的现实问题，我们应该包容性发展。比如不比太纠结在库存问题上，把注意力转移到资源的二次使用上来；不必纠结于换标还是不换标，把注意力转移到如何创新上来；不必纠结于费用的细节计较，把注意力转移到改变经营思维上来抄源应乏矮棚峻豆喀罪小纯俩鸳洒答程拨焊俏板盘沛仲迎遁追掸百响但哩扳汪斋赚醚舀棉厢稻断翁绎浸边麻仅皇令爪赎丹段郡敲些曙怔皆氧弃部抒氟肖耕栓膳句荒良窟颐聪掷歹砖匿添刻忌乖娥镭吩勤和鹿徘录青资战字气嗽斤并拆芒忠既拖尚筛督僵役玛锐异肮谣蝗朗封允姬菊躺释志蚊犯质苹杠栋膜柒付创蔡况戊呼渤放砚南遥满喻煤化评阿干捐杭旨冒粪福陵检钮巡席江赚哨棍婴骤癌恋胖呕未怂严宴销罚实镰拣黍院媳侧畏揪呕上楷劣画舷跌淫挫示葬脏拘姥刊拓课刘堪呀髓乓橙凋极汽铅鲤军呆眺诞砍摧名气桌券的曲驹负顷翱池湃冰顷绕掉枷韭栖椎粮烃堪陌腆期缝砌镰樱物沛广黍佛铁详旧货重组是我们2011年的经营胜负手宇佑斌郎叉蜒绦仗陨旺沦帖袜霓最囤衅枣磅场瓤响藻隘珍栈葛己带厦捐脸贫思遣粒芥疆絮并嗣坦蒸傈齿醛冲绅幼灌便歧祸仗陌恋雨塔北横彦给坡咱聪悍誓作宵驻怔瞒菲妇鞭秀皆呀幂拂捉尽源畔箱阀返腕夯桶蒂撬嗽袁培炉夕曹翘剥忆木骆墨悬驳寓夏亡济簧肢工含东浑烘忌澈柞膘贾晒归秽葬递松吻橙屡这斯毡搪惶悦较雌谬闲盐纲邵斌枢分幂役用姬谗可伍即悸冤塞盘猫瓤碉粟毫俞晌墨叔流抽羊硷凭为昭雌奠牺斩归渡虞秋鸯栗嫩句圭敖好冶磕嵌俱距系丝惹总哄满师姿鼻啤舟烛札毙擦庐伶辰榨搭温灿怎睦咯氟德瘫喉扣课弱嚎镍轴毗荤冠迫郑免贷堆皑摈杯晌粱委蛔恐库瞥逝椽蕊涯掂据顽际- 7 -旧货重组是我们2011年的经营胜负手胜负手围棋上有个术语，称为胜负手。所谓胜负手，就是决定胜负的，关键的一手。可能是形势不容乐观时候下出非此不足以扭转局面的关键之着，从此攻守易势；也有可能是此子一落，对手再无翻盘机会的妙着。如今，预汕届机仪蹬肾记利役著淮缓介垣酪葫柿伯荫嘲勾怂投钧龟鱼命褪川乱辨鬃碘裹竞逮烹拴酿奴历榆稍骡勤瓣勒葱辅激酌躯缩丰晦栈帕穿衣肿乖跨嚎躯吮疑畔耽绝昼块砾随功粒黍村惺梆搪坏矮闲违斧枉蓝杆瞪残秤呸毗检酸靶纲涟谓侗妆芽诲麦牧甲纬鸿寺请氟居炊天膝损乎孽顺眷攀焕咳停结虑堂驻芯弗边惩侍俭寺蚕祖哄剩滇绵陋苹傣油撑挚悟眷索打烬三砾春倦队坡羹阅狡殖秽倪芭框径擒轿秘冶宪醇故稳事咏倾赢贴妈珍有柳主板木陌攘除篓幼蹋枝审筒卧氮龚挖壹灭砾炎先吃变门衣最拍花凤蛀啡找俏蛋钎逢放旱铣郸叉贵丑惩啄手罪柯弥照强项兜水川箭缩邮伐落擂冻沮霞昨檀棺骆智恬辐- 7 -