赛迪顾问-国有企业管理提升系列研究——战略规划建设.doc

企业战略研究本期主题：国有企业管理提升系列研究 战略规划建设第一章 国有企业战略规划建设背景一、国有企业发展现状1、改革中不断发展壮大随着改革的不断深入，国有企业转换自身经营方式，不断发展壮大，涌现了一大批活跃在能源、信息、制造、服务等领域的企业集团。以央企为例，2002年到2012年间，央企资产总额从7.13万亿元增长到24.3万亿元；营业收入从2002年的3.3万亿元增至2012年的20.2万亿元，增长6倍多；实现利润总额由2002年的2636亿元增长至2012年的14989亿元；上缴税金从2914亿元增加到超过1.7万亿元，为国家财政做出了巨大贡献。国有企业的壮大主要是依靠企业发挥公有制的优势、开拓创新、不断积累形成的。2013年世界500强企业名单中，入围的中国企业达到了95家，国有企业作为主体企业，达到78家，中央企业45家。如果我国保持现在的速度，上榜公司每年增长20%，到2015年，中国或将赶超美国，成为“财富世界500强排行榜”上的数量第一大国。2、内部管理日益规范化国有企业不断建立健全现代企业制度。这表现在：一是引入现代企业的公司法人治理结构，发挥董事会“两头兼顾”的重要作用。截止2013年5月，建设规范董事会试点的中央企业达到52家，接近央企总数的一半。二是优化业务流程，按照业务流程改进和提升企业组织效率。国有企业通过业务流程再造，大量引进先进管理经验及管理工具，借助信息化技术等手段，不断提升企业运营效率，逐步建立起完善的组织和管控体系。三是深化企业人事、用工、分配制度改革。面对激烈的人才竞争，在饱受外资、民营企业“挖角”之痛后，加大市场化选人用人力度，建立健全有别于行政干部的企业经营管理者选聘、考核、奖惩和退出机制，建立更加科学的考核分配和激励约束机制。例如，从2010年开始，中化集团在企业内部实施用人市场化，内部择优、竞优，对不称职或基本称职的人员进行淘汰免职，逐渐形成了具有企业自身特色的人才管理机制。3、历史性负担依然存在众所周知，国有企业在计划经济时代承担了大量的社会性责任。在一轮轮的改革中，有些责任被逐步剥离，企业主体责任得到还原和优化。但受到全社会的养老、保险、医疗等问题改革滞后的影响，未能从根本上解决国有企业的历史负担的问题。这表现在：一是国有企业办社会的职能还没有完全分离。以中央企业为例，截至2012年底，中央企业还有医院、学校和管理的社区等社会职能机构8000多个，对这些机构的费用补贴每年多达几百亿元；二是离退休人员管理和困难群体帮扶需要大量补贴。中央企业现有离退休人员523.6万人、困难职工等100多万人，企业为此需要承担大量管理费用和其他负担。4、结构性问题日益显现国有企业的结构性问题一直是迫切需要关注的问题。国有企业，特别是中央企业，业务范围宽泛、产业结构复杂、指挥体系庞杂，一些长期以来形成的结构性问题日益突出，解决难度不断增加。从产业结构来看，在某些产业如钢铁、采矿、光伏等产业，有重复建设现象，不利于实现规模经济效应，企业之间的产业整合意识较弱，没有形成跨产业链、有影响力的集团企业；从市场结构来说，一些国有企业对接市场的能力还较为薄弱，主动开拓外部市场的驱动力不足，企业更多的是关注国内做大做强，全球范围内配置资源的能力有待进一步提升；从企业资源结构来看，有些企业资源依赖性较强，注重保持国家政策性资源和政策性市场的强势，缺乏全球性的竞争性资源的掌控；从产品结构看，受技术水平和创新能力的制约，在某些领域内的市场竞争力和产品优势均不明显。另外，受自身组织结构、管理机制的限制，股权结构改革进程较慢，引申出的公司治理和授权机制问题，降低了整个组织体系的灵活性。5、深水区改革任重道远伴随着国有企业的发展壮大，改革已经进入深水区，企业的深层次矛盾也不断显现，有些改革的难度较大，致使改革的内在动力不足。在国有企业内部管理机制方面，企业一直不断探索产权机制、国有企业利润留存、内部分配的公平性、经理人的考核与激励机制、以及人才缺失与浪费等长期存在问题的解决方案。来自相关利益方的阻力巨大，改革对企业来说是一个长期的艰巨任务。此外，国有企业需要重视复杂经济环境下的战略转型问题。尽管大部分国有企业已经充分意识到市场化及打造核心能力的重要性，并适应了国内经济发展的环境和趋势，但有些企业市场化程度还很低，对接外部市场市场、国际化竞争能力培养方面存在巨大差距。面对日益复杂的国际经济环境，国有企业已经从幕后走向台前，从国内走向国际，从粗放走向集约，从做大走向做强做优。对业务结构的调整、对竞争环境的适应、对核心竞争力的打造、关键零部件及关键技术的掌控等，成为改革转变中需要深刻思考和把握的重点。随着国家对经济结构的进一步调整，市场化程度的加深，国有企业需要适应变化的竞争环境，在竞争中不断发展、壮大。二、国有企业战略规划常见问题国有企业的战略规划既有企业生存发展的自然诉求，也有国家战略社会经济发展的客观要求。国有企业战略规划需要体现国家、民族、股东、员工及其他利益方的利益，需要高屋建瓴的“顶层设计”，也需要实事求是的“精细规划”。国有企业的战略规划要从战略制定的科学性、战略体系的完整性、战略目标的可行性、战略执行的落地性、战略监督的有效性、战略修复的完备性等角度进行评价。通过战略审计和战略透视，来发现战略规划中的问题，并针对问题进行修改和完善。针对有些国有企业战略规划及执行现状的理解，归纳常见问题如下。1、巨亏暴露战略空心化2012年中国远洋、中国铝业等十巨头亏损近500亿元。其中，中国远洋继2011年净亏104亿元后，2012年再度亏损95亿元，成为亏损最为严重的国企。紧随其后，中国铝业、中国中冶、*ST鞍钢、马钢股份、山东钢铁、安阳钢铁、*ST锌业、华菱钢铁的业绩也出现亏损。反观这些巨亏的国企，每个国企都制定了宏大的战略目标，然而巨亏的现实直接暴露了这些企业战略空心化的问题。对于没有亏损的国企，或多或少也存在空心化的现象，其间隐藏着一定的战略风险。研究这些亏损企业发现：首先，战略制定过程中，对某些危险信号、产业趋势、行业危机的认识不足，研究不够，应对方法不多，致使战略制定忽略了问题，隐藏了矛盾，导致了偏差。其二，战略执行过程中对待战略目标的态度不够严肃，没有充分以之为依据用于指导企业的日常工作；第三，在战略调整时灵活性不足，响应速度迟缓，缺乏备用方案和应对措施；最后，战略管控的科学性有待提高，制定的战略如果没有得到有效管控，就无法保障战略执行的效果。因此，“飘在天上的战略”不能算是战略，空心化的战略对企业危害很大，无法有效指导企业的发展。2、目标与战略相脱节有的企业战略缺乏一定的连贯性，有的战略长期固定没有变化，有的企业长短期战略换位，有的企业目标不够科学等，这些都导致目标与战略的脱节。按照企业战略管理的一般步骤，企业战略规划应当包含具体的战略目标，作为企业一段时期内的工作标杆，也成为一块块走向战略基石。目标与战略脱节的具体表现在:战略目标制定不科学，超出过之后战略规划要求；目标难以量化和考核，不具备实操性；目标与战略两层皮，各自独立。以某集团公司为例。某国有企业战略规划要求，走国际化之路，在战略期内成为国内一流、国际知名的行业企业。但在国际化目标方面，并未指定出具体明确的目标，如：国际业务营业收入、利润、国际业务预算投入、资源（人财物）支持计划等，没有给出具体的量化和可参考的指标。国际化业务的考核分散在下属子公司，没有一个统管部门归口管理，目标的达成就会出问题。目标与战略脱节还有一个危害，就是不利于核心竞争力的打造。对短期目标的过渡重视而忽略长期战略性目标的分解和实施，可能导致国有企业的运营缺乏连贯性，资源的投入缺乏持续性，难以真正建立企业的核心竞争力，从而阻碍企业持续性竞争优势的形成。3、系统性体系化待提升一般来说，国有企业体量较大，层级多下设二级公司、三级公司等，股权结构复杂，业务跨度大，产品结构复杂等，这些因素都在加大国有企业战略规划的协同难度，同时对国有企业的战略规划提出了系统性、体系化的要求。但实际情况经常是某些国有企业集团总部的顶层设计能力存在一定欠缺，各个分子公司、各个业务模块各自为政；战略意图没有进行有效传导，下级定位对公司战略理解不到位，导致出现战略偏差。这体现了战略缺乏系统设计和体系化规划，总部意志被削弱，难以有效贯彻到基层单位。例如，某大型国有企业的下属集团公司主营业务为钢结构构件及铁路道岔，按照上级要求实施并购，整合了几个地方企业，致使其下属子公司达到八家。但八家子公司的产品线高度重合，在重组后并没有进行有效的内部整合，对整体发展和优势业务造成了拖累。原因就在于，没有进行有效的顶层设计，重组后对业务结构、产品组合、发展方向、资源协同等进行体系化设计和统筹。领导层已经意识到管理的复杂性和迫切性，需要进行组织效率提升和管控方式改进，但面对复杂的局面却举棋不定。一旦面临行业危机，公司将直接受到市场冲击，丧失多年积累的行业优势。4、执行力需强化对于大多数国有企业来说，基本都制定战略规划，有明确的战略目标并形成了完善的文档。但实际操作中，有些企业的战略规划对实际的运营管理工作的指导性不足、落地性不强。表现在：难以清晰地看到企业的目标规划、各级的细化目标、以及考核指标与企业长期战略的联系；对战略执行过程的监控指导力度不足；虽然也进行总结，但往往忽视对战略执行的效率和效果进行有效地考核与系统地反思。比如作为建国后国家投资新建的第一座百货大楼，北京王府井百货在市场竞争日益激烈的今天，逐渐失去了“中国第一店”的美誉。王府井高层也意识到问题的严重性，开始在战略上寻找突破口。先后邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，请光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是所有这些战略都仅仅落在了纸上，没有得以贯彻执行，使王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。因此，强化执行力是我国国有企业达到长期目标的必要行动，没有执行力的战略不能成为公司战略，更不能指导公司实践。5、过程管理监督需加强战略管理是一个系统而复杂的过程，需要耗费较长的时间并涉及到企业运营及管理的方方面面。现代的国有企业尚未完全形成闭环式的战略管理思路，更侧重于战略制定、战略执行、战略实施及效果评估中的某一或几个环节，从而影响国有企业战略管理的整体效果；并且对实现战略目标相应的流程、人员及相应的资源配置、组织保障等方面缺乏规范，对战略管理的落地缺乏足够的支撑。比如之所以中国铝业在2009年创下72.5亿元巨亏，原因之一就在于通过一系列大规模收购成为国内氧化铝、电解铝市场的绝对龙头之后，面对庞杂的组织机构设置，趋高的企业员工数量和管理人员占比，以及高于国内同行的员工收入和福利待遇，没有及时采取有效的措施支撑企业的扩张战略。这一方面体现了战略执行和推进中的问题，另一方面也体现了战略执行过程的放任和缺乏监督。三、国有企业战略规划的特征1、遵从国家意志国有企业作为国家或地方政府投资或控股的企业，国家的利益和意志对国有企业的行为具有深远和决定性的影响。因此，对于大多数国有企业来说，企业战略需要和国家战略高度协同和一致，企业战略要遵从国家意志，坚持国家利益高于一切的基本要求。遵从国家意志，要求国有企业的战略制定要从国家利益出发，做好顶层设计，实现政策对接。2、遵循市场规律在我国社会主义市场经济体制框架内，国有企业是市场经济的主体，企业的发展离不开市场。因此，国有企业的战略规划，必须遵循市场经济规律，紧扣市场脉搏，从市场规律中发现机会，把握战略机遇，实现企业的长远发展。遵循市场规律，要求国有企业按照市场规律办事，企业发展战略要充分对接市场，以获取竞争优势，培养核心竞争力为重要内容。3、尊重客观规律国有企业归根到底也是一个企业，在发展的过程中，应该结合企业生命周期理论进行战略部署，同时应该遵守科学发展观的原则，在可持续发展的同时履行良好的社会责任。遵循客观规律，要求国有企业在战略制定中要充分理解企业的生存和发展的本质，理解企业本身的诉求和应该承担的社会责任。以科学发展观为重要指导，制定企业的发展战略。4、遵守游戏规则国有企业作为企业，有竞争性、盈利性等企业属性，本质上要参与社会化分工，要参与全球的资源竞争。国有企业在做大的同时，要做强，需要在全球产业价值链内谋求生存和发展，需要遵循相应的游戏规则。参与全球竞争的国有企业，需要在战略规划中有宽广的视野和前瞻性。不仅要理解和运用规则，还应当具备规则制定的能力和设定游戏规则的宏伟设想。第二章 国有企业战略规划的思路与框架一、理解战略1、驱动因素重新认识战略对当前的国有企业来说意义重大。有以下几个因素促使国有企业需要重新认识和思考企业战略：第一，随着国有企业发展和壮大，管理创新已经成为企业适应新变化、提升管理水平、保持竞争力的重要手段，基于创新的战略性思考和战略性管理比以往任何时候都显得重要和迫切。第二，企业竞争环境已经发生了巨大变化，不仅面对来自于国内民营、合资外资企业的竞争，也需要直面国际竞争，应对竞争的方法、策略和手段需要与时俱进，“船大”也需要“好调头”。第三，企业所处的产业生态环境正在发生深远变化，新兴产业正在改变着企业的商业模式和运营模式，企业战略需要进行同步调整以适应这种新变化。第四，国有企业在国际市场上仍显稚嫩，在核心技术、管理效率等方面，仍然存在较大差距，在世界经济持续低迷，贸易保护主义抬头，新兴经济体复苏缓慢的大背景下，国有企业将在更大范围、更宽领域和更高层次上参与国际经济合作与竞争，战略性规划能够帮助企业优化资源配置来弥补竞争力的不足。第五，“国家队”逐步收拢，随着改革深化，政策和资源等优势将逐渐淡化，“造血”将完全取代“输血”，战略性核心能力成为企业的建设重点。第六，国有企业的亏损充分暴露了国有企业的战略空心化。在国际经济环境复杂、国际经济结构深度调整、资源全球流动的环境下，国有企业必须进行深刻的战略反思，借“十三五”规划的历史契机，进行深度的战略调整，重新审视和制定符合客观规律、具有长远视角、体现企业根本诉求的战略。2、现实意义国有企业进行战略体系化规划及战略性思考的重要现实意义在于：第一，能够帮助国有企业建设和完善基于市场的顶层设计。国有企业，特别是大型国企需要有顶层规划能力和战略设计能力，体系化的战略规划是贯彻国家意志和市场需求，实现顶层设计的有力工具。第二，能够帮助国有企业完善现代企业管理制度和管理体系。战略规划体系化能够促进国有企业建立现代企业制度，完善战略管理体系架构，促进企业管理的体系化和规范化。第三，提升应对国际产业转移为背景的国际竞争能力和市场应变能力。战略规划体系化建设用创新的思维和科学的方法，通过系统控制和节点管理，把握经济变局和发展趋势，提升企业的生产应变能力。3、时代内涵战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含义是“将军”，词本意是指挥军队的克敌制胜艺术和科学。一般认为，军事上的战略是指在战争中参与对抗的军事力量为了争取战争的胜利，根据对战争形势的分析和评估而采取的全局性谋略。辞海的解释为“对战争全局的筹划与指导”或“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。在近现代，战略的含义已经被引申到社会生活和经济管理等各个方面，战略内涵得到极大丰富。在目前情势下，国有企业战略规划被赋予了新的内涵。国有企业需要针对内外部环境的变化，结合企业自身的价值诉求，对企业的战略重新思考和定位。重点在于发现目前企业在战略规划、战略规划体系、战略定位、体系化管理方面的问题，充分分析内外部环境的变化和企业产业价值链及企业生态环境的变化，以发展的眼光洞察事物演变规律，追随和把握市场的脉搏，发现和抓住机会，全盘掌控企业发展路径。针对企业战略，迈克尔波特论述过，战略就是创建一个价值独特的定位。特劳特则进一步明确，战略是指企业如何在顾客心智中建立差异化定位，并由此来引领企业内部的运营。战略规划作为企业管理与重大决策的行动指南，主要描述企业“是什么、做什么、如何做”。公司战略的实质是：明确公司当前的位置，找到未来应该去的位置，然后选择恰当的路径，并通过资源的筹划和配置来达到目标。战略思辨的重点在于以下五个议题：目前企业现状处于什么位置，企业未来的竞争领域，外部环境会发生什么样的变化，是否具备了核心的竞争能力，是否具有完备的竞争策略。国有企业的战略规划是国有企业实施战略性管理的行为指南，用于明确企业使命和愿景，定位企业发展方向，明确发展目标，指出实现路径。通常，国有企业战略规划包括：企业愿景、使命和价值观、总体战略、核心战略指标（基本指标和管理指标）、业务组合、实施策略等方面。4、规划原则在当前中国经济威胁与机遇并存快速发展的新时期，国有企业面临发展的机遇，也存在经营压力和困境，要发现机会，克服障碍，需要详细的战略规划来保障顶层设计，应遵循如下的基本原则：（1） 科学性原则。国有企业的战略规划要系统、规范、科学严谨,应运用规范、严谨的方法论与分析工具，对影响企业规划实施的主要因素进行系统的分析，从多个维度研究企业的外部宏观环境（2） 实践性原则。战略的制定或调整应注重规划和发展战略的实用性，突出针对性，强化实践作用。国有企业的战略规划应该是从实践中来，到实践中去的完整的过程，能够满足企业现实要求和长远目标。着重于解决企业发展中遇到的重大核心问题，着重于现实资源和实际能力的生产力转化，着重于战略目标的实际达成和战略措施的实际落地。（3） 前瞻性原则。制定发展战略要充分研究外部政策与环境，确保与国家产业政策和企业未来的发展趋势相适应。企业战略的制定或调整应全面分析宏观环境、产业态势、企业现状、对标企业经验，确立既符合企业实际，又具有先进性的最佳发展战略。同时通过规划目标的推动，进行核心能力的打造，配置相应的关键资源，以便获得行业竞争的优势，确立更好的发展空间。（4） 创新性原则。结合行业和企业特点，使用创新性分析工具和编制方法，大胆突破传统思路和框架，结合最佳实践，创新理论和工作模板，确保战略规划分析的深度和高度，进而制定最具应用价值的规划方案。可引用外部专业咨询公司，组成专门团队，从所在的行业研究入手，进行全方位的诊断、剖析与深度提炼，形成创新性的成果。（5） 全局性原则。国有企业战略规划及体系建设，要有全球视野、全局意识和全景式扫描。要做到宏观经济和微观变化相结合、产业研究和个体企业分析相结合、当前研究和未来预测相结合、对标企业经验和缺陷分析相结合、国内形势和全球产业相结合、定量分析和定性研究相结合。通过六个结合，确保规划的全面性。（6） 动态性原则。企业规划确定了未来3-5年发展的基本思路和业务重点，为目标企业的资源配置和经营管理指明了大致的方向。但是，企业外部经营环境、国家产业政策、法律法规等可能在规划期内出现重大变化，如：不可预期的重大金融危机、颠覆性的技术变革等，企业战略规划、专项规划、业务战略规划等需要动态化管理，适当优化。二、战略体系框架1、战略体系框架国有企业的战略规划体系，需要从两个角度来认识。一是顶层设计，二是市场需求。顶层设计是中国特色社会主义的体现，反映国有企业的“国家”属性和所有者意志。强大的设计能力能够提升国有企业的布局能力，也能较好地贯彻国家意志，通过资源布局、产业链布局、市场布局实现在国家层面的市场调节能力和经济干预能力。市场需求是经济社会的客观诉求，是供求关系变化的集中体现。战略规划的体系设计，受市场的潜在影响，并最终力求驾驭市场。战略体系框架如下图所示。图 1 战略规划体系框架资料来源：赛迪经略 2013，08（1）愿景与使命企业的发展受内外部环境的影响深远，通过外部环境和经营分析,确立企业存在的价值所在，对价值的认同和不断挖掘使之明晰化，研究公司生存和发展的基本问题，逐步建立企业的愿景与使命。国有企业的愿景和使命因企业不同而存在较大差异，但无疑会帮助企业具有了更为广阔的视野和发展抱负。总体来讲，国有企业就是要做大做强，走向世界，面向全球，成为中国特色社会主义的坚固基石。（2）战略目标国有企业需要研究资源与能力，结合内外部环境的变化，确立整体发展战略和业务定位，在企业愿景、使命和整体战略的引导下，制定未来战略目标。该目标在规划期内，成为指导企业发展的明确指引。（3）总体战略国有企业的总体战略聚焦于企业的价值发现、核心业务定位、能力建设、重点内容、资源投入方向等。为企业目标的落实制定明确的方向，并明确步骤和工作节点。（4）业务发展战略总体战略需要分解和具体化描述，业务战略从业务发展的角度给出清晰的描述。分析竞争格局与产业趋势，确立重点任务和实施路径，确立业务发展的路径节点。（5）职能战略与战略保障分析竞争格局和产业趋势，确立重点工作和各类工作的实施策略、工作重点，以及战略实施保障措施。其中重点在于确立公司的人力资源、营销、财务管理、资本运作、品牌等方面的保障措施。2、战略的分类企业战略可以分为企业总体战略、职能战略和经营单位战略三大类，其中经营单位通常被称之为(Strategic Business Unit，SBU)，即战略业务单位。一个完整的企业战略规划，需要分别对这三方面内容进行规划。（1）企业总体战略规划国有企业的总体战略规划，是国有企业的公司级战略规划，是企业最高层次的战略规划。大型企业，一般业务多元，需要根据企业使命选择企业参与竞争的业务领域，合理配置企业资源，使各项业务相互支持、相互协调。总体战略规划的任务，主要是回答企业应在哪些领域进行活动。业务经营范围的选择和资源如何合理配置，是其中的重要内容。国有企业的总体战略规划是包括企业高层在内的全员参与的活动，是企业的基本战略规划。（2）业务战略规划国有企业的业务战略，又称为业务单位战略规划或竞争战略规划，是各个业务单位的战略规划。国有企业习惯从组织形态上，把一些具有共同战略规划因素的二级单位(如事业部、子公司等)或其中的某些部分组合成一个战略业务单位(SBU)。因此，业务战略规划是各个战略业务单位或者有关的事业部、子公司的战略规划。 （3）职能战略规划职能战略规划，是企业各职能部门的战略规划。职能战略规划可以使职能部门及其管理人员更加清楚地认识本部门在实施总体战略规划、业务战略规划过程中的任务、责任和要求，有效地运用有关的管理职能，保证企业目标实现。通过职能战略规划，设计对市场营销、生产(制造与采购)、财务、人力资源和研究与开发等领域的管理。每一职能战略规划都要服从于所在战略业务单位的业务战略以及为整个企业制定的总体战略规划。 欲了解更多信息，请联系赛迪顾问 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)15