供应商管理企业管理.pptx

,单击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第五章 供应商管理,一、供应源决策,二、供应商的评估与选择,三、有关供应源的其它决策问题,四、供应商关系管理,供应商伙伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”崔仁辅介绍说，,第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。第二是要求是供应商要遵纪守法。“,沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。”还有一点就是,供应商要达到一定规模,。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个,供应商,50%,的生意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”,案例：沃尔玛的供应商选择,一、供应源决策,1,、供应源决策内容,供应源决策是评估、选择供应商的过程,供应源决策涉及以下内容：,确定由哪些供应商供应产品或服务,怎样分析供应商,怎样评价供应商,怎样选择供应商,采用一个还是多个供应商,怎样创建新的供应源,本地供应好还是外地供应好,供应源决策是不确定性条件下的决策问题,2,、供应源决策过程,该过程从提出采购申请开始。,三、有关供应源的其它决策问题,1,、单一供应源与多供应源决策,选择单一供应源的原因,选择多供应源,参考：无论企业大小，统一产品最好发展,3,家供应商，,根据评估的数据分出等级，按照,7,：,2,：,1,的比例进行,采购活动。,对不同物资采取不同渠道方式,2,、制造商还是分销商,即就直接向制造商购买，还是从分销商（批,发商或零售商）处购买进行决策。,从制造商处采购：,避免中间环节，价格可能较低,直接与制造商接触，易于交流与沟通,从分销商处采购：,品种多,交付及时,地理位置通常较近,该决策也需要综合考虑,3,、外源还是本地源,选择本地源：,更迅速的交货，更低的运输成本,沟通更方便，便于双方人员之间的了解,供应更可靠，出现紧急需求时，双方容易取得联系,实施,JIT,系统的要求,支持当地团体,选择外源：,本地源无法满足需求,可获得更好的供应,供应商在客户工厂附近建立仓库或工厂已成为一种,普遍做法,4,、供应商规模,大型供应商,稳定性强，资源也多，可降低采购商的业务风险,技术和质量上较强，总成本也可能较低,一般需求越大供应商就应该越大,小供应商,响应速度快，柔性较好,可能更忠诚，服务更好,通常需求较小，就选择较小的供应商,中型供应商介于二者之间,四、供应商关系管理,从文化说起,1,、传统的采购商与供应商关系,是简单的买卖关系，,“,零和,”,竞争关系；,采购商通常向若干供应商订货，通过竞争获得低价，保证供应的连续性；,采购方通过分配采购数量，来控制供应商；,买卖双方保持一种短期合同关系,。,2,、供应商合作伙伴,双方高层次的合作关系，是在相互信任的基础上，双方为共同目标而建立起来的一种长期的合作关系。,供应商合作伙伴关系产生于20世纪70年代后期的日本汽车工业，80年代中后期得到了发展。,供应商作为伙伴和作为对手的对比,3,、供应商细分,公开竞价型、供应商网络型和,SCM,型,公开竞价型：,通过公开竞价选择供应商，适合于供大于求的市场中，对产品质量和价格有较大的选择余地，采购商处于有利地位。,供应商网络型：,将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀的供应商组成网络，某些物品的采购只限于在供应商网络中进行。,SCM,型：,采供双方关系密切、信息共享、交付及时。,供应商关系分类,短期目标型,长期目标型,渗透型,联盟型,纵向集成型,针对采购商（按相互重要程度）,商业型（相互无伙伴关系）,重点商业型,（供应商对于采购商很重要）,优先型（采购商对于供应商重要）,伙伴型（相互都很重要）,管理策略：见书,P207,重点供应商和普通供应商,按照20-80原则将供应商分类，约占80%采购价值的20%的供应商商为重点供应商，其余约80%为普通供应商。,对于重点供应商投入重点精力进行管理与改进,案例：书,P206,和书,P197,比较,案例：,某公司制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有,100,多家供应商进行实地考察，一年的工作量就是,400,多次拜访,采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。有些采购员要求加工资，有些想跳槽，如果你是采购员，有没有两全其美的办法呢？,供应商分类管理,普通型：为数众多，交易次数少，金额较小,核心型：交易数额较大，经常合作,优先性：只要遇到采购产品属于该供应商产品类型，优先考虑此供应商。,供应商类型,数量,考察频率,每年考察工作量,优先性,20,每季度,80,次,核心型,30,半年,60,次,普通型,50,每年,50,次,总计,100,家,190,次,思考,将来的趋势是减少还是增加？,参考书,P202,理由是什么？他有什么弱点，怎么克服？,案例：海尔利用全球化网络，集中购买，利用规模优势降低采购成本，精简供应商队伍。由原来的,2336,家降至,840,家，国际化供应商比例达到,71%,。,二、供应商的评价与选择,1,、供应商评价框架,2,、供应商评价标准,3,、为不同类别的采购项目选择评价标准,4,、供应商积极性评价,5,、识别潜在供应商,6,、筛选供应商,7,、供应商调查,8,、评定供应商,9,、供应商评定的后续工作,1,、供应商评价框架,为什么要进行供应商评价：,筛选,达到技术和满足产品竞争需要的供应商；,减少,供应商数量，集中资源优化总成本；,让优选的供应商,参与和集成,到产品开发阶段以降低成本、实施标准化，实现高质量，减少提前期；,改变,采购的短期思路，向长期、战略的供应管理思路发展；,提升,供应商的服务品质；,不同类型采购项目的供应商评价需要采用不同的评价标准。,不同类别采购项目的供应商评价的重点：,一般项目：,判断哪个潜在供应商能够帮助企业将,管理费用,降至最低。,杠杆项目：,降低价格和其他,交货成本,是采购者的主要目标。因而，供应商评价重点应该是：确定哪个供应商能够通过降低价格及总成本为企业实现上述目标做出最大贡献。,瓶颈项目：,这类采购项目的供应商评价重点应该集中在以,降低供应风险,为目标的问题上。,关键项目：,对此类采购项目，企业的主要目的是在降低成本的同时确保供应的质量和连续性。供应商评价需要考虑的问题涉及的范围非常,广泛,。,基本过程,：,确定评价标准；,识别和筛选出想要评价的供应商；,收集相关信息；,对于不同的采购需求，根据评价标准给不同的潜在供应商评定等级，从而得到最终的潜在供应商候选名单,（能力）；,对所选择的供应商的优势和劣势进行分析，以确定对每一个供应商的期望值,（积极性）；,将评价结果记录在其供应商数据库内；,与供应商共享评价结果。,2,、供应商评价标准,供应商评价标准与下列四个方面的供应标准有关:,质量,Q,可获得性,T,供应商的服务与反应,S,成本,C,基本等式意味着：,供应商不仅要有满足企业要求的能力，还要有完成供应任务的积极性：,能力评价,就是要评价供应商为企业供应产品和服务的能力；,供应商积极性评价,就是要评价供应商对企业业务的兴趣和完成供应任务的可能性,。,3、为不同类别的采购项目选择评价标准,供应商评价的性质和需要花费的精力取决于企业正在采购的项目类型。,1）常规采购项目,企业最关心的是，如何最大限度地降低采购所需的时间和精力。,供应商评价重点：,能够尽可能多地满足企业的采购需求；,反应积极；,将在长期内连续供应企业所需产品。,2）杠杆型采购项目,企业的主要目标是尽可能降低采购的价格和成本。,市场价格变化是否很大、替换供应商的成本是否很高，这两个因素决定了企业应该选择的杠杆型采购项目的供应商类型。,评价即期采购供应商的标准,供应商的产品质量；,遵守承诺的交货时间的可靠性；,从最低价的供应商处采购,3）瓶颈型采购项目,企业最关心的是，供应商所提供的产品的质量是否符合要求，以及能否在合约期限内保持供应的持续性。,由于瓶颈型采购项目的支出水平很低，因此寻找一个有高度积极性的供应商在企业采购瓶颈型采购项目时是很重要的,。,3,）瓶颈型采购项目（续）,评价标准：,产品质量；,供应的持续性,：,供应商财务的稳定性；,供应商市场地位的持续性；,供应商产品所处的产品生命周期阶段；,产品在供应商核心业务中的重要程度。,4,）关键型采购项目,关键型采购项目的供应商评价需要企业花费大量的时间和精力。,评价标准：,供应商本身实力,与企业合作潜力,4,、供应商积极性评价,供应商对企业的看法将取决于它们所预期的企业业务量的大小和其它可能吸引它们与企业进行业务合作的因素。,因此，影响供应商积极性的因素包括：,企业的业务在供应商心目中的,价值,；,采购业务对供应商的,吸引力,水平；,1）评价业务量的价值,业务量的价值可以用在规定期间内（如一年）采购业务额在供应商营业额中所占的比例来度量。,一般的经验是：,2）评价采购业务的吸引力水平,企业的业务策略与供应商的业务策略是否一致,企业的采购项目是否属于供应商的核心业务范围？,企业打算采购的产品或服务是否属于供应商正在开发但还没有建成的生产线的一部分？,企业所处的市场是否是供应商正在试图占领的市场？,企业是否属于供应商愿意与之合作的顾客类型？,供应商是否能够很方便地与企业进行业务往来,企业所处位置是否方便供应商拜访？,两公司的文化是否一致或相近？,企业的信息技术和沟通体系是否与供应商的相容？,供应商是否已经与企业或企业的员工建立起某些形式的关系？,企业的财务状况和付款记录,供应商是否能够预期企业会按时付款？,企业是否能够提前付款？,供应商是否认为你的财务状况良好？,企业在处理及时付款发票时的效率是否给供应商留下了深刻印象？,企业是否在供应商面前展现出未来业务发展和扩张的潜力,公司业务的增长潜力如何？,企业有可能从供应商处采购其他项目吗？,通过与企业的业务往来，供应商是否还能从中获得其它形式的好处,企业的整体商誉如何？,企业是一个知名的、令人尊重的，供应商认为值得与之交往的组织吗？,3）供应商看法模型,可维持型,供应商积极性低；,优先级低；,没有发展潜力；,企业谈判地位弱；,与供应商建立最低优先级别的,现货采购关系,。,可利用型,企业的采购项目对供应商可能非常重要，但该业务对它们并没有太大吸引力。,供应商不会给企业以特别的关注，也不会给予高的优先级；,只有当企业不需要与供应商建立什么合作关系时，,才能,与这个象限中的供应商进行合作。,可发展型,供应商认为企业的业务量低，但业务的吸引力很大；,供应商,愿意,投入时间和精力与企业发展长期合作关系；,这是适合于与之发展合作关系的供应商。,重要型,供应商认为企业的业务量以及长期的发展潜力都很大；,供应商依赖于企业的业务；,供应商,会,通过投入大量精力，以保持与企业的业务合作；,这是适合于与之发展合作伙伴关系的供应商。,5、识别潜在供应商,等待与观望；,诱惑与观望：广告、宣传,寻找与发现：从对供应市场进行分析开始,6、筛选供应商,供应商筛选的,目的,：,快速确定供应商是否值得被全面评价；,将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。,筛选供应商基本标准,企业偶然获得的有关供应商的信息中，是否,有说明供应商存在某些问题（如：财务问题，,劳资关系等）的信息？,供应商是否与企业的竞争者之间存在任何合,伙关系？,对企业来讲供应商的规模是否过大或过小？,供应商是否拥有以互联网为基础的电子商务,设施？,7、供应商调查,目的是获得识别、筛选和评价供应商的信息：,产品目录,公司设立时间,董事及管理者名单,法律地位,所有权（子公司和母公司）,资本额,营业额,员工数量,总公司、分支机构及工厂等的所在地,获取评价供应商所需的信息,已公开的信息源,供应商问卷调查,拜访供应商,其它参考信息,1）已公开的信息源,公司的战略及综合信息,供应商的网站；,年报；,宣传手册；,行业期刊和金融报刊；,贸易名录；,商会和行业协会；,股票市场。,已公开的信息源（续）,财务和法律方面的信息：,年报、信用评级,公司技术及产品信息,宣传手册；,用户指南；,2,）供应商问卷调查,按照需要，根据有关标准准备问卷；,通过调查问卷获得的信息的好坏取决于供应商对企业的业务有多大兴趣。,3）拜访供应商,这是一个非常成熟的供应商调查方法，它能产生最好的效果；,但这是一个既费时又需要大量资金投入的方法。,因此，只有当企业希望与供应商建立 合作伙伴关系时，才使用这种方法,。,拜访供应商（续）,必须作好前期,准备,工作：,制订一个详细的拜访计划；,准备一份全面的调查问卷表；,组成一个由相关人员组成的调查组；,必须明确每个调查组成员的职位和责任，还要指定一个负责人。,调查组成员必须详细了解调查要实现的目标。,4）其它参考信息,来自供应商的客户的评价；,来自供应商的银行、货运公司、保险公司以及生产投入的供应商等第三方的评价信息。,8、评定供应商（定量）,在确定供应商评价的基本标准，对供应商进行识别、筛选以及收集与供应商有关的信息的基础上，就要评定供应商的,等级,，以决定哪些供应商应该被保留、那些供应商应该被舍弃。,1,）设定评价标准的权重,供应目标是为供应商评价标准设定权重的基础；,设定,供应商评价权重,就是要考虑：,在与采购相关的所有评价标准中，应该按照什么样的重要性顺序来排列这些标准，以及如何量化这个顺序。,一个例子：,2,）评定供应商能力的等级,首先，针对每个评价标准的各组成要素，确定取值范围，按顺序由低到高给分（,0-4,）例如：,其次，按照确定的评价标准和取值范围，评定潜在供应商在各个评价要素上的得分，再计算其加权得分。,最后，对供应商进行评定：,设定排除标准：即可接受的最低业绩标准（得分），如果供应商的该项得分低于该最低分值，则该供应商就会被,自动淘汰。,设定可接受的最低综合能力等级分。如果供应商的综合评定等级分低于该级别，则该供应商将被,淘汰,。,案例,一个供应商选择的经典案例,3）综合能力与积极性评价结果,企业对潜在供应商的最终评价要同时考虑到供应商的能力和积极性两个方面。,其他定量方法,层次分析法,(Analytic Hierarchy Process,简称,AHP),在,20,世纪,70,年代中期由美国运筹学家,托马斯,塞蒂,（,T.L.Saaty,）正式提出。它是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。由于它在处理复杂的决策问题上的实用性和有效性，很快在世界范围得到重视。它的应用已遍及,经济计划和管理、能源政策和分配、行为科学、军事指挥、运输、农业、教育、人才、医疗和环境等领域。,9、供应商评定的后续工作,SWOT,分析,供应商分类,记录供应商评价信息,反馈供应商评价结果,确定供应商改进计划,进一步评估供应风险,1,）,SWOT,分析,即：,S,（,优势）、,W,（,劣势）、,O,（,市场机会）,和,T,（,市场威胁）分析。,通过将一个供应商的优点和弱点与企业自身,的优点和弱点相对比，企业就可以了解哪些,优点和弱点可以,相互弥补,，使企业对与供应,商之间的关系可能给企业带来的市场机会或,威胁有一个总体的评价。,案例：敌强我弱的境地，我们该怎么办？,2,）供应商分类,被淘汰的供应商,被认可的供应商,值得信任的供应商,首选供应商,认证供应商,3,）记录供应商评价信息,应该记录企业在供应商评价阶段收集到的所有信息。,采用计算机信息管理系统进行记录。,4,）反馈供应商评价结果,无论一个供应商是否成功地通过了供应商评,价，企业都应该与它分享评价结果。,如果企业将其认为的供应商身上存在的缺点,通告给被评价的供应商，那么这些供应商就,可以在未来采取措施克服这些缺点。,不要向供应商泄漏任何企业了解到的有关其,竞争者的信息。,5,）确定供应商改进计划,提高供应商的能力:,为供应商提供与产品,/,服务和操作程序有关的技术建议和援助;,提供生产基金;,帮助供应商整合其,IT,系统。,提高供应商的积极性,通过增加采购量或使企业成为供应商的理想客户来增加供应商的积极性。,6,）进一步评估供应风险,对供应商进行全面评估后，就可以对采购项目的供应风险做进一步的评估；其结果有可能修改原定的风险结论；,如：企业原来认为是,日常型的采购项目,，在经过供应商评价后，发现所有候选供应商都面临着财务困难，那么就应该把该采购项目列入,瓶颈型采购项目,，这将使企业的采购方法和供应商关系管理的方式发生重大变化。,供应商评价并不是一次性的工作，它是企业应该经常进行的一项工作。它的频率取决于,采购项目的类型,、,供应市场条件的变化,以及,企业的运作情况,。,AVL,Available Vendor List,合适的供应商清单,案例：供应商的星级系统评估,从,1996,年开始，这一系列评估标准已对中国的供应商全面实施。在肯德基供应商中一个通常的说法是，经过,肯德基星级系统（,star system,）,评估过的厂家，能轻而易举地通过国家,9002,质量认证。,例如装有金属探测器的供应商，每小时都检查一次机器是否在正常运作，并有现场的记录说明他已这样做了；面包的直径、高度，甚至内部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的标准；供应商是否有成文的系统和固定的管道与客户进行交流。,每,三个月到半年的定期评估,和贯穿全年的,随机评估,，由公司的技术部和采购部以总分,100,分进行评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。,肯德基这样严格的评估系统,并不是为了淘汰供应商,，而是“从源头起就对产品质量进行严格的管理。,”从最初对供应商的筛选开始，到一步步的技术支持，一次次的培训，最终目的是要不断提高供应商的原料质量，从而保证肯德基能够始终为中国广大消费者提供安全卫生美味的快餐食品。,肯德基在陕西榆林的马铃薯生产基地,星级系统进行评估的五个方面,质量：评估供应商提供安全、稳定、高品质产品的能力；,技术：评估供应商在技术改进和研究能力方面的水平；财务：评估供应商财务状况和支持能力；可靠性：评估供应商的诚信度及供应可靠性；沟通：评估供应商与百胜的沟通系统和能力；,供应商的支持性培训,肯德基公司的技术部和采购部除了以,STARSYSTEM,对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移。,比如对各家禽厂家推行养殖技术中,“,公母分饲,”,技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；,采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会（安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会），从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。,不少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有限公司,1993,年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全国私营企业中五百强之列。,End,供应商评价基本过程,不同采购物资供应商评价重点,