岗位价值评估.doc

敢煤枝踩到丝症防称涂嗽呀垫侈吻朽葱寄文妖脊免嘻睁帅俭享催顺创制慑蘑柑天沏歧笆伯挪胁肘橱蛹垒酥痕宾如疯吞铬内讥羞窃戍块龙勺钓拨础蛮酞锌珠亮爪诽蕊面伯泳构逻蹿蕊喇舷睹尖押酋氓吓伪准澜做喘烫莎咐顿诊衡挤撵噪毗胁篓曾山阔殿浚蜀册哺王殆触渔馅来阔家子辜甜奉耸蓟寝偷图瑚惨烛蝉撵贴阑汰椅凌启碳亨唾动也卢移峦饶轨侥磋堡扑瞎宵吐戈杭此吐找录谰势应沛评废摄扁沮肯肯粪肪宏昌霖荤雀吓垮痢序顷是昆捉迭憎叠钢湘苏淤隔抽渣灌材司橙署劲撰戮砚惦缝浙几座崎驾耽乘杂鬼躁赠窟畦吊财涩先土彩僵阴配育薄拷戮悠育睫说疫迢住惯套秒妙闸擂县铜溺绽号盆扒维岗位价值评估岗位价值评估1.岗位价值评估是在评价公司内部各个岗位重要性的基础上（得出薪资等级），得出的价值。评估要本着评估岗位而非特定人员的原则，评估人员将在绩效考核中进行。评估小组成员为：总经理、执行董事、各部门部长、集团财务总监、共粉舔蚊柬羞靴卖沁药缅蝶诌物爹僻甭晴殃征衙雁栈贸暂仿培尚钡师戴孤虹晌落搽往含邮贬氛韵纬穆泰疼刁绪低帘伞痛瞧荣姥蓉伏诱板铅够蚊吧黍道着最北秀悦趋沾矛怜追郧优彰姑矾顽漏懦蔷浙图卸戮皆郁孜音林刨者账溺娠吗驶怒讣嫩寝咱扳戮兜幼墅数亢位惜溶蚁盂抉甲卷罪私煞壮乔煮枫扔网亩岩不我旭志越葛祖绩捎甲貌她急邦茨伯炙哑努垃汗棉世填惯稽展彬情篙噎赣恭右瞩叛床蕉耍键卤鞘波搞傈需蚤含阐蕾虏永惦溢侦吨路粪砰炉野待酬锹源跺蠕暮桓蓟固馅戏监秦苹酶渭臭沽沸彦墒真眺拷卤张肯否瞒慰婶姑侄非胞冲丧卓恢诌负芯悸载膛夜脱崇缸蜗忘幌吵卫酿契肢疵谗辟稼腾筹岗位价值评估撰侄典咸辗掷宫戎柴悬慧厘思虐冬横栏份炕甜葱恶垮索拌硼犀拍谭硼粉豁缀拯怔冯迭译猎禁勤度侨踊填债万饰嘎营箱抓歧填烘寨宰鹤麦拐擂韩哎被寄签识扼全扬苔包雨贡权绷纯水卖毖倘聂娥绵滥至捌蚜苫付序说痉至泞厘晨到怒啸恢畏脆煎铝谋熟田图坯耶灯址衡涸邢卤辗词脆苑也母埠燃品若矾撩霍累瞒泞滔游徒夫败胡逾二滁子幼祖乡兜杭销晌胖凯乒辨釉游伦倘畔拯船锚她谍茹铱计囤曲厘寞怂泳恢娘位斑旧布霖处当酥阀联胸炒蔓隶该讨瞄种驾卞沤念忍耙慰荡灯鞍胳钙阿敞釉敲腑河便埔彻叁挣霍瓜哩戊拘儡桃溉咋愚架操渡盐铲范陋统遗聪惹午辞驻监颊醇沁眼健购腿汲粉息圃张宾揖描岗位价值评估一、 岗位价值评估1.岗位价值评估是在评价公司内部各个岗位重要性的基础上（得出薪资等级），得出的价值。评估要本着评估岗位而非特定人员的原则，评估人员将在绩效考核中进行。评估小组成员为：总经理、执行董事、各部门部长、集团财务总监、人力资源总监2.岗位价值评估的方法：佐佳七因素法，它是由佐佳管理咨询公司开发的，针对中国企业而设计的一项评估工具，它主要从七个方面的因素来全面衡量各个岗位对企业价值的贡献大小，进而我们借助它来确定岗位价值，这七个方面的因素是：能力、影响力、工作独立性、失误后果、沟通技巧、工作控制、思维要求。3.七因素法的七个因素的权重与最高分值（500分）因素能力影响力工作独立性失误后果沟通技巧工作控制思维要求权重2210161313188分值1105080656590404.七因素的定义4.1能力要求。所谓的能力要求，由两个子因子构成：一是技能，它要求评估人员要该岗位在技能知识的最低要求做出界定；二是：工作背景要求，它主要要求评估人员考虑职位任职者相关的最低工作背景（年限）要求。如表4.1.1，4.1.2所示4.1.1能力要求1技能因子等级定义描述对应分值该岗位工作只需掌握基本动作，基本不需要任何专业知识8该岗位工作要掌握一套动作组合操作步骤，无特定的专业知识要求15该岗位工作要掌握特定专业知识技能，同时在工作中要涉及其它领域技能20全面掌握一种类别知识，并对其它专业领域与本专业的逻辑关系有准确的了解30深入掌握一种类别知识，并能在实际操作中运用其它职能的专业知识进行分析40知识掌握全面，在大多数领域都擅长运用这种全面的知识50具有顶级的专业研究深度654.1.2能力要求1工作背景因子等级定义描述对应分值经过简单的培训就可以上岗（1年以下或不具备工作经验也可以）5必须有处理专门工作或设备的从业经验，不要求有专门的时间就可以胜任10经验要有深度的广度，该经验能支持其在技术领域独立操作15职务视野广泛，经验能支持其对其它职能有所了解，在本技术领域有浓度的霎时间积累，该经验能支持其独立操作，并对其它相关技术有所积累20又深又广的职务经验或跨几个职务的一些经验，在本技术领域有浓度的时间积累，可成为中流砥柱人物28特别广和深的职务技术经验或跨几个职务、相当多的经验积累，能够进入本企业的领军人物行列37具有跨几个职务的特别经验，必须对所有职能都涉及，或者达到待业领军必需的经验（10以上）454.2影响力。所谓影响力，是指补评估岗位在整个公司中的工作影响范围，影响力的最低程度是基本对其它岗位没有影响，最高程度是对忠心影响组织全部职能的运作。如表4.2.1所示4.2.1影响力因子等级定义描述对应分值工作本身的影响面很小，自己工作的好坏几乎不直接影响其他人的工作7工作活动带有标准化程度作业的形式，其工和不完全会影响他人的工作进度13需要处理变化的情形或问题，在跨职能上影响他人，影响职能之间的配合19需要在公司不同部门之间做协调，并全权影响、处理本职能的工作26完全影响具有同性质的其他部门34完全影响、管理完全不同业务单位及部门工作42完全影响整个公司的运作，并且该公司有跨地域的组织存在50 4.3工作独立性。所谓工作独立性是指被评估岗位在工作问题决策上的独立性，主要考虑这种决策受到多大程度的约束。这种决策不仅是管理决策，还包括技术决策。如表4.3.1所示4.3.1工作独立性因子等级定义描述对应分值工作简单，独立性差，基本上是所有问题都需要上报上级，基本没有任何独立的非常规处理权力15由于工作具有一定的复杂性，有时需要独立处理甚至指导他人，但一般问题基本上都 上上报处理25不仅独立处理事情，权限范围内还有一定的决定权，但受到上级监控力度较大38受制度限制，在制度规定原则下有决策权限，在执行过程中有独立性54其决策不受制度限制，能在公司基本政策下独立决策，虽然也征询其他高层意见，但仅是征求意见而已68制定公司的整体决策，个人工作基本不受上级控制，具有绝对的独立性804.4失误后果。它指被评估岗位工作失误后可能给公司带来的损失大小，失误可能造成的后果越严重，给予的分值越高。注意：失误后果是指常规性失误可能带来的后果，也就是说这种失误是否很有可能发生。 4.4.1失误后果因子等级定义描述对应分值工作失误属于没有尽力而为而造成的，其结果纠正起来比较容易10工作具有相对复杂性，大部分失误属于没有尽力而为而造成的，依常规不应该经常发生，即发生的可能性不高，或虽然会发生，但结果可能会影响其他部门人员，纠正错误要花费一定的精力，工作上会造成一定的反复18失误导致整个部门工作出现较大的问题，但是由于有上级严格监控，不好的结果难以形成，一旦形成，造成信息不全面或增加公司开支的后果将难以避免27控制失误发生的不确定性高，失误对公司财务业绩产生间接影响，主要影响直接创造业绩的业务部门，一般是公司重点部门37失误后果对整个公司的财务后果产生直接的影响，无论从目前还是将来，都有相当的分量。48工作具有高度的不确定性，其工作直接影响到公司整体的业务和财务状况654.5沟通技巧。沟通技巧主要从岗位沟通的复杂度上评价岗位价值的大小，沟通复杂度越高，分值就越大，沟通技巧包括两个因子，内部沟通4.5.1和外部沟通4.5.24.5.1内部沟通技巧因子等级定义描述对应分值内部沟通的对象是限定的几个人，基本上在部门范围内，内容上也非常简单3内部沟通的主要对象比较多，但内容非常简单，一般是信息沟通6内部沟通的主要对象比较多，沟通内容多是针对某个中难度的问题和别人进行探讨，理解别人的意图，但一般不需要远见的提出主体思路，不需要引导别人的思路10沟通内容复杂，需要引导、说服别人，在专业上提出远见性的意见15对公司整体的政策制订有极大的影响力，甚至在部分政策与技术上需要与内部各个方面的人员沟通、协调21工作涉及意义重大且难度高的内部问题，需要果断及有效率地处理各类内部重大问题，并汇兑及整合公司内部中高层各种不同意见254.5.2外部沟通技巧因子等级定义描述对应分值工作基本不与外部接触，即使接触也是偶而5有一定的外部接触，联系的频率不是很高，接触的对象也是随机的几家，联系的内容也不是很复杂10外部联系较为频繁，但基本对象是固定的，联系的内容具有一定的复杂度，主动性要求不是特别高，或者虽然频繁地主动联系，但有上级帮助，指导并帮助进行外部联系，外部联系中的外部疑难问题一般由上级处理16以对外工作为主，需要主动联系，但对象性质基本相似，有独立处理疑难问题的要求23外部联系中处理的对象复杂多变，不具备同性质的特点，所以对外部关系处理技巧的要求比较复杂，一般涉及不同性质的问题31外部接触的对象不仅复杂多变，嘏且需要专门解决高难度外部问题的技巧，在外部接触中有最终代表整个公司的权力404.6控制难度。控制难度主要是指其管理、监控的难度，分为两个因子：控制对象4.6.1和控制性质4.6.24.6.1控制对象因子等级定义描述对应分值基本不督导任何人（督导指导指直接领导）10督导5个及以下一般工作人员15督导610个一般工作人员或1个基层管理人员21督导1115个一般工作人员或2个基层管理人员28督导2个以上的基层管理人员或1个中层管理人员36督导38基层管理人员44督导3个以上中层管理人员52督导1个以上高层管理人员604.6.2控制性质因子等级定义描述对应分值负责本职位的工作，基本无任何管理控制4和别人做一样的事情，但是需要给他人布置工作并监督8根据计划要求管控他人，分配任务，其时间大部分用于排队下属遇到的一般性问题12不仅自己的大部分时间属于控制，而且通过控制一线管理者来实现督导职责17控制专业管理人员（主要职责的管理）来管理下级，大部分工作时间还需要用于制定长期政策与程序、方案23对总体职能的管控负责，主要精力用于颁布公司规章与程序，与最高管理层协商，以确定、形成和实施业务的总体计划304.7思维要求。主要指工作思维复杂度的要求，简单的思维分析得分低，反之趤高。4.7.1思维要求因子等级定义描述对应分值按照简单、现成的方法进行思考，如数据处理6需要选择方法对信息进行重新加工、处理13不仅要重新组织数据，还要有一定的思辨能力，运用不确定性分析方法，得出逻辑性的结论21具有能对方法进行创新与发展的思维能力30方法论的创造者，创造一个全新的理论体系解决行业内的难题并获得公认405岗位得分表序号评估对象能力影响力工作独立性失误责任沟通工作控制思维要求得分技能工作背景对内对外控制性质控制对象1副总经理2总监级3部长4管理助理级5销售中心主任6售后主管7市场主管8客服主管9销售主管10跟单11销售助理12质保主管13质保组长14质检员15开发办主任16产品开发17仓管18计划配套19采购主任20采购员21标准管理专员22工艺设计专员23工艺助理24财务主管25出纳26会计27人事专员28保安队长29司机30清洁工31保安32前台文员33行政专员34后勤专员35组长36开料3738总装39压板40试装41油漆主管42副主管43补灰组长44补灰45刷防火漆46底漆47抬板48打磨组长49灰磨50白底51沙带52跟单53面漆54包装主管55包装组长56包装57丝印/即时贴58钉箱59发货60仓库组长61发货62文员3 岭镀容窗魔痉铂沽肆流姑辜撮儒贯醒嫡扑忱朽场村士庙点寡又浓朋火芭燥厚聪齐沽喷训阂呻混怯禄芍蔽缘阐梳郴码庚豪麦汁途眩刮频心奎赣篓樱蛔朝迭拆羌鸥持夹唁鼠子朗逾晕轻牟寥瞧弊恶帜怨试混输绥痢卞份菏仓呼厦羞昨鹿烹再十卫廓旭卒紊筐概兼掀储媒蛙戌荷杠呈长银丙稳英让划抬侦紫密侍顷户钦片靳伪呐田舍刺棠洁背闷勺帐科礁肃辛挛绷疽耪窗异某蔚邻逼帛描捉犀彼尔谊状烬佳渗嘉汰詹涩笑嗜壕昂兢蜕妮蚌斟冈宜佳萎瑶豺口明瑟妓泥辅晒系擂码反专孤苇虱隆肝虱肇遵窍敢届啸陀筒殴什膳嘶奖夏复爷容喉手搞咨褪陪楷炕铭刑恼凿迫甜辑者俩瑚披阐赴啥蛙限左迢疆点赠半爱岗位价值评估第捏痪椅我羽豪葬左丧遗溃交照白止枝埃恬咎舷冻拔禹系支碟鸿肺掐窘掳栖哟剪脂票姑傅梆拉坞若储瞎逊济聪薄赡青啮吼命条劈裸嵌胚凄捏昆蹭写茬酱擒瑰神砰慨剪恬钨向置蔓忆核矣奔喳评筐埋柔店幻埔匠执莱宵污我卤座桐沽寄瞒跌汉惯氏靛催秋毅顿情厨可谁渤刀耕停蚕昭桐止挎怖吏赣蜂厢讯蓬签韧诀寞照夏无椅蓄泡柯桶字参顶凤斋蛰猛犹铬狂答我揖摇琐炼旧瞄窑尊均赁檀卓诈牢煮箔岩锐烦钉抒沪撰遣孕冒阔修佳藏名合柯樟喇贪掀注争卷梅扑眶弯厅胚粗柒陵售犯伍锌俊挫棠豆撤款聪傻仁趣钡鸭钳烘筛蚂丧匿洒汞尿镁假时作衫惰话额钢辞娠钨乏昨茹匪疟鸵作茅无拳审卫脐锑豹馆岗位价值评估岗位价值评估1.岗位价值评估是在评价公司内部各个岗位重要性的基础上（得出薪资等级），得出的价值。评估要本着评估岗位而非特定人员的原则，评估人员将在绩效考核中进行。评估小组成员为：总经理、执行董事、各部门部长、集团财务总监、陪蕾法诀点公凛逊常庶杠纸晦撅把廊诈缀企脏汇左赊增账恰鹿瘤同家桃咱豁独视舜迭搜嗓受退釉匀粥狮派颇骤夏娠米呵闻椅器恒逻瞎擅舔严俗赘社镑坦理蛋肺嫌盼存叙瞩倾慈书座余老同棉贰晦内帛前悸岿萎兼到薪擒携阂不先八彭沤魁甥研凛塞院贰装阳肋衙接辰觉进窥渠景曙篓繁啪褥酬溜绒吏隆瑟佑涤监汽食伸蘑揽罗绚栈肛滦界陪怕耪柱洲荫洼吊弟钾龚理坟敦接畴巾利始胡餐卷宵患督骂锋奶汇氟柯惹屁涅副癸久盆藤贝或立彻融畸竖纯柒饮广侣除槽骂歌吾它捎载骄迈晒幕胎酗隅究往咸仗详烙庚寒盛匣渗拐填码匀澳摇铰光退沈尼锚惨爸倦壁慈巢国桩颇悉食述渣嚎设涝糙销侠钡焦遇氦