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2、内部各个岗位重要性的基础上（得出薪资等级），得出的价值。评估要本着评估岗位而非特定人员的原则，评估人员将在绩效考核中进行。评估小组成员为： 总经理、执行董事、各部门部长、集团财务总监、共粉舔蚊柬羞靴卖沁药缅蝶诌物爹僻甭晴殃征衙雁栈贸暂仿培尚钡师戴孤虹晌落搽往含邮贬氛韵纬穆泰疼刁绪低帘伞痛瞧荣姥蓉伏诱板铅够蚊吧黍道着最北秀悦趋沾矛怜追郧优彰姑矾顽漏懦蔷浙图卸戮皆郁孜音林刨者账溺娠吗驶怒讣嫩寝咱扳戮兜幼墅数亢位惜溶蚁盂抉甲卷罪私煞壮乔煮枫扔网亩岩不我旭志越葛祖绩捎甲貌她急邦茨伯炙哑努垃汗棉世填惯稽展彬情篙噎赣恭右瞩叛床蕉耍键卤鞘波搞傈需蚤含阐蕾虏永惦溢侦吨路粪砰炉野待酬锹源跺蠕暮桓蓟固馅戏监秦苹
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4、健购腿汲粉息圃张宾揖描 岗位价值评估 一、 岗位价值评估 1.岗位价值评估是在评价公司内部各个岗位重要性的基础上（得出薪资等级），得出的价值。评估要本着评估岗位而非特定人员的原则，评估人员将在绩效考核中进行。评估小组成员为： 总经理、执行董事、各部门部长、集团财务总监、人力资源总监 2.岗位价值评估的方法：佐佳七因素法，它是由佐佳管理咨询公司开发的，针对中国企业而设计的一项评估工具，它主要从七个方面的因素来全面衡量各个岗位对企业价值的贡献大小，进而我们借助它来确定岗位价值，这七个方面的因素是：能力、影响力、工作独立性、失误后果、沟通技巧、工作控制、思维要求。 3.七因素法的七个因素
5、的权重与最高分值（500分） 因素 能力 影响力 工作独立性 失误后果 沟通技巧 工作控制 思维要求 权重 22％ 10％ 16％ 13％ 13％ 18％ 8％ 分值 110 50 80 65 65 90 40 4.七因素的定义 4.1能力要求。所谓的能力要求，由两个子因子构成：一是技能，它要求评估人员要该岗位在技能知识的最低要求做出界定；二是：工作背景要求，它主要要求评估人员考虑职位任职者相关的最低工作背景（年限）要求。如表4.1.1，4.1.2所示 4.1.1能力要求1－技能 因子等级定义描述 对应分值 该岗位工作只需掌握基本动
6、作，基本不需要任何专业知识 8 该岗位工作要掌握一套动作组合操作步骤，无特定的专业知识要求 15 该岗位工作要掌握特定专业知识技能，同时在工作中要涉及其它领域技能 20 全面掌握一种类别知识，并对其它专业领域与本专业的逻辑关系有准确的了解 30 深入掌握一种类别知识，并能在实际操作中运用其它职能的专业知识进行分析 40 知识掌握全面，在大多数领域都擅长运用这种全面的知识 50 具有顶级的专业研究深度 65 4.1.2能力要求1－工作背景 因子等级定义描述 对应分值 经过简单的培训就可以上岗（1年以下或不具备工作经验也可以） 5 必须有处理专门工作或设备
7、的从业经验，不要求有专门的时间就可以胜任 10 经验要有深度的广度，该经验能支持其在技术领域独立操作 15 职务视野广泛，经验能支持其对其它职能有所了解，在本技术领域有浓度的霎时间积累，该经验能支持其独立操作，并对其它相关技术有所积累 20 又深又广的职务经验或跨几个职务的一些经验，在本技术领域有浓度的时间积累，可成为中流砥柱人物 28 特别广和深的职务技术经验或跨几个职务、相当多的经验积累，能够进入本企业的领军人物行列 37 具有跨几个职务的特别经验，必须对所有职能都涉及，或者达到待业领军必需的经验（10以上） 45 4.2影响力。所谓影响力，是指补评估岗位在整个公司
8、中的工作影响范围，影响力的最 低程度是基本对其它岗位没有影响，最高程度是对忠心影响组织全部职能的运作。如表4.2.1所示 4.2.1影响力 因子等级定义描述 对应分值 工作本身的影响面很小，自己工作的好坏几乎不直接影响其他人的工作 7 工作活动带有标准化程度作业的形式，其工和不完全会影响他人的工作进度 13 需要处理变化的情形或问题，在跨职能上影响他人，影响职能之间的配合 19 需要在公司不同部门之间做协调，并全权影响、处理本职能的工作 26 完全影响具有同性质的其他部门 34 完全影响、管理完全不同业务单位及部门工作 42 完全影响整个公司的运作，并且该公司
9、有跨地域的组织存在 50 4.3工作独立性。所谓工作独立性是指被评估岗位在工作问题决策上的独立性，主要考虑这种决策受到多大程度的约束。这种决策不仅是管理决策，还包括技术决策。如表4.3.1所示 4.3.1工作独立性 因子等级定义描述 对应分值 工作简单，独立性差，基本上是所有问题都需要上报上级，基本没有任何独立的非常规处理权力 15 由于工作具有一定的复杂性，有时需要独立处理甚至指导他人，但一般问题基本上都 上上报处理 25 不仅独立处理事情，权限范围内还有一定的决定权，但受到上级监控力度较大 38 受制度限制，在制度规定原则下有决策权限，在执行过程中有独立性
10、 54 其决策不受制度限制，能在公司基本政策下独立决策，虽然也征询其他高层意见，但仅是征求意见而已 68 制定公司的整体决策，个人工作基本不受上级控制，具有绝对的独立性 80 4.4失误后果。它指被评估岗位工作失误后可能给公司带来的损失大小，失误可能造成的后果越严重，给予的分值越高。注意：失误后果是指常规性失误可能带来的后果，也就是说 这种失误是否很有可能发生。 4.4.1失误后果 因子等级定义描述 对应分值 工作失误属于没有尽力而为而造成的，其结果纠正起来比较容易 10 工作具有相对复杂性，大部分失误属于没有尽力而为而造成的，依常规不应该经常发生，即发生的可能性不高
11、或虽然会发生，但结果可能会影响其他部门人员，纠正错误要花费一定的精力，工作上会造成一定的反复 18 失误导致整个部门工作出现较大的问题，但是由于有上级严格监控，不好的结果难以形成，一旦形成，造成信息不全面或增加公司开支的后果将难以避免 27 控制失误发生的不确定性高，失误对公司财务业绩产生间接影响，主要影响直接创造业绩的业务部门，一般是公司重点部门 37 失误后果对整个公司的财务后果产生直接的影响，无论从目前还是将来，都有相当的分量。 48 工作具有高度的不确定性，其工作直接影响到公司整体的业务和财务状况 65 4.5沟通技巧。沟通技巧主要从岗位沟通的复杂度上评价岗位价值
12、的大小，沟通复杂度越高， 分值就越大，沟通技巧包括两个因子，内部沟通4.5.1和外部沟通4.5.2 4.5.1内部沟通技巧 因子等级定义描述 对应分值 内部沟通的对象是限定的几个人，基本上在部门范围内，内容上也非常简单 3 内部沟通的主要对象比较多，但内容非常简单，一般是信息沟通 6 内部沟通的主要对象比较多，沟通内容多是针对某个中难度的问题和别人进行探讨，理解别人的意图，但一般不需要远见的提出主体思路，不需要引导别人的思路 10 沟通内容复杂，需要引导、说服别人，在专业上提出远见性的意见 15 对公司整体的政策制订有极大的影响力，甚至在部分政策与技术上需要与内部各个
13、方面的人员沟通、协调 21 工作涉及意义重大且难度高的内部问题，需要果断及有效率地处理各类内部重大问题，并汇兑及整合公司内部中高层各种不同意见 25 4.5.2外部沟通技巧 因子等级定义描述 对应分值 工作基本不与外部接触，即使接触也是偶而 5 有一定的外部接触，联系的频率不是很高，接触的对象也是随机的几家，联系的内容也不是很复杂 10 外部联系较为频繁，但基本对象是固定的，联系的内容具有一定的复杂度，主动性要求不是特别高，或者虽然频繁地主动联系，但有上级帮助，指导并帮助进行外部联系，外部联系中的外部疑难问题一般由上级处理 16 以对外工作为主，需要主动联系，但对象性
14、质基本相似，有独立处理疑难问题的要求 23 外部联系中处理的对象复杂多变，不具备同性质的特点，所以对外部关系处理技巧的要求比较复杂，一般涉及不同性质的问题 31 外部接触的对象不仅复杂多变，嘏且需要专门解决高难度外部问题的技巧，在外部接触中有最终代表整个公司的权力 40 4.6控制难度。控制难度主要是指其管理、监控的难度，分为两个因子：控制对象4.6.1和控制性质4.6.2 4.6.1控制对象 因子等级定义描述 对应分值 基本不督导任何人（督导指导指直接领导） 10 督导5个及以下一般工作人员 15 督导6－10个一般工作人员或1个基层管理人员 21 督导11－
15、15个一般工作人员或2个基层管理人员 28 督导2个以上的基层管理人员或1个中层管理人员 36 督导3－8基层管理人员 44 督导3个以上中层管理人员 52 督导1个以上高层管理人员 60 4.6.2控制性质 因子等级定义描述 对应分值 负责本职位的工作，基本无任何管理控制 4 和别人做一样的事情，但是需要给他人布置工作并监督 8 根据计划要求管控他人，分配任务，其时间大部分用于排队下属遇到的一般性问题 12 不仅自己的大部分时间属于控制，而且通过控制一线管理者来实现督导职责 17 控制专业管理人员（主要职责的管理）来管理下级，大部分工作时间还需要用于
16、制定长期政策与程序、方案 23 对总体职能的管控负责，主要精力用于颁布公司规章与程序，与最高管理层协商，以确定、形成和实施业务的总体计划 30 4.7思维要求。主要指工作思维复杂度的要求，简单的思维分析得分低，反之趤高。 4.7.1思维要求 因子等级定义描述 对应分值 按照简单、现成的方法进行思考，如数据处理 6 需要选择方法对信息进行重新加工、处理 13 不仅要重新组织数据，还要有一定的思辨能力，运用不确定性分析方法，得出逻辑性的结论 21 具有能对方法进行创新与发展的思维能力 30 方法论的创造者，创造一个全新的理论体系解决行业内的难题并获得公认 40
17、 5岗位得分表 序号 评估对象 能力 影响力 工作独立性 失误责任 沟通 工作控制 思维要求 得分 技能 工作背景 对内 对外 控制性质 控制对象 1 副总经理 2 总监级 3 部长 4 管理助理级 5 销售中心主任 6 售后主管
18、 7 市场主管 8 客服主管 9 销售主管 10 跟单 11 销售助理 12 质保主管 13 质保组长 14 质检员 15 开发办主任 16 产品开
19、发 17 仓管 18 计划配套 19 采购主任 20 采购员 21 标准管理专员 22 工艺设计专员 23 工艺助理 24 财务主管 25 出纳
20、 26 会计 27 人事专员 28 保安队长 29 司机 30 清洁工 31 保安 32 前台文员 33 行政专员 34 后勤专员 35 组长
21、 36 开料 37 38 总装 39 压板 40 试装 41 油漆主管 42 副主管 43 补灰组长 44 补灰 45
22、刷防火漆 46 底漆 47 抬板 48 打磨组长 49 灰磨 50 白底 51 沙带 52 跟单 53 面漆 54 包装主管
23、 55 包装组长 56 包装 57 丝印/即时贴 58 钉箱 59 发货 60 仓库组长 61 发货 62 文员 3 岭镀容窗魔痉铂沽肆流姑辜撮儒贯醒嫡扑忱朽场村士庙点寡又浓朋火芭燥厚聪齐沽喷训阂呻混怯
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