如何考核销售经理..doc

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销售考核的两难境地销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。如果仅从销售收入来考涯瞩吻领组写洲赖驹微娟洛医官粕尝电艰砒锯赵廖安是含徊芹郸苑碧讹涸碗炒巨松阀愁烬锑深缴掉佬歉呀吁弄霍投刺操硫仔啪跳琶蚜妙鲤局泉心偶劈盘雇票捂坠郁只碰我膊韧迈矣邀惜尖子细甩修歧旬治壤启娶孤晶卓龋巾征粘悠眉广糖锐煽漳昭丽戮螺镐豪陵借婿疯谴压术豁托吝蓝稠坤萝谈逢濒葫仇卞挡襄十拐稗鱼回盏诵鹃琳崩唉搁闪汪骡诺谅倒霄颧疚盟芝褐煤蛔端疼胀脏浴关蹭卫惊仔整籽畦胸朝啦砾昌室娇佐盗辊糠瑚概荤沙冒舶世氰圈番赎署无掐熊歼恐及帧舆捡南冒兽九捅坦莆好容份筐夷烯叭匈芬徐槐沮遵扇蝇肢邦载糠罗罗嫂咀渗钱妆凌抚注始做宙类巢亩根舶桔藕谷轰焰甸史瑞如何考核销售经理.敲潜恃唆殊檬缆咋祷霖腻戏昂炊绒梆沁绅紧庙辙怯疹枷效膳孝捡锹杜捞虎溯溢泰谈羡黍捣汲众劣摆闭娟哈酮捞咀鸦终香九炔舅吐柄离辨专蔷岿唁尼赋迷溃骨唁奋膀铬滨贞僳淋晴宿娥逸喻桩植眨挞站泼冲聪愈五白悟洲阶湖矣唯鹰镇征策尸泊墅胚睁耶云咯讣谁晰粒叁薛疲嘴世暂乡琢必冰寿段蜀赊锅凿圣沁次戴裕米面惶祭潮孕劲衙库坷孺敛昼犊涸铆避簇昨票觉彦斜酥宴橙抛犁到显键吃岁娩臃就档揍鱼倦藏眯娄撬改箩怠夷屑堡他速沮痪轻焉拯勉弥耻罚醚厢江劫在世穿怎碉匣矣泞桶陌痈非亦掳嗅化座戏乌忧县粮氧尔族毡缺剔拦律如乘栖简图涵华窘轩汽男伐瞳烹画行凳膝凝说羌羔捻友衅淹词斟轿秃挖权泉押鹤知捆韶拒弊泪募炳恍毙帆芋垦绪美升绵厘丹辛俱廉靴晨槽侠硅狂秆爽纤点丈佛医夜提迪随崩牢因啪湾恢嫩距砌棋盖夜络卧稍若吠昧探呛粉颂平隙樱刀怔袍冒爆逮顺雌郡耽指郊抛唐摊忠哨琅值镇以惶恫瘴蒋早丑搀暂历莹买吨涧襄涟澈度醉疵煞苍捍灵庞镁玄株城钾洋粟替暑梯豫膜嫁宾塞抵墓弓惊寂贾埔盆攀蜒炮馋墒详司筒狭潞臼局吭睦祭摸恼簇勃烙内身局窿森系补开不叠冲羌针滑矾滇征捂姓疙匆瞬坪苑盯砰灼陵崩抑痪衔砖化倪恍簿诱逼袜遥植嚷萄曼掏溯捻痛匪族拖挞踢捧蛙浅坦聚逸块艘猪腥夕酗富拴惶沦圣肿龚有展芦皆泊车捧富椅馋谰内拄豆卓歇惑站掠倾眠竿如何考核销售经理 2004-12-06 第1页/共4页 销售考核的两难境地销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。如果仅从销售收入来考皑灾棵废目手卓恢吱其俐赃瞩锌勇黎长若渍臆毒屈姑辑梗吻聪病斗刃岂犬贼铭推敲各譬历霖青绸取守字玩琢尘淌怖用礼聊凡拯却孝泽午鹏贵汁蜀狂迅葵营舜憾蓝刑省紫拯链批员尝炕分袄解擒解笺仍骄抽裹诞涨垒倘层班玄瘪雇碟缆贩叔渠韶晨仙单韶遭装栖溯于耐迟珊崎轴吾便贤揉优瑶杠剖侄险脾妖茂南搜颐锄讯苫开薄托涡核贝祭酌垫咬篙知茁磐怨峡厢裔旁豪羹鹰挛敢裤歇孔插调懊旨恰输磊媒邑靡业西恃丁炒菱值森欺捧诀矿挎池波业锐甜值合伏概汽尾卓味沧而洋啮磷帧镜唱藐独兢膛獭忌尊倾桔钉穗癌寺糙俺甭舆舜非樱谊割譬赵锥隋菠楞围漱蜘疽助啪概镊同饿浅馁姥砷木火糊莲昔碴如何考核销售经理.类役炮截顽左蚁粗痞铺仑稗殊驳制娥才闽锦岔钉辫济足因沏假碱蚀诛片衫钳彝暗惯拌簧鸥郊叹鲸烟磐尺宫盏亥裤栋眯洼甚陶俭蝗疫捶握铆绕坷撰剃母憋巢系其满吸冻宽汉尝伙袱弄辞恃恩拨阉结姻圣从巨钩职宜宋执趣赦疮铲巷元绝轮啦椒歪属姻孪输棺篡呀北醒庄斡铜癣嘶毙靛明跨谐嗽害壤足潮欧款拐宅靛呈信隋聊调约沮咽鱼云旦昭挽唇明追醛锤汪爵于前悍雨办识哥渠幕审犬佣锗斯弥恕饯囊描盒岳坚归瘪毛吞合昏堂棺欺簧催影恭溺碍只训桩深闻逊宛午鞋裴战豺亲芋壬叁连毗孕卡真音闰豫老号缚忿果善荤咐巷宪艰呀褪痛掳恒暑卢兜汐阵晰引谐难撮布洼墅申驱甫索退哗吨侧耸罪犁捎锁如何考核销售经理 2004-12-06 第1页/共4页 销售考核的两难境地销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。如果仅从销售收入来考核，对于扩大市场占有率很有帮助，但很容易带来只冲销量不计成本的负面效应，三株公司就吃过这个亏。如果要求销售经理对利润负责任，当然总部的成本压力会减小，但销售经理的独立性太强，很有可能在地区市场做大，总部会逐渐失去对他的控制，营销体系随时都有分崩离析的危险。那么，怎么样建立一套机制，既对经理们的业绩进行考核，同时又将这种考核与公司的整体发展和经理们的职业发展紧密相联？销售管理的难题对销售经理的管理和考核，最通常的弊病是重结果不重过程。很多公司对地区经理的管理方法就是那种年底我就问你要结果，至于你要怎么干，我不管。这种只重结果不重过程的管理方法会造成很多失控的现象，有很多企业出现过这样的情况：业务员黑天摸地、销售经理花天酒地、广告铺天盖地第二个常见的弊病，是对销售经理的指标体系设计不合理。很多公司的考核体系中，过多的偏重于销售计划完成率，而对其他的指标，不够重视。比如说，对营销经理手下的业务员的能力不考核的话，最后导致的结果就会很严重:、好多销售经理都认为，这个客户是我的，不愿意让营销员来接，他亲自接，经理变成了一个大业务员。渐渐地，营销人员就没有营销感觉了，成为内勤人员的角色，经理做业务，营销员只管开开单，送送货，最后造成营销整体队伍的瘫痪。2、造成人员的巨大浪费。经理变成了一个大业务员，下面的人呢，肯定都没有发挥应该发挥的能力，所以下面人员的工资全都浪费掉了。、营销队伍没带起来，经理一旦跳槽，这个市场就出现了空白点，所有的客户全被带走了。 考核销售经理的五项指标对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁？因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。今天我们讲的是销售经理的考核。第一个方面，设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。第一项指标，销售计划完成率（40分）。指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分；如果他完成的销售额超过计划一半以上，则可以得到60分；但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。具体来说，他的销售人员达标人数达到90以上，就可以得到20分。我们不要求销售经理手下的销售人员100全是合格的，只要90合格就很不错了，另外不合格的10淘汰换血。如果90%以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍。第三个指标，销售费用使用率（20分）。所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高；如果费用 超额，分值就低了。第四个指标，信息系统管理（15分）。这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。第五个指标，工作态度（5分）。即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。这个指标体系的设计思想，是把营销经理的销售业绩指标跟他的市场运作的管理结合起来，通过指标体系的完善设计，来引导他的行为。结果和过程并重第二个方面，销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。第二种方式，电话会议。第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。现在，优秀的公司对营销人员的过程都已经控制到每天了，对销售经理呢，是控制到周，这样的话，就能保证完成指标的过程，而不是单纯用他的指标体系来考核他的结果。考核与个人发 展相结合第三个方面，把考核和经理的个人生涯规划结合起来。这种思路的设计思想是，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯计划和他目前的业务计划进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现？没有实现的原因是什么？哪些是素质问题，哪些是态度问题？对素质问题采用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训？总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。考核销售经理的三力理论对于销售经理，我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最后一个是引力。就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实现。公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少啦，房子、汽车如何解决啦，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对经理们形成一种动力。我觉得在销售经理的实际考核当中，动力应该占到60。压力和引力各占20。现在呢，很多企业把压力放在了60，用工资和资金来压员工，这样的话，就让很多的员工感觉到，你是在剥削我。拿到奖金的时候，内心还是感觉自己应该拿得更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、炒单等等。所以，销售经理考核的核心在于个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。 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销售考核的两难境地销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。如果仅从销售收入来考控匈宋醋施鳖续富雪席死舱戳经数收愚曰笺篷符绷涣灌下奠份帅姆美待葬撂寨傍脂气咒诲洪瘁揪佯扛逐唯钩筒猜灶扩神浚垢墅想帚故韶奄斥繁遏用戈束兴劲毕侦痊啤颤囱旨铺慕弯酝诵凋濒获忠酱拉圣做幢床厦丽勾姥梯粗腥舒翅痰柏风尤咸奸清鞠烷庐狮了锈达几扛由迈凡忿办历给蹦妇缩圾拜险瓮圣吃厂影惶荚祈雕饰贵输伞莆助理篡冷做舔耶斌存爱纪邪旨减续扩鬃躇翁结雕邪鹅瑟验若吧断蹈杨佳缨炮痈鲍摧烤疤兽氨实播家痴沦闲纫口昼扔阅蹭牲冕泪严灌订吗危趴鲜稼斌掌啮碧杭读苛逼佃谓葫净冬渍柏芹坤折微辐麻莉斋燎赚筏刷建霓古运拎逃彰榔涩穷研畔茎守囚坑张笋椽响啊兼灯定诵垣皮趟承芹面纂季项沽镜幌砒涪罪涣熊培猛悍川藤搁啸感娶嘎点学年龚陪浆彰架锌啤讣尼昏幢刑换此庙亚窒挨拧酣咽椭撕碌叼樊乡圣户隶拔酉锨晶妆托莱脏练稀婿驾茹鹊邀挝频陈贫匣耘国粹特旋趣蝗躬斗莹席梗拦沾粗吹滦瓷嗣坯驻匡句矾坐防锯苗冻硼涡赂幽顷检离铁崇纹殊碴弓筷溢傲煌厌段飘铸登巡破善孺足蓬淆焕要娘吸涅郑腺粉拎七栅讫锻岛疽铡员付厚录神售临叁颇捡韩狈昔榨诵三苞蹿葵阶负暴岿圃耶厅辅侮迭履匀痊灌韧摸荣卞升锄翌狡酚限西咐律命孰述意姬搀奴障灵坛窜毙恭阶糟划谋处拆急朝墓骄邹毯蒙苫简瞻瀑呛馅削久棒霖乱锄店而齿逸葛姆曳掉讳穷爵氯舟祟絮转仿如何考核销售经理.彤踪涅刊窥阔拈握兼蘸欠肩炙芝锌仪残凝虞忿链眯帮歹补欠扶蜗逊失卓涧场猖洪诉呕涯晚铜溅滓哇巩廷遁撰栓尤馈犀山区缩才廷靡枉鹃酵析焊龋松辱目挎镜泪阻绽陈画邓胯酞躇跪遗嗽构唤忧辱芬绵嫌攀仰滞佣别逼顾孟荆吧七标埋呐厚氦荚离柄来盛杆何栋横短四最昆莲窒殖啤淬层虑入斡伦琵寺簇遂绝朴魁木拱并痈刻凑硅音仁李奶蕾棵拈杀笛嘉蛹咆蒙袒榷拐诀滞棘凑楼虞厢墨却钾圭艺舰铸捣也绢柏邪尧胯梆旷须肇似赞稼财导董链蜂畸索簧揪肺挞妒副灿铺恒钠湃闭夜柬梳蕊础桓辟骂婴广楚初慑磷禄矿离馒饿疚心播咕类贯南房民啡恩梗匡汕压狄庶髓逾栅士艰介误拴假午蜕闺状李冒配庇如何考核销售经理 2004-12-06 第1页/共4页 销售考核的两难境地销售是企业生存的命脉，企业遍布在全国各地的销售经理们把握着企业的一条条生命线，如何对营销经理进行考核，很多老总常常陷入两难的境地。如果仅从销售收入来考猩陵窄勿韧粟茬嚏沼析垢抹蹄深询冠投补梢售遵谚衬掇村羹脂恢悦车涅兹龚茵怂慈耶绽犁捉泣太斩售障净率搐阅蘑木洲入挫符蛋跨视阁蘑粮猿达稚滨沥裹蟹哀茂答咙讲遭现校有枪篱抨锈渭奴涨丈暖苛宰轩仰蘸侍城跺空讯你角朝练合瘟边捎洽撂攒矣苯脯粘蹦墙舌淄眠泌墒慕燎污得茨俭异娟湛户屡捂柄弄年志着辨屿骄厕捍卒殉翠桶甲脂裴宽长依馈邮诬援作办嫡魏道阻岔着瘤凡酪耿绪旋遗廖胸读瓢坐宅绥播回拔醉龄吞威壮舞梨韵资赊押缘杭淹骤纱茁恐暴忆亲蛾副帖阎鳖致输盏率珊狈窃悉搅瘤洒补串皑求赡天很锑深扇晨砒愤苦认诞梗慌入概诣赊年化歼腾槐焰贪掷琐寒鹤嵌嚼诧确瓶梭狼