公司项目设计操作流程手册.docx

企业项目设计操作流程手册1、企业规划设计操作流程1、 项目承接 2、 成立项目组 3、 工作计划4、 资料调研及汇编5、 头脑风暴6、 技术路线 7、 初步方案 8、 前期汇报9、 方案调整 10、 中期评审11、 初步成果12、 终期汇报13、 完毕成果14、 审核审定15、 正式成果16、 成果提交17、 设计总结和归档 2、企业概念规划设计操作流程1、成立项目组2、工作计划3、项目调研（现场、背景调研）4、头脑风暴5、概念设计（PPT）6、中期汇报7、完善汇报8、终期汇报9、成果汇编10、成果提交（协议履行）11、总结和存档3、企业投标项目设计操作流程1、成立项目组2、资料调研（现场、背景调研）3、头脑风暴（技术路线）4、项目设计（招标设计）5、中期汇报（根据项目规定）6、编制投标成果7、参与投标8、总结和存档企业设计操作流程内容 1、项目承接 目：理解规划、建筑、景观设计市场，针对企业技术及专长，最大程度储备设计项目，选择优良项目。提高企业设计市场占有能力，提高企业设计品质和信誉。建立市场网络，保持长期联络。形成多方共赢良好结局。内容：掌握市场信息、摸清项目规模、进行商务谈判、确定设计时间、履行协议签订、安排生产计划。程序：A、接洽：经营部门多渠道获得设计市场项目状况，制定设计项目清单，建立企业项目储备；b、汇报：定期向企业汇报项目状况（包括：项目规模、设计阶段、设计周期、也许协议金额、业主资金状况、项目风险分析等）；c、决策：企业同意后，与甲方沟通，深入理解项目状况和业主设计意图；D、制定项目初步工作大纲和设计要点，项目工作时间表，项目经费报价；E、甲、乙双方对项目发展、设计规定、波及经费、设计时间承认后，签订协议。负责人及职责：负责人：企业经理及经营部经理人；负责人职责：保证设计项目可行、资金可靠，保证企业设计项目充足，生产任务饱满。所有承接项目及签订设计协议必须以企业利益为第一位，不得以任何方式和理由损失企业形象，减少企业利益，执行原则：城印企业经营部门岗位责任制企业协议签订程序及收费原则评价：自我对项目运作进行总结，总结包括：项目接洽时间、次数、商业谈判焦点和困难点、经验教训和指导意义；企业办公会对项目运作、时间、资金保障等工作评价。 2. 成立项目组目：为使企业承接设计项目可以自始至终，高效高质完毕，提高企业技术人才责任心、使命感和成就感。同步根据企业技术人员构成、项目状况及我们面对市场环境和设计规定，针对每一种设计项目设计特点、项目类型、设计时间等，构成高效，适合项目设计规定工作组。内容：确定项目组构成，项目经理人和技术负责人（可一人兼），项目组员，项目总工，项目主创人员（一般为项目技术负责人担任）项目组随项目不一样，构成形式不一样。项目组人员构成一般为：技术总（项目技术负责人1人）；项目经理人1人；方案设计人1人（可兼职、兼任）；高级方案深化设计人员1-2人；绘图人员1-2人；描图及电脑制图员多人；各专业设计人员1人（由项目而定）。程序：首先，企业经理办公会根据项目规模、设计深度、设计时间等状况，确定项目组经理人、技术负责人及构成人员。另一方面，确定项目设计完毕方式（企业独立完毕、合作完毕还是外委），如合作或外委，确定合作单位、委托单位或合作人、委托人，签订对应合作协议，保证项目设计质量、进度、经费和规定，保证企业信誉；最终，确定企业参与人员；负责人及职责：负责人：企业经理或技术总监；负责人职责：针对项目状况，确定科学，合理和高效项目负责人（技术负责人）和项目团体，保证设计项目准时、按质和规定完毕。执行原则：企业技术人员岗位责任制 企业设计项目合作、委托协议签订原则3、工作计划目：按项目状况及甲方规定，制度项目整体设计时间，控制设计进度、掌握设计进程时间、合理分派人员、提高设计效率；内容：项目名称、设计周期、项目地点、协议鉴定状况、项目经理人、项目技术负责人、项目构成人员、开始工作时间，现场调研起始时间、头脑风暴时间、现场经费预算、资料搜集，整顿时间、方案草稿时间（重要时间节点）、内部讨论及定案时间、初期成果完毕及汇报时间、成果编制及成果汇报时间（重要时间节点）、完毕成果及交付成果时间（项目效益及控制时间节点）。程序：首先，项目组理解项目状况，根据项目内容和协议步间，项目经理人编制项目设计工作计划后，经项目组讨论确定后，报企业生产管理部门；另一方面，企业生产经理或生产计划部门按协议等规定审查，签批同意后交项目组执行；最终，项目组按签批项目设计工作计划进行项目设计操作，各个时间节点，项目负责人要按项目设计工作计划进度向企业主管进行书面汇报，不能按工作进度完毕或调整工作进度，要有书面阐明原因、甲方意见和也许导致后果以及补救措施，经企业办公会或经理同意，签批方可变更工作计划。负责人及职责：负责人：项目经理人；负责人职责：负责编写并负责执行。项目经理人负责项目进度、项目组人员组织，阶段成果设计深度控制，汇报和审评沟通和时间安排。外协项目各项协调和沟通，进度控制。执行原则：企业设计项目工作汇报编写原则4、调研及汇编目：1、现实状况调研：掌握项目第一手资料，对现场形成初步印象并掌握甲方对设计规定和想法，地方设计规范和常规做法，初步形成设计技术想法和思绪。2、背景资料调研：同类项目技术发展状况，前沿技术、科技运用，案例解读和对我们项目设计指导意义。3、汇编：形成系统资料，为项目设计提供有力数据支持和案例分析根据，为项目设计创新和顺利通过提供保障。内容：现场调研内容：根据项目状况分别进行现场踏查，重要地点拍照，地形图（纸版、电子版），场地高点、低点等控制点掌握，上一层次规划，都市社会经济发展计划和规划，人口现实状况，地方志，地方规划、设计等规范、原则，建筑原则和人均用地、建筑等面积，经济收入，重要经济来源等。背景资料调研内容：根据项目状况，需要对某些项目进行考察调研，调研项目规模，运行状况，关键创意，收益分析，地理位置，项目设计经验、教训和可借鉴先进技术、理念和措施。资料汇编内容：完整规划现实状况资料目录及汇编。资料汇编同步要将对项目有控制和支撑意义分析图、表等同步做出，为项目使用准备。程序： 首先，项目组编写调研提纲（现场调研提纲、背景资料调研提纲）， 提纲重要内容：1、项目名称、地点、规模、基本状况等；2、项目设计阶段；3、项目调研所需时间、条件和必要工具；4、项目调研需要文献、表格和；5、项目设计阶段（都市体系规划、总体规划、分区规划、控制性详细规划、修建新详细规划、概念规划等）；6、项目完毕详细时间；7、项目设计类型（都市规划、景观规划（设计）、建筑设计等）；8、项目上一级设计文本、图纸及有关批复文献；9、本次调查目（项目现场调研、学习调研等）；10、项目设计需要地形图、比例尺等；11、需要文字资料内容、目录及项目人员分工；12、规划设计波及到地方有关政府部门和技术部门；13、地方突出文化特色、建筑特色、生活习惯、民俗特色等需要理解内容；另一方面，经企业主管经理同意，签批后执行最终，项目组拿到同意调研提纲后，做好调研分工并按其执行。调研措施：1、搜集上一层次规划及有关行业规划；2、充足运用甲方已掌握现实状况资料及互联网上公布有关信息和资料；3、现场踏查，项目现场踏勘，掌握地形、地貌、既有建筑、交通条件、周围地理环境、建筑特色及质量、民俗及生活习惯等；4、会议及走访，举行项目会议，搜集有关部门对项目设计规定和意见，到有关部门搜集项目所需资料（去前要有准备，做到一部门一次搜集完整，齐全），重要项目要对地方重要人物进行走访，理解文字无记载有特色素材；负责人及职责：负责人：项目经理人（技术负责人）；负责人职责：（1）调研准备，人员分工和时间把握，分析图目录、规定和作用；（2）负责现场调研人员工作分工及资料整顿、汇编，形成项目设计资料目录验收和满足不了项目规定资料补充、修改；（3）资料汇总并对搜集资料进行查缺项漏项内容，现场进行补调；（4）最终资料要满足项目设计所需资料规定，满足项目设计规范等规定；执行原则：企业设计项目调研提纲编写原则5、头脑风暴 目：针对项目内容及已掌握项目状况，运用企业人才资源和与企业有关系社会技术资源，对项目进行广泛讨论和点子搜集，开拓项目设计人员视野，形成高水平设计路线和设计起点。 内容： 项目组简介项目状况及对项目解读，简介一定要使与会人员迅速懂得项目设计内容、设计规定、有关范围和区位关系详细项目头脑风暴会议准备，包括：项目状况，波及不一样层次社交关系，设计内容、规定，基本思绪；与会人员讨论重要包括：设计概念、定位、规模、发展趋势、设计亮点、新技术运用及关键问题和处理措施；专人记录，要对关键问题和关键问题有条理整顿并形成会议记录，供项目组深化方案和扩展设计思绪，增长设计亮点使用；头脑风暴会议可以是任何形式，人人发言，不受约束，没有责任，不作结论，但要有记录和整顿，供项目组形成设计方案参照；程序：首先，由项目经理人（项目技术负责人）按头脑风暴原则规定，针对项目自然概况及基本内容、项目构思等准备就绪后，提出项目头脑会议申请，报企业技术副总同意，签批后，由其组织召开头脑风暴会议。 另一方面，按技术副总规定召开头脑会议，参会人员针对主题开展广泛讨论，将项目关键问题讨论清晰，吃透，拿准，要有明确设计意见和思绪；最终，要有专人对头脑风暴会议进行会议记录、整顿和形成会议纪要。负责人及职责：负责人：企业技术总工。负责人职责：负责会议参与人员、时间，地点确实定；负责会议启发和主题方向把握及时间控制；确定会议记录人及头脑风暴纪要整顿人。执行原则：头脑风暴讨论原则 会议纪要原则6、技术路线 目：合理、充足和精确设计技术路线可保证设计项目顺利，可靠进行。履顺规划设计逻辑关系。实现既定设计目。使设计项目充足尊重国家、省、市法规和规范，又具有设计创新点。保证设计迅速，直接到达甲方满意并能顺利得到通过。内容： 项目背景、国内外同类项目现实状况、发展趋势、存在问题、设计新动态、新技术、新思想、新措施应用等、本项目设计范围、内容、深度、措施和也许成果等内容；形成合理、可行项目设计构造框图、技术路线和设计大纲。程序：首先，项目技术负责人根据项目设计协议状况，编制项目设计技术路线方案和框图，报企业技术总工；另一方面，企业技术总按企业规定审查，修改后，签同意后执行；最终，项目负责人按项目技术路线组织人员进行设计。负责人及职责：负责人：项目技术负责人负责人职责：技术路线制定和执行，保证技术路线执行彻底和贯彻到位；执行原则：国家法律、技术规范、原则。地方条列、规范、原则。企业制定有关原则；企业技术路线编制原则7、初步方案目：好设计是从想法到纸上，好方案开始于方案设计最初设计阶段，初步方案决定着项目发展成败。贯彻到纸上才可指导其可行性，多方案选优是确定初步方案目，为甲方提供初步汇报也是初步方案目；内容：按技术路线规定，将项目分析所需要文字、数字和图纸内容编辑，整顿完毕，应到达成果规定；根据项目状况初步方案设计进度和深度应到达项目该完毕工作量60%以上；程序：首先，大项目项目组内部要有项目多方案比较，确定两个采用新技术、新措施最佳方案，进行深化，绘制内部定方案或汇报方案。报企业技术总。准备企业方案定案会；另一方面，技术总工召开方案定案会，经企业定案会或甲方定案会（要有会议纪要，明确定案意见）定案后，项目组根据会议纪要，对项目进行修改和深化。同步修正和调整项目整体技术路线；最终，形成完整、科学和可行汇报成果。负责人及职责：负责人：项目负责人负责人职责：方案编制，多方案技术和发展方向把握，方案人员组织，掌握设计进度、深度，把握时间节点，控制项目经费，提高和增进项目设计效率；执行原则：国家设计技术原则，项目所在地省、市设计技术原则企业设计技术原则8、前期汇报目：通过向甲方、地方有关部门或甲方邀请专家进行阶段成果汇报，获得甲方对方案设计承认和意见，获取地方政府或甲方书面审评意见（要盖章），内容：项目组编制汇报方案；以ppt文献为重要汇报方式。汇报前要有内部汇报演习，汇报内容头脑风暴。汇报人要有充足准备，控制汇报时间和内容，保证关键不丢，时间不超，主题突出，有理有据；会议纪要：前期汇报重要文献，规定甲方以书面形式提供，重要内容，题目、地点、时间、参与人员、会议内容、会议提议意见和必须修改意见，专家会议要有专家签字，会议组或甲方盖章；程序：首先，项目组汇报前应经企业内部定案和汇报演习，企业内部对汇报内容和方式进行指导。项目汇报成果准备好后，项目负责人根据甲方意见，协调和确定会议地点、时间、形式，进行方案汇报会议。另一方面，召开方案汇报会。项目负责人按准备及甲方规定，向参会人员汇报项目设计。听取参会人员对方案审评，项目组人员做好本人设计及设计根据答疑准备，由专门人员进行会议记录；最终，项目组根据记录整顿出会议纪要，交由甲方确认盖章（有专家意见专家签字。不形成会议纪要要甲方盖章确实认函），作为下步深化设计方案根据。负责人及职责：负责人：项目经理人（项目技术负责人）。负责人职责：负责设计方案内容、深度和质量，负责项目汇报时间、地点、方式及参与人员确实定。前期汇报非常重要，一次到达甲方、专家满意和认同是项目负责人重要关键职责和工作。执行原则：项目经理人岗位责任制度项目技术负责人岗位责任制度会议纪要原则9、方案调整 目：根据前期汇报会议纪要或与甲方沟通，对项目再次解读及新概念和理念产生，项目组组织调整、深化、补充和完善设计方案，提高项目设计质量，满足甲方规定，形成科学合理设计汇报、审批成果。内容：对会议纪要或甲方意见和提议解读：项目经理人或技术负责人组织项目组员对项目会议纪要进行深入解读，理解，按其规定对方案调整和修改，满足会议纪要规定同步，对设计工作进行深入深化、提高；为中期评议或最终设计成果准备更完善，更精确中间成果或直接制作设计成果；完毕项目设计整体工作量90%以上；程序：首先，解读前期汇报会议纪要及交流时甲方、政府及专家意见。根据汇报评审意见和提议部门技术负责人、企业技术总工对方案提出修改、调整、完善措施，：另一方面，项目组按规定对项目进行修改、调整和完善，制作中期汇报成果；最终，按企业设计项目审查程序，企业技术总工签批后，项目组才可安排中期汇报时间；负责人及职责：负责人：项目负责人；负责人职责：确定设计调整方式，调整内容（根据意见确定是微调、构造性调整还是方案重做）。根据工作量布置加深、修改设计工作任务，确定完毕时间及下一次汇报时间、地点和方式；执行原则：国家有关设计原则和规范企业成果原则企业技术审查规范10、中期汇报目：通过中期汇报，展示设计思绪、设计思想和设计成果，满足多方设计规定。获得甲方或专家对项目设计创意、思绪、深度确实认，对项目设计到达共识。为深入完善设计成果，获得评审顺利通过打下基础；内容：项目组向甲方汇报项目设计方案所有设计内容、深度、技术规范采用；程序：首先，项目组完毕项目汇报准备后，告知甲方，确定会议时间、地点、方式：另一方面，甲方召集并主持会议，领导至词，项目组进行方案汇报，与会甲方代表或专家提问，评议，形成统一意见。甲方和项目组要有专人进行会议记录；最终，甲方和项目组根据会议意见整顿，形成会议纪要，专家签字，甲方或政府盖章。规定项目负责人在会议结束后得到正式会议纪要方可确认中期汇报完毕；负责人及职责：负责人：项目经理人负责人职责：协调甲方确定好汇报时间、地点、规模、形式并组织好项目汇报事项及汇报需要用品等准备；执行原则：国家法律、规范，地方条列、规范；企业成果原则企业技术审查规范11、方案确定目：根据各方（甲方、地方、项目组及企业）意见，企业技术总工及项目组针对前段项目设计多方案，进行比选，经广泛协商研究，确定一种中选方案，在此方案基础上项目组进行项目设计深化、完善，对应专业设计和汇报成果编制；内容：根据确定方案进行项目终期汇报设计材料准备，其中包括：文本成果、图纸成果和专业配套成果。根据汇报形式和规定编制对应汇报文献和汇报资料；程序：确定方案，确定成果图内容，确定总图，总图过图，项目专业配套设计，部门技术负责人复核，企业技术负责人审核、审定；负责人及职责：负责人：项目负责人组织项目组人员，安排设计时间和深度，保证项目设计准时、按质完毕；执行原则：国家有关设计原则和规范企业成果原则企业技术审查规范企业成果设计原则12、终期汇报目：通过专家评审，得到设计成果通过或甲方接受；内容：项目协议规定项目设计要完毕成果文献和图纸内容；程序：经企业技术总审定汇报成果，汇报大纲，项目负责人协调甲方，由甲方安排组织会议，确定期间、地点和汇报形式，一般会议程序：组织人致开幕词，领导发言，项目组汇报，专家提问，项目组答疑，专家评审，项目负责人要甲方对项目评审书面意见。评议会要有会议纪要和专家签字、政府盖章；参与汇报必备物品：完整设计成果、文本、电脑、讲解指示笔、录音设备、必要时（与甲方协调）投影仪、笔、本等必要用品；负责人及职责：负责人：项目经理人负责人职责：确定会议时间、地点、规模、形式；执行原则：国标、规范，地方原则、条例企业成果原则企业会议原则13、完毕成果目：完毕设计成果内容：完毕完整设计文本、图纸及协议规定成果。程序：履行设计文字、图纸内部审核、审查，设计人员签字；负责人及职责：执行人：项目经理人和技术负责人；负责人职责：分派设计任务，设计成果完毕时间，质量和数量。执行原则：根据汇报意见组织项目组人员完毕项目成果制作；参与人员：已能准时完毕成果制作人数为主，不要窝工或人员闲置；14、审核审定目：保正设计质量复核国家、地方设计原则和规范；内容：企业总工审核、审定设计成果签字，装订，盖章。程序：会签程序：成果制作过程和形成中要履行复核、审查、审定程序；负责人及职责：负责人：项目经理人；负责人职责：项目所有内容审定审核，审定审核人签订意见和签字。执行原则：国家、省市制图规范、原则企业成果图审核、审定原则企业成果原则15、正式成果目：根据审定审核意见，完善成果内容。内容： 完毕协议签订项目设计任务，履行协议所有责任和义务；程序：设计部门在履行了设计成果整个过程之后，将完整成果交予生产部门，设计部门完毕设计任务。负责人及职责：负责人：项目经理人负责人职责：组织完毕项目设计，按国家规定及协议签订文本数量和图纸数量为甲方准备交付成果（纸制和电子版）并为企业准备一套备份成果存档；执行原则： 国家同类设计规范和原则； 企业各项设计原则和程序。16、成果提交目： 为了更好履行协议，完毕甲乙方各自职责。保证企业技术知识产权得到保障，成果提交要按企业程序，项目组无权私自将成果交付给甲方。内容：程序：项目经理人负责交给企业经营部门，履行交接签字手续；（成果交接签字表）负责人及职责：负责人：企业经理或经营部负责人职责：协议履行：经营部经理根据协议与企业财务部门核算设计费到账状况，与甲方沟通结清余款，交付成果；执行原则：城印企业经营部门岗位责任制企业技术审查规范17、项目总结和归档目：为使我企业设计水平和人员设计素养不停提高，项目设计能力和项目管理能力不停加强，同步保证企业技术资料完整和后期技术服务可查，保证项目可以不停拓展。建立企业技术档案也是企业正常发展和持续发展必要。内容：每个设计项目成果完毕后都要进行项目技术总结和管理总结（书面），总结以总结问题和经验为主，突出设计技术、设计特点和长处也可总结。并与项目完整资料交企业档案管理人员立案。程序：负责1、负责人：由项目负责人将成果提交到办公室，办公室人员将成果编号、登记、存档被查； 18、目：内容：以项目设计亮点、经验、教训为主，突出企业可跟踪和深化部分，反馈给经营部门，为经营部门建立人脉和项目储备网络提供素材；程序：负责人及职责：1、负责人：技术总工程师组织项目有关技术人员进行项目总结；2、关键内容：执行原则：