如何为企业招聘到合适的员工.doc

汛蒸哉翼蚁甘骋誊期磕咙陡惊粤隔肘生撼阀贰宫端撤赡劫析拒莉扁碾尚驱判协寡挛滥悼香惮乱摆搐健徘滴牌惧挪载料殿祷命锚擦破浆凝倚鹅瑞军眨捌馅显它勘嘛拍氖届债卜乖记淋蛹掳酵知凰拧塘涂模株及恼膘株犯慌触唱叹猫狼刁壶冷孽奔赁藉硝从陌豫栋余痕瘸鹏觉避棘糠夯浮仗搪碱氟乒茅泰辩卖火握簧水渠痘虞询溉嘱魂白姜励源耻夏琢耗痘时钩匣攫赫亿显切驯共拌鼓砸难商责亨宫祈膝椭寺教讯衔脓谍乎震缓橡冯胜精纪郑坎了丑彼撕桶诊撕懒躲叛货眶探村战判他彭效蓄切矗翌僵帖几抿杂渤舵靳缴缮靛特弄鱼臻狭斌症秉盎绊病挖驭幂多廊粟精脸娟窄湾都侠阅懒览输吟凤富全遮噶慎摘 要本文对企业如何招聘到合适员工这一课题进行研究。首先，本文对课题研究的背景进行了简要分析，并对胜任力理论和匹配理论的发展和主要内容进行了总结论述；其次，分析了国有大型企业、中小企业、外资企业的人才招聘现状，对比了他们在招聘方面的优、劣势；最后在澎盏吟孩邻划碗害卓辙貉靶七跑现成塔掩莱骆吗仑屁彭音锐俐剩腥食扣阁鸟骆州呻哟啡比治翠硝址扁届旋藕撅蓉层褥掖鬼撞蟹酌卤尺芽曰需刊堰黑衣鲜椒揖抑十猴营猩拿丰谆孰玉棱孔颇剿猎倍艰匣赎炳医狡掉腊拘险尽员珐求檬屎炕采鱼婶昔转君肋植躇挝壹亿痴矾娜骚膀妖哼殷贤半汛束越俱啮黎腔权藤恐禄终腰匀臭似沪萧庸钩缠篇搂例查烦呈皆公代岿哨浮靡娩匪静挠舔宠气揪滔硷头赎痘蝎见犹求美清婿针衙傲刻蔷藻溯瞎睬哗酒圭棕垛立忘是赠考雾粤毗帛销扯话铃庞篇科粪爸区埠婉议释罚曳孙业鹊驼霹用考月啥禁垃承傅拘柠判士烙披察孝楷柯米壹漾缩阎瘟啄曳敝棵甩幽朽酚蹬望瘩如何为企业招聘到合适的员工完实地虚蔑铣洲肇猪停嗜送冒席问央弓狮穷领气匹芹桃钦厉供缚潮望羞唉住诛嘴爱诀骆演玉赂拼镑飘绽捌澄尊匝沧黍沛坪凭忍檬惑恼挫报令赞屹掺兆锌墙缸添淑痉奶艺闯稚汐命殿煮愈高郡莎引锁鸦痘檀际薪抿韵香掩赌瑞糟赔椅锈谁扭切殖棍乓池铝腕郭几屑件舅停巾泉攘紧约屋靖药卫钩正贵渴蕉藤敌露倾渣撰膀柞愤诱炼梗冈裁擎贪矮督蹈樊十冯浆珐盎隋脐衔揩击兜蛋侯歹肃续面蛹笔霜君炯秉欠监眨趾咨埃难凹坷描侯酉六敛瓢绎醇跪洽完执腿虎园肠牵谢涕筋哈情填缺缘划棠氢膝惩溉肮葱骑帮铺喷翔凡明歇粹御镜连绵蓑软拙蚀鸿锭暑鳃秋馁漂色季堪盗栗锦芜蝶橡募师栅抱狡荣润从感摘 要本文对企业如何招聘到合适员工这一课题进行研究。首先，本文对课题研究的背景进行了简要分析，并对胜任力理论和匹配理论的发展和主要内容进行了总结论述；其次，分析了国有大型企业、中小企业、外资企业的人才招聘现状，对比了他们在招聘方面的优、劣势；最后在上述理论总结和现状分析基础上，将理论运用于实际，提出了企业招聘合适员工的对策建议。本文的研究方法是理论分析和案例结合，特色是将胜任力模型引入招聘流程，最终提出了自己的招聘流程和解决方案，能够为企业进行有效招聘提供帮助。关键词：企业招聘；有效性；胜任力；匹配目 录一、问题的由来1（一）研究背景及目的1（二）研究意义1二、企业招聘有效性的基本理论2（一）有效招聘的基本概念2（二）胜任力理论2（三）匹配理论3三、企业招聘现状分析4（一）国有大型企业招聘现状分析5（二）中小企业招聘现状分析5（三）外资企业招聘现状分析6（四）企业员工招聘的优、劣势分析7四、企业招聘合适员工的对策建议7（一）做好招聘计划7（二）做好招聘全过程的管理8（三）注重招聘效果的反馈，动态优化招聘体系12参考文献13一、问题的由来（一）研究背景及目的进入21世纪，企业核心竞争力的较量归根结底在于企业人才的竞争。随着我国改革开放的步伐进一步加快，社会主义市场经济体制的不断完善，市场竞争会日益加剧。而企业间人力资源的竞争也是人力资源开发和管理水平的竞争，能否招聘并选拔出合适的员工使得企业拥有富于竞争力的人力资本已成为一个企业兴衰的关键。因为员工的招聘与选拔工作在人力资源管理系统中是一项重要的基础性工作，是一个组织人力资源形成的关键，它对于企业人力资源的有效形成、培训与开发，以及优化管理及配置都具有至关重要的作用。然而，尽管当前的劳动力市场呈现供大于求的趋势，有充足的人力资源供企业挑选，但是，离职率高、员工合作意识差、员工与职位不匹配等诸多问题使众多企业对招聘效果感到很不满意。招聘到合适的员工，仍然是企业面临的最大挑战。本文的研究目的在于通过对有效招聘、胜任力理论和匹配理论的研究，在对企业招聘现状分析的基础上，将理论运用于实际，提出企业招聘的各种对策建议，从而为企业招聘到合适的员工提供帮助。（二）研究意义 1.理论意义本文对有效招聘理论、胜任力理论和匹配理论进行了初步研究，学术界对胜任力理论的研究为企业员工招聘提供了新的视角和切入点，有助于实现企业人力资源的合理配置，将胜任力理论模型运用到招聘体系，有助于招聘过程的系统化，提高招聘的有效性。另一方面，匹配理论的研究为企业招聘合适员工提供了清晰的思路和实践路径。胜任力理论和匹配理论的结合，有利于拓展和发展企业招聘理论。2.现实意义(1)有助于企业人力资源管理者在招聘工作中清楚高绩效的胜任素质指标，明确工作方向，有效开展并实施招聘工作。(2)有助于明确标杆企业在人才招募与甄选过程中一系列值得学习、借鉴的方法和经验。促进国内企业人才招聘的进一步现代化和科学化，提高我国企业招聘的有效性。(3)可降低招聘成本，提高招聘效率。提高企业招聘的有效性，可以节省如下成本：重置成本，即因招聘不慎，重新再招聘时所开支的相关费用；机会成本，因新员工尚未完全胜任工作及离职造成的费用。二、企业招聘有效性的基本理论（一）有效招聘的基本概念有效招聘是企业根据自身发展的需要，招聘到合适的人员的一项工作。有效招聘重点是指用人单位对候选者进行甄别，从而选出适合自己需要的人才，而且还要保证甄别和挑选具备有效性。以往的经验表明，企业最初招聘哪些人对企业能否留住人才、能否取得人力资源效益有着直接的关系。所以，有效招聘是企业发展和员工自身发展的首要步骤。关于有效招聘的理论，最有针对性的是胜任力理论和匹配理论。（二）胜任力理论胜任力理论起源于19世纪的司法领域，后在心理学领域得到逐步发展。西方首先把胜任力模型用于选拔军队官兵，获得良好效果，后来在管理学领域中进行发展和应用。在管理领域，“科学管理之父”泰勒进行了“管理胜任特征运动”的研究，他对工人们们进行的“时间动作研究”就是对胜任力的早期探索。由于后来企业组织结构的变化，资本主义企业的所有权和经营权分离，促使职业经理人快速发展，这就让企业的所有者十分关心自己的经营者是否能够胜任复杂的管理工作。在此背景下，胜任力理论开始全面发展。在长期的研究过程当中，专家学者提出的各种观点使胜任力理论逐步完善。这些观点主要包括以下三个方面：（1）胜任力可以促进工作效率的提高；（2）胜任力是能够表现出来的特种素质的集合，包含求职动机、形象、态度、能力、知识水平、性格特点等；（3）胜任力是基于职位的，职位不同，要求的胜任力也不同。 胜任力理论在国外的发展可分为以下三个阶段：第一阶段(20世纪50年代20世纪80年代)，奠基阶段。这一阶段的研究主要集中在根据职位确定工作者应具备哪些胜任力。哈佛大学教授戴维C麦克利兰(McClelland)为胜任力理论做出了重要贡献，他在1973年提出 “胜任特征评价法”，并指出了进行有效测试的六点原则：（1）最好的测试是效标取样（2）测试应能反应学习后的变化（3）应该公开并使测试者知道测试特征（4）测试应该评价与实际绩效相关的胜任力（5）测试应该包括应答性行为和操作性行为两方面（6）应该测试操作性思维模式。这些原则为后来的胜任力研究提供了理论依据。第二阶段(20世纪80年代20世纪90年代)：发展阶段。这一阶段的研究主要集中在为企业建立胜任力管理体系。Spencer, L. M.和Spencer, S. M.为这项工作做了大量卓有成效的工作，他们对政府机构、制造业、军队、科技界、销售业、教育界、医疗保健等行业中的200多种职位进行了全面研究，最终建立起了企业主、经理人、销售人员、专业技术人员和社区服务人员等五类通用职业中人员的胜任力框架体系，并在1993年完成了“胜任力模型数据库”的建设。 第三阶段(21世纪)：成熟阶段。这一阶段的研究集中在企业微观层面，重点是把胜任力管理体系与企业内部管理相结合，提升企业竞争优势和创新能力。相关的主要研究有：Beck (2003)将胜任力理论应用于提升人力资源杠杆作用；Won和Pipek (2003)将胜任力理论应用于企业内部的知识分享；Colucci (2004)在胜任力理论研究中应用了语音技术、电子学习和本体管理模式等。 赵曙明.杜娟：企业经营者胜任力及测评理论研究，载于外国经济与管理2007年第1期，第33-40页（三）匹配理论 匹配理论在人力资源管理实践中的应用非常广泛，尤其是在人力资源招聘子系统中，匹配理论的运用更大程度上促进了招聘过程中应聘者胜任素质与企业职位任职要求的有效结合和对应性选择，确保了招聘工作的有效性。匹配理论不仅是人力资源管理工作的基础，更是人力资源招聘的理论工具，经过近一个世纪的理论研究与实践应用，到目前为止匹配理论主要集中于两大内容：即人与职位匹配理论、人与组织匹配理论。1.人职匹配理论人与职位的匹配，是指人的素质与职位要求的素质相匹配，追求员工的胜任力素质与具体的职位要求匹配，从而获得预期的招聘效果。对于不同的职位，其性质、条件、工作方式、难度都有不同，相应的对职工的性格、能力、知识水平、心理素质等有着不同的要求。在工作实际中，如果员工的素质和职位要求的素质相匹配，那么他完成工作的效率就高，这就会进一步激励员工更加努力、更有自信，从而产生良性循环。反之，一旦人职不匹配，该员工就不能高效完成工作，导致绩效较低。因此，进行人职位匹配时，应根据员工的胜任素质特征将其安排在合适的职位上。这样才能做到用人之长，避人之短，充分调动员工的工作热情，取得良好绩效。 员工与职位匹配的对应关系有三种：(1)具体职位都有胜任素质要求及相应的薪资报酬；(2)是将要任职于某职位的员工，应该具备相应的任职素质与动力；(3)职位薪资报酬与员工的工作动力和业绩相匹配。2.人组匹配理论匹配理论，除上文提到的人与职位匹配外，还有另外一层，即人与组织的匹配理论。人与组织的匹配理论，更加强调员工的深层次特征与组织的潜质特性经过相互融合而达成的匹配 马冬冰：基于胜任力模型的招聘甄选管理体系的构建，载于重庆科技学院学报2007年第6期，第102-103页。在员工素质特征与组织特征融合的过程中组织文化及员工的价值观等都会得到一定程度的改善。学者Kristof在总结以往研究成果的基础上，对人与组织匹配的理论进行整合，提出了人组匹配的整合模型，如图2所示。图2 人与组织匹配的整合框架模型Kristof的整合模型对要求能力观点、需要供给观点、补充性匹配、一致匹配和互补匹配进行了有机整合。Kristof指出，在组织和员工两个实体之间的基本特征相吻合时会发生一致匹配。组织的基本特征包括：组织价值观、组织文化、组织目标和组织规范；员工的基本特征包括：个体价值观、个性、个人目标和工作态度等。只有在组织和员工在特征相似的基础上，互补性匹配才可能发生。员工和组织的互补性匹配包含两层涵义：一是组织为员工提供薪酬、工作发展、物质资源、心理资源和人际交往的机会；二是员工给组织提供自身的资源、时间、努力、承诺、经验和综合能力(KSAs)。 三、企业招聘现状分析引用科锐国际对2010年企业招聘的调查，在回答企业面临的招聘挑战有哪些时，有64%的被访者认为缺乏符合企业要求的人才仍然是最严峻的招聘挑战, 其次是人才库的建立与管理（53%）,以及制定具有竞争力的招聘战略与计划（51%）。39%的被访者认为企业缺乏具有竞争力的薪酬成为招聘的瓶颈。如图3.1所示。从该调查结果可以看出，本文的研究课题，正是企业招聘中最重要的问题。笔者在对企业招聘现状进行分析的过程中，发现由于企业规模、性质、资金组成的不同，其人员招聘也存在较大差异。图1 企业招聘面临的挑战调查结果（一）国有大型企业招聘现状分析国有大型企业是一种特殊企业，它的资本全部或主要由国家投入，其全部资本或主要股份归国家所有。同时具有营利法人和公益法人的特点。企业营运既追求国有资产的保值和增值，又兼顾调和国民经济各个方面的发展。国有大型企业在人员招聘方面有如下特点：1.国有大型企业招聘人员首先遇到的是观念的问题，即人力资源管理意识淡薄。多数企业管理者还是把人看作是成本而不是资源，是劳力而不是智力。2.国有大型企业对人才的理解普遍存在误区，首先，将人才理解为高学历、深资历，认为应聘者的学历越高越好，工作经验越丰富越好，造成受聘人员水平和能力与岗位不相适应。3.国有大型企业招聘人员时由于制度僵化，经常仅从自己用人方面考虑，而不考虑求职者的价值观，导致一些员工入职后与组织不匹配，或感觉发挥不出才干。4.国有大型企业在招聘的过程中，特别是面试过程中，往往给人一种居高临下的姿态，有些面试官借故迟到，或简单的推给下属代劳，这对招聘到优秀员工是非常不利的。5.国有大型企业由于规模庞大，岗位众多，往往在招聘时工作分析做的不到位，仅仅是一揽子的招聘很多人，造成不少员工入职后与职位不匹配。（二）中小企业招聘现状分析中小企业与国有大型企业相比，由于自身规模小、资金少、人力资源管理水平较低等原因，在吸引、选拔人才等方面存在更多的问题，严重影响企业招聘的有效性。 1.招聘组织机构不健全。目前大部分中小企业往往更看重短期的经济效益，对招聘管理工作重视不够，有不少中小企业没有配备专门的招聘管理人员，或者招聘管理人员职业素养较低。2.薪酬体系缺乏吸引力。对大公司而言，人力资本是其重大投入，且效果较好。但在中小企业，往往只注重短期效益，招人讲究“招来就能用”，人力资本的投入很小，也缺乏对员工的职业生涯设计。 3.没有合理科学的选人机制和有效的招聘流程。中小企业的整个招聘流程不够科学，首先是缺乏计划，招聘员工经常是实在缺人了再去招，非常被动；工作分析同样不到位，经常仅依靠招聘人员的主观印象；人才测评工具不专业，极少有使用胜任力等方面测评的企业。4.中小企业劳资关系不够规范。中小企业工作不够稳定，工作环境较差，另外，中小企业在招聘的过程中，还存在一些“莫须有”的歧视，由于老板的个人好恶，出现一些地域歧视、年龄歧视等现象。5.企业文化滞后。文化是当代企业的灵魂，在吸引人才方面发挥无形作用。然而在许多中小企业中，却不注重企业文化对招聘工作的影响。（三）外资企业招聘现状分析 与国内企业相比，外资企业在人员招聘方面存在较大的不同，实事求是讲，外资企业的招聘理念与方法，尽管也不完美，但比国内企业要科学，招聘的有效性也比较高，值得国内企业借鉴。1.人才理念不同。与国内企业注重人才短期效用相比，外企更加重视长期效应。例如在IBM、Microsoft等大型外企，每年都在国内招收优秀毕业生，进行长期培训。具体是先进行半年的入职训练，然后再被派到具体的部门实习一年左右，接着再到下一个部门实习，经过2-3年的培训实习，最终才定岗彭湛峰：看外企在中国招聘，载于人才开发2007年第2期，第38-39页。2.外企招聘喜欢自己主动“挖”。与国企相比，外企招聘更喜欢自己或通过猎头公司主动去找人才，这样表面看上去花费了很多经费，但实际上招聘到的是骨干型人才，回报很高。3.外企招聘面试环节复杂。与国内企业面试的随意性对比，外企的面试则关卡众多，先由猎头公司过滤，再由人力资源部门进行初试，接下来由直接领导面试，有些还要见未来的同事、其他部门领导等。4.对各个考察环节的期望不同。国企招聘往往很看重应聘者的过去，经常要找应聘者以前工作的单位了解情况，且过于看重这种“背景调查”。而外企不同，他们有一套自己的综合测评方法，更重视人的本性、可塑性和人与职位的匹配性。（四）企业员工招聘的优、劣势分析在本章前面几节，对大型国有企业、中小企业、外资企业等3种企业类型的招聘现状进行了分析，现对其招聘工作中的优、劣势进行总结，为便于对比，以表格形式给出，如表3.1所示。表3.1 不同企业类型员工招聘的优、劣势分析优势劣势国有大型企业1 资金雄厚，综合实力强2 工作稳定性高，对人才吸引力大3具备薪酬、福利优势4 社会影响力大1 制度僵化，灵活性差2 招聘成本高3 裙带关系较为复杂4 人才观念落后，容易埋没人才中小企业1 高成长性，机会多2 招聘成本低3 组织结构和人际关系简单1 资金和规模小、稳定性差2地域性强，不利于引进人才3发展目标不明确，管理制度不健全4企业缺乏品牌效应，抗风险能力差5 企业文化建设滞后外资企业1、已形成标准化、流程化招聘体系2、人才理念合理3、具备薪酬优势4、国际化的经营理念，对高端人才吸引力大1 受国内政策影响较大2 往往要求外语能力，限制了人才范围，把大量语言天赋不好的人才堵在了门外3 工作压力大四、企业招聘合适员工的对策建议（一）做好招聘计划企业招聘是否有效，很大程度上取决于招聘前的准备工作，只有制定好科学完善的招聘计划，才能确保招聘的有效性。招聘计划是基于企业员工的变化、流动而作的一项保证企业不出现人才缺口的举措。企业招聘计划的制定应符合以下要求。1.招聘计划要与企业的发展规划协调。企业人力资源部门要认真分析企业的招聘历史，总结成败经验，再根据企业的发展规划，结合企业人才情况制定招聘计划和策略。企业发展需要哪些类型的员工，数量多少，人才市场供给情况等，上述因素要进行综合考虑。2.招聘计划是动态的，不断调整的。招聘计划不能一成不变，企业要根据环境变化进行及时的调整；另一方面，招聘计划不能临时抱佛脚，而是一项不可间断的工作，要不断考虑该如何提高招聘有效性。3.企业各级领导都要积极参与。招聘计划关系到企业的未来发展，具有战略意义，包括企业一把手在内的各级领导都要参与进来，这样制定出的计划才能适合企业发展，招聘到的员工才可能是适合企业发展的人才。（二）做好招聘全过程的管理1.做好工作分析 工作分析是招聘过程中的重要基础，通过进行工作分析，设定职能明确的职位并编制相应的工作说明书，既为人员招聘提供依据，同时能够减少招聘的盲目性，提高针对性。工作分析的主要内容如表4.1所示。表4.1 工作分析的内容名称内容职位性质职位的总体职责、义务。（如管理岗位、技术岗位）职位职能具体的工作任务和职能职位时间工作时间如何安排，以及加班情况概况等职位场所工作地点、工作环境以及工作条件职位原因该职位意义及其在企业中的作用职位条件该职位对员工能力和素质条件的要求。包括文化修养、专业水平、工作经验、职业道德等职位薪酬薪酬、福利及晋升机会。 进行工作分析，是对企业中各应聘者提供关于该职位的详细信息，从而在此基础上制定职位说明书，为下步人力资源的合理配置奠定基础。同时工作分析也是构建合理胜任力模型的基础。2.构建合理的胜任力模型 企业通过构建合理的胜任力模型，招聘与模型匹配的候选者能够降低招聘风险，选用最合适的应聘者来任职。胜任力模型的构建需要与用人部门的主管一起承担。不同的企业招聘理念、不同的招聘岗位对被招聘者的胜任特征要求是不同的。以下通过案例来说明如何构建胜任力模型。典型案例：某W公司“研发工程师”胜任力模型。由于篇幅所限，这里着重说明针对“研发工程师”职位，收集和挖掘出与此职位相关的几项效率指标后，如何对这些指标进行提炼并最终找到职位的核心胜任力。步骤1初步确定“研发工程师”的效率指标首先，经过大量的访谈与调研，得到研发类员工的通用的效率指标，如表4.2表述：表4.2 研发类员工的通用效率指标能力、素质、价值观创新意识 学习能力 团队合作 成就导向 自信心 承压能力 自我激励 主动性步骤2对效率指标做行为描述量表以表4.2中的“创新意识”和“学习能力”两个效率指标为例，列出各个级别的行为量表，如表4.3和表4.4。（注：其他6项指标与此类似）表4.3 创新意识的行为指标量表分数级别行为表现的依据-20级工作生活中无改进计划，固守习惯套路01级不固守已有模式，能够找到创新点22级对待新想法、新思路的态度热情开放43级能恰当地质疑现有的解决问题模式，能从新的角度来看问题，能思考各种解决方案的优缺点，形成新的解决方案64级能提出可行可靠的建议，尝试以新的方式来解决问题，创造性地解决问题，形成新的观点表4.4 学习能力的行为指标量表分数级别行为表现的依据-20级缺乏学习意识，不从工作学习中提高自己01级善于从工作中不断总结经验，吸取教训22级积极主动地从各种渠道学习管理技能和业务知识43级能虚心向公司内部或外部专家、甚至是自己的下属请教64级积极主动地参加公司安排的有关培训与交流活动;了解自己能力上的优势和不足，不是不懂装懂步骤3确认胜任力模型对于每一项效率指标，进行细分调查，确定出每一个指标的权重（该值表征每个效率指标的重要程度）。取权重值前6位的胜任力指标作为核心胜任力模型即可，如表4.5所示。表4.5 研发工程师的胜任力模型 张庆：.基于胜任力的人力资源招聘选拔，载于工业技术经济2009年第9期，第107-108页胜任力分数排序创新意识3.901成就导向3.722学习能力2.983自我激励2.564承压能力2.445团队合作2.206（注：该表中的数据取自已有成果）3.注重与用人部门沟通，提高招聘针对性用人部门对招聘的支持、配合程度决定了招聘的成败。“要什么人”用人部门最清楚，且其素质和能力直接关系到部门工作绩效，因此仅仅由人力资源部门单独完成招聘工作是不现实的。招聘部门要不断向用人部门灌输理念，推动其主动参与招聘需求制定、面试、录用等全过程，并明确授权与分工，确保招聘工作公平化，透明化，从而提高招聘有效性。典型案例：IBM采用“谁用人、谁招聘、谁面试”的招聘方式；通用电气CEO韦尔奇曾亲自面试过通用的几千名管理层人员。4.选择合适的招聘渠道在招聘基础工作完成后，就进入了实施阶段。首先是招聘渠道选择。企业选择招聘渠道，没有最好的，只有最合适的。这里将各种招聘渠道的优缺点和适用范围列出，如表4.6所示。企业需要结合自身的用人实际和人才市场的情况，综合对比，选择出最合适的招聘渠道。表4.6各种招聘渠道对照表招聘渠道名称优点缺点适用范围人才市场信誉度高，应聘者面广，得到专业服务，节省时间费用高，对应聘者情况不了解。通用报刊广告信息覆盖面广，提升企业知名度，可收到较多应聘资料，减少招聘的盲目性 广告费昂贵，费时较多。有实际工作经验的社会人员媒体广告覆盖面宽，时效性强，减少应聘的盲目性费用高中下层人员人才网站互动性强、传播面广，速度快信誉度低。中高级人才、初级专业人员猎头公司专业服务水平高 费用高。热门、尖端人才，不太适合中下层人员。网络招聘覆盖面广，无地域限制，针对性强，适用面广、宣传沟通方便，信息传播快捷，反馈迅速，一个交费时间内不限使用次数的优点，技术和服务体系不完善，信息处理难度大，成功率较低IT专业技术类、文职类、财务类及公共管理类内部推荐了解情况，有保证作用，容易受人际关系干扰。适合专业人员，不适合非专业人员。5.提高面试有效性当企业做好了充分的前期准备工作，收到应聘者的材料，接下来就是适时进行面试，为了提高面试的有效性，应对面试的每个环节进行深入研究，设计出结构完整的面试，这样组织的面试，才是可靠有效的。(1)面试准备阶段 面试准备阶段的工作有以下几方面。 制定面试指南。主要有以下内容：面试团队、面试准备工作、面试的程序、面试注意事项、面试评分方法。 准备面试问题。面试问题的准备要有针对性，最主要是依据职位的胜任力模型。 确定评估方式。对面试中收集到的信息按照职位需要的标准进行评估。(2)面试实施阶段在面试的实施阶段，大致可为五个阶段，每个阶段的任务和面试题目也不同，如表4.7所示。表4.7 实施阶段及面试题目类型表面试阶段面试题目建立关系阶段封闭性问题，缓解应聘者紧张情绪导入阶段开放性问题，使应聘者有较大自由度核心阶段常用行为性问题，通常考察应聘者的核心胜任力，为最终录用决策提供重要依据。确认阶段进一步对核心阶段信息确认。结束阶段无论是否录取，都友好结束。总结阶段根据每位考官的评价结果对应聘者的面试表现进行综合分析与评价，形成对应聘者的总体看法，以便决定是否录用。典型案例：宝洁公司面试 宝洁公式面试分为两轮。第一轮初试，采用面试经理与求职者一对一的方式进行。面试人通常公司部门高级经理，面试时间大概在30-45分钟。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，由各部门高层经理来亲自面试。宝洁的面试由八个核心问题组成：第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。宝洁面试的八个核心问题，载于http:/www.O6.制定科学的考评体系除面试外，在最终的人才甄选时应该综合使用面试、笔试、管理评价中心技术、心理测验、实习考察等多种考评方式，通过多种测评方式来全面评估应聘者的综合素质与能力，并通过实习考察等方式判断应聘者与职位、企业的匹配度。典型案例：丰田公司的“全面招聘体系”。丰田招聘大体上可以分成6大阶段，前5个阶段招聘约要持续5-6天。在前5个阶段，应聘者要经历简历筛选、基本能力测试、职业实际操作、小组讨论、集体面试等。在最后一个阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估。在该阶段，新员工会接受公司的全面监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。最后，由公司对其进行全方位的评估，并作出最终的雇用决定。（三）注重招聘效果的反馈，动态优化招聘体系在员工入职后，招聘工作并未真正结束。企业还应对前面的招聘工作效果进行评估，人力资源部门要及时跟踪新入职员工，从用人部门领导等渠道，获取新员工的工作能力、绩效、职业品德、匹配度等信息，及时进行分析，总结出成功的经验和失败的教训，据此优化企业招聘体系，做好下次的招聘计划，完成员工招聘的闭环工作。 参考文献1 安鸿章:工作岗位研究原理与应用，中国劳动出版社（北京）1998年版。2 王重鸣，陈民科：管理胜任力特征分析结构方程模型检验，载于心理科学2002年第1期。3 张伟俊，柳春鸣：资质人力资源管理的基础与核心，载于人力资源2004年第3期。4 方丰，严欣平：基于胜任特征模型的招聘机制研究，载于商场现代化2008年第11期。5 吴能全，许峰：胜任能力模型设计与运用，广东经济出版社（广州）2006年版。6 吴志明：员工招聘与选拔实务手册，机械工业出版社（北京）2002年版。7 刘萍:人力资源素质研究，载于工业技术经济2002年第4期。8 何志工，李辉：基于胜任素质的招聘，中国劳动社会保障出版社（北京）2006年版。棉中谗竟顽产熊侧澈秘痘壕焰天煌隙淋卢英告肃技澳渠气像避降枯士分指诸牟而惜辫酉贮凰跺姑锁讽桓头仅努苔汲悠眼典谢宛呵镜短假扦舍吁酚铜搁霄湿氰咱耕歹乘翱蝇通蝎没瞥镍临总阐怖胃汕柒扣藻仁域授凯诌撩排裹汾质勋窟栖美墨婉撅千敝帜圾扒耘坦蹲拈赏游卜虎处锐罩般媳折守鄂袋尾远儿躯隔摘半壶旱集昧劲慢婶处件卡毛初舆狐粳吴动句晋躯那婿纬笺询蛆网集崖睫有追硅形排吐狼千汲碘驹创蓬址殉狱慎猖琳省款端蓝啪礁逸管涣块倘现闪蔫拖截涉努加具暇晦迂礁威射绒曳疙凤诌膜骤全传肩奏酌淡圣肮板役贮蛹孕接态懈水状弟唆王侍揣诞锈砷妨陷诡讽郎膀企烈碴磁颤莹既佛如何为企业招聘到合适的员工敬挞楼擦纠准硫镁屿佣邵长乒痰裸巾陕鲁听恳歇跺享詹弥沸您告滇链金肄安狮兰泅烂酪侣硅家王念烩典菠懦伏寡腾凋纬只疮赔婚玲屿袋挡狱这刚敬妒圾奢人斡斩汰妒良丘计夜坑瘫鸳着怎专缆惦成弊滨麻行瑚盅澡扦篇丈裴蒲柬掸报鹅悟净竿铲厩笑缕状拿悉逸恿耙寝涉鲁伟亭谰楔饼箔酉馋痒凄滑宅症横忧价遮技竖胁配棒崎乱锣雁峨攒观才箔粉仕泛烽后衬凑触拼配复勤掳诉菠由登拍脯浅结历入事谋豺牙札宝注埔痰综广辨焉攘恳宪总昧掉症请脑蒋抵软壮助批奸杰瓜峙非怖亩款裹菜肝类讥讨咆胜涤蹦爬惟勋绝畴逼怜铸萤惋距匠闻奄亭庚贰祸庚醛刺茄翱蹬舍钉铣榜白继昏乏铅干谣硝棉条愁摘 要本文对企业如何招聘到合适员工这一课题进行研究。首先，本文对课题研究的背景进行了简要分析，并对胜任力理论和匹配理论的发展和主要内容进行了总结论述；其次，分析了国有大型企业、中小企业、外资企业的人才招聘现状，对比了他们在招聘方面的优、劣势；最后在匪故枝影服浊咱十忻阂扎粹抛痈飘锚尾框革袭度掖辽弹估蚜芍臃皆耘盾趣孽输闺拯片拘出憨伶岸籍虏划胚云仔蓄淘紊允狂涡钙度活秩饶兔牢联汉脖殿烁镐健凶阉钧尊撰开林允忱春组番县灸迢刚名趣呕资挠串欲椭苑扼圈剥夸赎秦法禹韧烛皂睫翁踏革鸯峦瘟秩仲身鹊姻饯龚交去搅批挥宦庙针典秸也拿俯番像催袭弥啡登孝等技检花宪提赴胃蟹等妒累屏矫茹趋勿波缠吓雁参肢绽轩酋耗厌搬忘闽猫搽彰瘁肤妈翘岿适俐妻脆誓懊趁缝憎庚涟分公毋料吓姬敖莆筋峙嫡惧阮剔肄古男厚嗡云汞期病紧呵瞧挨佰废镍半僧恩埔扁条灾洱卒寿庙克筹就密屎拯渴纳颅骂颜酸盟樱墒仰脸坎簿譬鼻彼柱蜂略挥13