销售经理如何管理.docx

作为销售经理,如何开拓一个新的市场.需要做哪些准备新市场、新客户的开发，是每个公司及营销人员都必须面临和解决的现实问题。新市场开发的成效与质量的好坏，对一个企业的成长及营销人员的个人提升至关重要，对于一些成长中的企业来说，新市场开发的多少与质量的好坏则是衡量营销人员个人能力的唯一标准，笔者曾经服务过的一家公司还专门成立了市场拓展部，专门负责新市场的开拓，成功以后交于营销部操作，可见对市场开拓的重视。那么，作为一个营销人员，应该如何去开发新市场呢？ 第一部：事前准备 营销人员开发新市场，事前的准备非常重要，孙子兵法曰：知己知彼，百战不殆。准备充分了谈判时才能有的放矢，才能立于不败之地。本文作者强调的事前准备包括两个方面，第一，对自己公司和对目标市场的了解，知彼知己，第二，个人的准备，主要是思想上和仪表上。 一、知彼知己 1、知已（企业基本情况与销售政策） （1）不断培训区域销售员：新进区域销售员正式上岗之前，应该进行为期一周左右的岗前培训，安排有关企业的发展史、企业文化、技术、生产、财务、法律、销售等专业人士对他们分别进行企业情况、产品技术与配方、生产工艺、财务政策、销售政策等基本知识培训，使他们尽快熟悉企业、企业产品与性能、价格及销售政策；新产品上市前，邀请技术等专业人士对产品知识进行培训。 （2）区域销售员谦虚好学：区域销售员对企业产品、产品性能、产品使用方法、产品价格、销售政策等情况不明白，可以主动向周边同事、领导交流与请教，也可以向企业有关部门咨询。 2、知彼（经销商、竞争对手） 我们所说的知彼是是指了解市场、了解竞争对手，我们通过市场调查的方式得到，主要有以下几个重点： （1）风土人情：包括目标市场的人文环境、所处地理位置、人口数量、经济水平、消费习惯等。 （2）市场状况：主要指市场容量及竞品状况，竞品状况包括竞品规格、价位、通路促销、新品的推广情况、终端生动化、竞品销售量（月度、年度）等。 （3）客户状况：通过直接或间接的方式，了解当地经销商的状况，包括竞品经销商及本品潜在经销商。对竞品经销商要了解市场动态、与厂家合作程度等，对本品潜在经销商要分析其是否具备作为公司代理商的标准，即良好的信誉、健全的网络、足够的仓储、雄厚的资金以及先进的市场运作思路等。 通过以上市场调查，其目的是熟悉市场行情，掌握第一手的客户资料，确定潜在目标客户群。在寻找潜在客户的方式上，可采用追根溯源倒推的方法，即通过终端零售点以及二级批发商了解目标客户的资金、信誉、网络等方面的情况。此方法由于来自一线，便于把握事实真相，找到合适的客户。 二、 谈判前的准备 古人云：凡事预则立，不预则废！新市场的开拓也是一样，事前的准备工作相当重要。 1、 自我形象设计 人的形象分为外在形象和内在形象。外在形象就是指一个人的仪表、服饰、举止等外在表现。作为营销人员，要仪表端详：头发要梳理整齐，胡子要刮净，领带要打直，皮鞋要擦亮，指甲要常剪，总之要干净利索，显得有精神；如是女士，可适当化些淡妆。服饰穿着应得体大方，服饰不见得名贵，但一定要干净整洁，比如要尽量穿职业装打领带或者领结，显得有职业感，穿这不宜过于暴露，以免给客户不稳重的感觉。作为一名营销人员，他的举止概括起来为坐如钟、站如松、行如风，处处显示生机与活力。 内在形象是一个人内在气质的外在表现。作为营销人员，应该遵循“礼在先、赞在前、喜在眉、笑在脸”的处世原则。礼在先，就是要有礼貌，表现的是一个人的文化内涵，能够让你很快就被接受；赞在前，体现一个人的谈吐水平，它会让你深受客户“喜欢”；喜在眉，笑在脸，则会让你如沐春风，左右逢源。幽雅的谈吐，翩翩的风度，将让你的谈判如鱼得水，而给新客户留下美好的印象，并将促成交易的成功。 2、 相关资料的准备。 听说有这样的开发新市场的营销人员，经销商问其相关系列产品的规格、价格、政策，营销员竟然给忘记了，并当场翻起了笔记本查看，让人“大跌眼镜”。很难想象这样的营销人员能够成功开发新市场。 成功的营销人员在开发新市场以前，一定要弄清公司的发展历史，营销理念，产业结构，产品价格、营销政策等。并带齐所需的资料如：产品宣传册、个人名片、样品、营业执照以及相关公司证书的复印件等，并要熟记在心。还有，营销人员出发前，在调整自己的心态，放松自己，相信自己今天一定会有所收获。 另外还有一点很重要，营销人员在开发市场之前一定要通过对市场的调研之后，对目标市场做一个系统的思考，要在和客户洽谈之前一书面的形式拟定一份区域市场发展规划书，这样对区域市场的运作就有了清晰的思路。这样与客户谈判是就会显得很专业，给客户留下正规和可信赖的良好印象。 第二步：谈判 市场调研结束了，该准备的也准备好了，就可以根据已经确定的潜在目标客户，依据代理商所须具备的条件及其优劣势，列出一个目标客户清单，并进行详细分析、比较，在进行新一轮的筛选后，就可以电话预约，并登门拜访了。 1、电话预约 在登门拜访以前，一定要进行电话预约，因为电话预约，一方面表示对对方的尊重，同时，通过初步的电话沟通、了解，使其对公司、产品、政策等有一个大致的印象，便于下一步确定谈判的侧重点，也好更清晰地判断其对产品的兴趣以及经销该产品的可能性有多大，以便于自己有效安排时间。 2、上门洽谈 在决定拜访哪几家客户后，我们就可以规划线路图，路线的安排很有讲究，一般不宜把对门或相临的两个客户安排在连续的时间拜访，以免彼此显得尴尬。在上门谈判时，要善于察言观色，除了适时呈上自己的名片、资料、样品以及遵循“礼在先，赞在前，喜在眉，笑在脸”以渲染、制造气氛外，还要注意“三不谈”，即：客户情绪不好时不要谈、客户下级分销商在场时不要谈、竞品厂家业务员在场时不要谈。 3、洽谈内容 营销人员进入经销商的店内，首先不要和经销商谈生意上的事情，往往与经销商第一次接触就谈生意的，不是被经销商拒绝，就是因找不到双方感兴趣的话题而尴尬，最终你的产品还是无法进入经销商的店内。因此，区域销售员开发经销商的第一件事情是与经销商交朋友。如何才能与经销商交上朋友呢？ 首先，第一印象很重要。区域销售员进入经销商店内前，整理一下自己的仪容、穿饰，深呼吸，放松自己。然后很自信的走进经销商店内，并很自然地向经销商自我介绍，“您好，我是XX公司的业务员XXX，久仰X老板的大名，今天专程来向X老板请教。这是我的名片，希望能成为你真诚的朋友。” 接着，从生活和爱好谈起。仔细观察经销商店内陈设，从中找到蛛丝马迹。如桌上有报纸，“今天的天气真好，X老板喜欢看报吗？”“我也喜欢，X老板一般关心哪方面的信息？”“我也是”。总之，区域销售员一定要找到与客户的共同爱好，并就这一话题，展开讨论，注意与客户保持共识。如果一时间没有能够发现蛛丝马迹，也可谈些轻松以及对方都感兴趣的“题外话”，比如国家宏观经济政策及走势，行业发展态势，未来市场走向等，旨在创造与客户谈话的良好氛围，但不能花费太多的时间，不能海阔天空、偏离主题的、漫无边际的谈，在切入正题后，一般要从公司的发展谈起，要与客户具体谈公司的产品及其特点，产品的价格政策及在市场上的优势。 最后，重点谈判产品进入及其市场操作模式，从产品的选择，到产品的定价，从促销的设定，到渠道的拉动，品牌的规划，谈的越详细客户将越感兴趣，营销人员最好还能把未来的市场蓝图充分向客户展示，要学会和客户算帐，两家合作能给客户带来多少的利润，让客户充满憧憬和希望，从而下定决心经销该产品。每个客户的性格各异、层次不齐、需求也不尽相同，但作为商家最终关注的都是利润，只要能赚钱，就有永恒的共同话题。 4、注意事项 在洽谈过程中，要注意聆听的艺术，要学会多听少说，一方面表示对对方的尊重，另一方面，也有利于了解和回答对方的问题，并发现对方对市场操盘有无运作思路。多听，为什么要多听呢？多听，可以让客户感觉你很尊敬他，可以使客户畅所欲言，最大限度的了解客户的基本情况；多听，可以有足够的时间判断和思考客户的讲话是否真实，如何继续引导话题。营销人员如何倾听呢？集中精力，以开放式的姿势，积极投入的方式倾听；听清全部内容，整理出关键点，听出对方感情色彩；以适宜的身体语言回应。 同时，对不同类型的客户还要采取不同的交流方式。对老年人，要象对待父母一样表示尊重，说话语速要放慢，洽谈要象拉家常、谈心一样，处处表现出你的稳重和尊敬；对于中年人，要极尽赞美之言，通过洽谈，让其感到成就感，要传递这样的信息：“公司产品交给他做一定能操作成功！”；对于青年人，要放开谈自己的操作思路、运做模式、营销理念，让其心驰神往，心服口服，进入自己的思维模式，为以后的合作掌控做好铺垫。 第三部：跟进、签约 通过洽谈，对于符合公司要求的目标客户要及时打电话进行沟通和跟进，跟进要遵循欲擒故纵的方式，而千万不能急于求成，不分时间、地点地催促客户签合同、提货，否则会弄巧成拙，贻误战机，让客户感觉你是在急于寻找客户，从而给你提出一些过分的条件，为双方以后的合作埋下阴影。 在跟进的过程中，客户一般会提出一些异议，作为我们一线的营销人员首先需要分析客户异议的真假，然后针对性予以解决。客户异议的一般有两种情况：真异议，事实确实如此，客户没有办法接受；只是客户的一种借口，或者是一种拒绝的形式，另一中是假异议，是客户为了争取政策的手段。判断客户异议的真假，主要在于对市场、对客户了解与熟悉的程度。然后，分析客户为什么会有这样的异议？难道是自己的工作还没有做到位，还是客户想获得更多的优惠政策，还是客户打心眼里就不会与你合作。营销人员针对客户异议，应及时调整策略或者策略性答复客户的异议。处理异议是一门学问，由于篇幅原因本文不再讨论。总之，要通过沟通及政策调整等各种手段消除客户各种各样的异议。 只有消除了客户的异议目标客户就基本上确定下来了，然后，通过邀请其到公司参观考察等方式，进一步扫除客户心里的疑团和障碍，最后，趁热打铁，签定经销协议。一个新客户就这样诞生了。 结束语：新市场的开发，是一个艰苦的心智历程，它融合了一个营销人员的综合素养，体现着一个营销员良好的精神风貌及业务水准，因此，新市场的开发，需要突现自我，它不是一个随“开”字就能了得，它需要“心”的付出，汗的挥洒，然后才能会有“新”的收获，开发新的人生，正象歌中所唱：“世间自有公道付出就有回报，说到不如做到，要做就做最好！” 传统绩效管理的困惑在前几期的文章中，我们介绍了销售战略规划、分解管理活动、提炼关键任务与实施动态分工的逻辑与方法。作为销售老总，通过以上步骤，您应当已经做到：应当做的事情都已经有人负责，团队成员已经明确了各自的关键管理事项，内部各个岗位与层级已完成动态分工。完成这些，就是做了“正确的事情”。接下来，你需要为这些“正确的事情”进行绩效管理，也就是明确做到多好才算好？好的评估标准是什么？如果关键事项没有转化成可量化的绩效管理，那么，达成销售使命就成了不可控的过程。但实践中的绩效管理，有各种困惑与问题：把绩效考核当做绩效管理；绩效指标缺乏战略思维；绩效指标之间矛盾冲突；绩效指标偏重结果，对过程缺乏掌握；绩效指标与目标设置缺乏科学性；绩效评估方式难以操作；缺乏绩效评估的过程心态与技巧；缺乏配套的制度支持绩效管理；绩效管理形式化；于是，绩效管理的目标很难实现。由于考核的客观性、真实性和准确性得不到保障，通常会误导员工，结果适得其反：引起利益冲突、诱发内部矛盾、降低流程效率、打击团队成员的积极性、引起员工抵触情绪等。你看，不合理的考核体系，将带来新的问题和矛盾，正所谓按下葫芦起来瓢。全程绩效管理是怎么回事全程绩效管理，是组织目标与团队成员相互间的沟通过程，以提高绩效为根本目的，从两个纬度展开，包含六个核心要素，其中“层级、流程、内容”是全程管理的关注点，“构面、层次、应用”是绩效指标的关注点。层级：高、中、基层人员。流程：绩效指标与目标的设定、绩效实施与辅导、绩效考核、绩效改善与应用。内容：投入、过程与产出。构面：财务、客户、流程、人才资本与各项支持要素。层次：战略性、运营性与操作性的指标。应用：对于绩效卓越、一般与差的人，各自有对应的奖惩策略。这么说，一定把你给说晕了。没关系，下面我们就逐个展开。层级：从高层到基层绩效管理，就是要将个人、部门绩效与公司的任务与目标相联系。因此，绩效管理应逐层分解，从销售部门的使命，层层分解至个人指标，覆盖部门所有的员工。流程：PDCA循环过程P（Plan）：计划。管理者与员工深入沟通，使其充分了解工作重点，有的放矢。D（Do）：执行。上下级之间就执行情况做持续的沟通，上级辅导下级，解决执行中遇到的问题，修正不合理的指标，是确保绩效实现的重要环节。C（Check）：考核。收集数据，找出哪些方面做得不好，寻求办法改善。A（Action）：改善。发现了问题，就要解决问题，改善现状。这个环节往往不被重视，其实，绩效管理的目的不是考核，而是改善通过考核找到做得不好的方面进行改善，从而提升绩效。内容：投入、过程与产出并重若要持续地提升绩效，那么就要对投入、过程和产出三个环节进行有效的引导和控管（见图）。传统以结果为导向的绩效管理，以业绩数据为依据，要的是“以成败论英雄”的最终业绩，操作简单、指标量化、易衡量，结果客观，适用于销售、生产、财务等单位。但是，这种管理存在着“为达目的不择手段”的风险，例如，为了业绩指标向经销商过度压货，为了业绩损害客户满意度等。因此要充分考虑负面影响，设置关联指标以实现平衡。有一些销售活动成果不易在短期显现，业绩很难区分至个人，结果难以衡量，如客户关系、客户满意度、品牌建设、团队建设、渠道建设与优化等。对于这些事项，需要预测与控制销售人员的执行过程与行为，才能带来可控的业绩成果。因此在指标的设置上，需要增加客户回访率、客户服务事项的执行率、销售人员培训时数、品牌管理要素实施率等，来确保最终结果的实现。对于销售老总来讲，绩效管理侧重投入、过程还是产出，都各有优势和劣势，可以结合运用。只要是有利于公司核心价值观的营造和传递，有利于战略目标的达成，就是适合的绩效管理方式。构面：依据经营罗盘层级展开销售指标是考核的重点，经常采用财务指标，容易衡量，比较客观。但所有财务指标都是回顾性的落后指标，单一强调结果导向，容易导致企业短视，忽略对长期经营业绩产生影响的因素，如客户满意度、员工素质、组织信息系统建立等，不利于企业的长远发展。经营罗盘有四个层次，即客户期望层、商业模式层、关键事项与人才资本层、内部支持平台层，其精髓正是追求长期和短期目标、结果和过程目标、先行和滞后指标、财务与非财务目标、组织和个人绩效、外部关注和内部诉求等变量之间的微妙平衡。这不仅仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想：销售目标的达成，不能只盯着财务数据，还需要关注客户期望、销售运作流程、内部支持活动等多方面的指标（以A、B两家公司为例，见下页表格）。这其中，目标是引导员工努力的方向，指标则是可量化的结果。层次：从战略到执行绩效指标有不同的性质和层次。战略层面：SPI。战略指标举足轻重，应该优先和持续关注。如果这个层次的指标不能完成，那么公司当年的战略目标注定也不能完成。A、B两家公司的主要指标都属于战略层面的指标。运营层面：OPI。运营指标是为了支持战略层面指标所需从事的任务，例如，为了完成“承诺时间维修率80%”的战略指标，需要通过“易损零配件准备率98%”、“维修工程师齐备率90%”来支持。作业层面：IPI。这类指标用来支持OPI，通常是日常工作，例如，为了达成“易损零配件准备率98%”，设置“易损零配件库存日检查率100%”；为了达成“维修工程师齐备率90%”，设置“维修工程师招募及时率95%”、“维修工程师培训到课率95%”。三个指标的关系是：先把握好战略指标SPI，将达成这些指标的关键要素设置成OPI，再进一步分解为IPI。SPI通常由高层负责，OPI由中层负责，IPI由基层负责，形成三种层次与三个层级的对应关系。应用：正反双向强化绩效管理绩效考核的结果出来后，对绩效表现卓越者给予正面的鼓励，例如奖金、加薪、提升、轮岗、表扬、实施培训发展、列入接班人计划；对于绩效表现不佳者给予负面的反馈，例如减薪、冻结加薪、扣减奖金、降职、调离此岗、口头处分、加强培训、辞退。如果前期绩效指标的设定是合理的，这些奖惩会带来很大的刺激作用。绩效管理的运用技巧绩效指标的数量与权重设定指标数量代表着员工需要关注多少事情。关注点太多焦点不明确，样样抓结果样样松；关注点太少则只针对业绩其他不管，造成过程不可控或偏差。最好的绩效指标在59个之间。组织不成熟，可从5个开始；管控力度增强后，可以逐渐增加到9个。至于指标权重，单项指标在5%40%之间。少于5%，员工可能不放在心上；高于40%，会让所有的努力偏向某个要点，难以做到投入、过程与产出的平衡，或者经营罗盘多个要素的平衡。综合指标的应用技巧有些指标，如销售额、回款、人均培训时数等，都可以直接从统计数据中获取；但像客户满意度之类的指标是属于综合指标，需要合并计算许多二级指标才能得出。这时必须把该指标的关键要素进行分解，设定各自的比例。比如，影响A公司“客户满意度”的要素有：产品质量、交货准时、承诺兑现、人员态度与技能，以及问题处理的速度与结果。因此，可将这几项设定成综合指标，每项指标各自有比例，合计是100%。操作综合指标，必须掌握以下几个要点：要素是否是关键点？数量是否在合理范围？是否可以客观衡量与统计？衡量的成本是否合理？考核周期的设置考核周期涉及被考核者的层级、管理成本、可控性与变数，层级越低，考核周期越短。促销员可以短到日、周，一般销售员月考，经理月季考。可控性低与变数高的周期要缩短，避免环境变化太大，指标离题万里。但考核周期越短，管理成本越高，因为要统计、汇整、面谈、调整。业绩类的指标可以每月考核、分析，有些产业可以做到周；管理类指标从月到季都可；学习与能力提高，则需要季度到半年才看得出变化。过程的绩效管理销售管理是通过许多过程来达成最终结果的可控性，过程管理有时很重要。例如，拜访潜在客户的数量，会影响到新客户开发与业绩；出货前检查的周全与包装方式，会影响到客户开箱合格率；开箱合格率又影响到客户满意与退换货的成本因此，管理拜访数量、检查完整性，就变成重要的过程管理。进一步分析，如果拜访数量上不去，可能与销售人员的区域划分、时间管理、客户预约与确认及每次拜访时间有关，可从这些因素去改善。行为与态度的绩效管理除了完成销售任务外，我们也希望销售人员的行为与态度符合公司文化，这时可运用胜任力模型来加强这部分的管理。例如，我们希望销售人员更有计划性，不要盲目乱冲；希望他们加强主动性与执行力，不要拖延、推诿责任；希望他们把时间花在高价值客户上，而不是做无谓的努力可以把这些要求制定成销售人员的胜任力模型，每个模型约510条行为准则，列入培训与考核。但行为与态度不是结果指标，必须由能观察到该销售人员的人来评鉴，因此多数会导入360度考核法，实施周期约半年到一年，由上司、本人、部门内同事、其他同事或部分客户来评价，得出很立体的观察结果。这对销售人员的培养能起到很大的作用，对于找寻重点苗子来栽培也是最可靠的工具之一。当然，使用IT化的工具来测评，会更轻松省力。如何避免绩效管理沦为形式主义首先，销售老总自己要非常重视绩效管理。请记住：绩效管理不是人力资源部门的事，每个领导者带领部属工作，就是为了达成绩效，所以绩效管理是销售老总最重要的管理工具。绩效管理与销售管理是一体两面、同步作业的。绩效指标与目标的设定需要深度沟通，沟通过程出现差异是好事，说明大家对某些事情缺乏共识。沟通后，在做事之前达成一致的共识，会在日后的执行中省下许多麻烦。绩效执行过程要重视辅导，不要等到结果出来才进行“审判”。过程的及时回馈与改进，是促进部属重视与进步的关键，就像飞机在飞行时，卫星、塔台必须时时发出电波，持续反馈，让飞行员知道现在的位置，才能维持在正确的航道，及时修正偏差。好的绩效管理是全员都能达成卓越绩效（全体进步，而不是降格以求），领导者的责任便是想方设法让团队持续胜利。绩效考核的周期与执行一定要制度化，严格执行。明确的制度，可以让上司与部属在一个正式的沟通平台上，就绩效进行持续性的对话，有助于战略性指标逐渐烙到每个员工的心里。奖惩及时跟进，不论绩效好坏都得尽快提出反馈。人类的学习是通过反馈来的，明确的奖惩可以快速加强这些反馈的效果，对于绩效管理的落地有关键性的影响。当然，如果前期的绩效指标与目标设置不合理，奖惩只会造成更多的抱怨，或变成吃大锅饭的心理企业要想在激烈的市场竞争中保持领先，除了在产品方面保持较高的性价比，完善的销售渠道，还要重视产品的售后服务以及对售后服务团队的管理，我们要对售后服务团队成员以及整个团队进行绩效评估、考核，还要注重整体绩效的提高，如何有效提高服务团队的绩效，创建一个高绩效的售后服务团队呢？我们可以从以下几个方面入手塑造一支高绩效的售后服务团队。（1）人本管理。人本管理强调以人为本，做到人尽其才，物尽其用。一个好的团队首先要有好的员工，好的员工就是适合这个工作岗位的人，有的人专业能力很强，但不善于沟通，很多时候虽然问题解决了但客户满意度却不高，这就是沟通不够；有的人沟通能力强，现场解决问题的能力有限，服务质量就无法提高。这就要求管理者应了解团队每位成员，根据客户的不同需求，做到合理配备，做到人尽其才，让团队的每位成员都能在自己的岗位上体现存在的价值，享受工作带来的快乐。（2）制度建设。没有规矩不成方圆，制度是保证一个团队正常运作的基础。作为我们售后服务部门的服务制度，不仅代表我们部门的整体素质，而且更反映出我们整个公司的服务水平。制度建设除了基本的工作制度以为，还应建立明确的目标责任体系，明确的目标是提高工作效率的基础，使团队的每位成员知道自己每天需要做什么，怎么做，做到什么程度，达到什么目标。在制度的范围内，充分发挥员工的主观能动性。一个高效的售后服务团队必须建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，自觉遵从规范。（3）绩效评估。绩效评估可分为两个方面，服务质量和客户满意度。服务质量要求我们每月月初制定工作计划，并明确完成要求，同时应加入日常工作考核，确定日常工作质量标准，进行相应的考核与评分。客户满意度，主要采用关键指标进行考核，包括：工作服从性、故障处理情况、客户交流、信息反馈、客户评分等方面。（4）注重培训，塑造良好的团队氛围。在售后服务团队中，应该营造积极的培训氛围，组织服务人员学习新知识、新技术，提高团队成员的知识、技能和业务水平。塑造学习型的团队。另外培养员工责任感，责任保证了我们服务的承诺，也真正代表了一个员工对团队的责任感和忠诚度。（5）完整的激励体制。在实施激励时，要充分考虑人的需求的多样性，激励形式要丰富多样，注重精神激励和物质激励并重。当服务人员取得一定的成就或做出一定的贡献时，及时予以肯定和嘉奖，提高员工工作积极性；另外服务人员出现了差错和失误也应予以否定与惩罚，警示员工不要出现同样问题和错误。完善的激励不仅仅要做到奖勤罚懒，而且还可以激发员工的个人潜能，提高服务水平和工作效率。总之，一个优秀的团队不是靠理论上的管理手段就能打造出来的，它更多的是需要员工的积极配合，管理者的正确引导来完成的，增强员工的主人公意识和责任心，要求我们在实际的工作中，不断发现问题，解决问题，总结经验，使我们服务部门的工作越来越完善。如何管理好销售部企业能否将产品变成商品，换回货币，在很大程度上取决于销售部。如何管理好销售部，是企业经营者关心的大事。一、销售中存在的问题销售提成越来越高，企业无法承受；企业内销售人员之间的客户争夺战，导致企业丢失客户；销售人员之间价格大战；销售人员带走客户，企业受损；利用企业的工作条件为别人干事挣额外收入。二、解决问题的方法（一）销售观念要明确销售不等于推销。它是包括形象塑造、市场调研、产品销售、市场维护在内的一个立体工程。虽然销售人员具体的销售技巧、态度，对销售量有一定影响，但客户之所以购买产品主要是因为认可企业和产品。在客户眼睛里，产品的质量、价格、品牌、厂家形象是最重要的，而不是销售人员本身。他只是销售过程中的一个载体。（二）销售政策要全面制定销售政策、下达销售任务销售人员要按企业规定的价格水平、价格政策将产品销售出去，这是第一位的。此外，还包括联系客户数量、接触率、成交率、成交额等，而不只是一个销售量。加强对销售人员行为的管理加强客户管理每位销售人员每天填写客户记录表。包括去了哪里、用什么方法、接触了什么企业、什么人、以及此人的详细资料等。同时将客户的名片复印，并上交。由专职人员把销售人员的客户资料输入电脑存档。同时进行分档。另外，还要对客户的企业规模、偿付能力进行分析。三、科学管理销售人员、挑选销售人员的两个原则：诚实；平易近人。2、培训产品知识培训：由企业科研部门或生产部门工程师对销售人员培训或把销售人员放到生产线上工作、实习一段时间，了解产品、工艺流程。销售政策培训：销售经理请营销总监或财务部有关人员对销售人员进行培训。市场培训：销售人员走向市场面对消费者之前，要首先使用自己销售的产品，以便充分地了解产品或从中发现问题，利于今后销售产品。3、考核考核绝不是只考核销售人员卖了多少产品，应包括：专业水平、接触率、成交费、成交额等。4奖励（报酬）奖励应包括三方面：基本工资：这是对销售行为的报酬。为此，他就要去接触顾客，填写表格，卖出去一定的产品。超额奖励：在完成基本销售额后，超额完成任务时，要给予提成奖励，同时考虑他们介绍多少客户和成交额两个因素。提拔：给销售人员更多的机会。这是对他们最大的激励。四、销售管理中还应注意的问题（一）塑造品牌对营销中心来说，企业最大的收入是成功品牌带来的无形资产。营销中心最根本的任务就是为企业塑造出长期的站得住脚的品牌。对营销中心最重要的考核就是能否塑造良好的品牌。（二）中心营业室要塑造企业良好的形象中心营业室需要有优秀的销售人员和商务审核员，让走上门来的顾客受到热情接待，享受标准服务，并且签下合同。中心营业室更应承担起塑造良好形象的任务。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)