销售经理的管理.docx

精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-读销售经理的管理后心得总结认真读完销售经理的管理后，我感触颇深，鉴于我个人目前现有状况，本人有以下几大观点：一、摆正心态，挖掘自身在管理方面存在的问题。1、所谓在其位谋其政，我个人在管理方面应加强力度，有条理的规划出一套管理制度，正规、细统化的管理部门。制定部门奖惩条例，按规章制度从严治理，并且制定周计划、月计划，将大致方向拟定，让员工有一个集中努力的方向。2、由于商务三部是从原商务一、二部分支而立的，利与弊较于一、二部都更为明显。原有的部门工作模式及方式方法，使得老员工对于销售技巧及工作情况，更加得心应手。新员工在部门感染力和工作氛围上，肯定能感受到积极的上进力。但也因此会养成老员工“持才自傲”，新员工“浑水摸鱼”的惰性，应在调动积极性和发掘每个人的工作点亮上寻找办法，提高整体的工作效率。二、分析部门现有状况，寻求突破点及更有效的工作方法。1、本部门最大的优势在于多是原销售老手，对于公司的营运模式和发展前景较为清楚，在销售方面积累了一定的工作经验及技巧。但新员工方面，往往会出现跟着老员工一窝蜂似的行动，没有个人主见及工作方面的突破。我个人在销售方面经过摸爬滚打直至今日，也算积累了一些经验。对于销售不但要有百分百的劲头，更重要的是积极的响应力和多元化的思维模式，要不断的突破自己形成的固有模式。有时有必要运用一些心理学，只有掌握了客户的心理，才能步步为营，最终将他的思维引导到我的思路中来。2、新老员工交替的问题，公司在发展中免不了会有人员的流动，多少会影 响一些人的心理，军心若不稳，如何能平定天下？首要问题在于“请”出那些害群之马，重整士气。给予每个人发挥特长的空间，发现个人亮点。采取放权主义，让每个人都负责一个环节，责任落实到具体个人头上，自然会收到规范化的效果。若事事都由部门经理、商务经理来指导，势必会压制一些人的劲头，从而无意中丧失很多新的理念。员工总会谨言慎行，没有积极主动性，更不敢直言不讳，反而影响工作效率。3、工作心态的引导，团队中个人发挥的体现，最终凝聚成团队整体的力量。部门经理不可能事事都面面俱到，应根据每个人的情况，下放一些权利及安排适合个人的工作。调动员工工作的积极性、主动性，每周进行一次内部评比、考核，每月做一次工作总结，提前一天制定好工作计划。部门经理只需将每个人的思想归纳，统一成整个部门的思想，遵循每个人不同的观点，商讨后达成一致。员工自己制定的计划，自己更是清楚怎样去落实，部门经理只需给予辅助指导和从旁协助即可，最终若不达目标者，也可从个人或具体环节中寻找问题出现的根源。三、定期培训及加强工作向心力。 1、员工主观和客观上的惰性不是一时能改变的，怎样能引起工作的积极性，工作的主动意识，主要在于工作心态。应系统规范的进行定期培训，部门、整个公司都应进行多元化的培训。可以根据不同的时段，进行合适本时期的培训课程，发现每个人在不同时期产生的问题，集中全员意见和工作建议。不将任何一个小问题遗留到会后或销售环节中，提前就将工作中的弊端击毙在萌芽中。 2、排除抱怨声和负面情绪。工作中总会有诸多不顺，多则发生在几点中： （1）新员工盲目跟从，无主观意识，反而造成跟不对点，行动力差。久而久之形成自卑情绪，导致最后成为工作心态停滞不前。 解决办法：避免责备，即使责备也应讲求艺术，换个角度让他自己发现问题，比三令五申更加有效。可根据新员工的心态，给予安排一些前期较为容易的工作，从而建立他的自信心及主动的工作意识。 （2）老员工不服从管理，总有诸多意见，因自满情绪而认为自己会比经理更加有见地。当然有些时候，某些个人的意见和思想，肯定有标新立意的，只是他自己执行起来未必有管理者的能力。管理者烦恼不服从者的反叛心理，不服从者抵触管理者的分配，时间一长就形成两个极端。影响配合，导致分帮结派，工作心态方向都改变了，如何形成凝集力。 解决办法：给予一天或者一周的换位体验。让不服从者体验管理者的心态，管理者回到原点，感受不服从者的心态。不同的出发点，不同的地位，则产生的想法也会不同。让不服从者上位来体验一下，管理和统筹的难度，会达到体谅和更加配合的效果。让管理者下位来体验一下，会达到理解和宽容的效果。当换回原来的位置后，肯定会形成更加积极、团结的氛围，很多问题便迎刃而解。 3、发扬赞扬和夸奖的氛围。 让员工永远拥有美好的心情，当士气低靡时，适当的给予赞扬，根据他个人的表现及优点出发，调动他的情绪。可暂时让其放下手头未完成的工作，扭转心态后自然会有心情工作。批评不应在大家最积极的时候，应冷静的放置事后再找个人谈论，让他自己发现问题。平日里管理人员也不应太过度迁就，公私分明才能更好的实施管理，员工团结氛围不应表现在吃喝等表面上，要由心里自发的形成一种团结力，利用业余时间可一起研究制定下周工作计划，与其他部门进行良性竞争，促进整体的工作积极性。以上为本人的一些观点，管理中的问题总是有不断钻研的部分，销售也是一样。管理者首先自己应加强自身的工作素养，建立良好的工作习惯和心态，治国者应先治理自我，这是一项长远而持久的工程。自此我也会遵循以上观点，细致的规划和总结前期工作，避免日后出现类似的问题。 中科天创商务三部部门：李奕君 2009年10月30日 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-