海飞丝的SWOT分析.doc

营销10 201006004 张超
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营销10 201006004 张超

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海飞丝的零基计划
目录
.............................................海飞丝的SWOT分析法
.............................................海飞丝的目标市场和品牌关系
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海飞丝的零基计划
目录
第一章 .............................................海飞丝的SWOT分析法
第二章 .............................................海飞丝的目标市场和品牌关系
第三章 .............................................海飞丝的营销传播目标
第四章 .............................................海飞丝的营销传播组合
第五章 .............................................零基计划预算
第六章 .............................................零基计划实施时间
第七章 .............................................测试海飞丝营销传播组合
第八章 .............................................评估绩效
第一章海飞丝的SWOT分析法
S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
优势（strength）：
价格：由于处于成熟期，在价格上来说已经定型，如果想要保持优势可以再原本的基础上进行适当的降价，并且不会对企业的利润造成不必要的影响。还能增加销量。
产品：产品主要从去屑入手，切实根据消费者的需要生产，创出品牌效应。并且产品多样化，海飞丝以动制动，为满足对去学洗发水有不同要求的消费者，海飞丝细化了产品的差异，如：气味、配方等。同时开发新产品，新特效。增大竞争优势。
分销：采用农村包围城市的策略，把市场分为农村和城市两个市场，根据两个市
场的特点分别经行包抄，具有全面化的优势。
促销：（1）广告：多采用“玉女”代言人，如：陈慧琳、范冰冰等，明星。具有强有力的说服力和吸引力。
（2）消费者：老顾客为主，由于海飞丝现处于成熟期，顾客对海飞丝耳熟能详。海飞丝从去屑入手，效果明显，深受顾客信赖。
劣势（weakness）：
价格：从市场价格上来看，海飞丝的价格相对于“清扬”等其他保洁公司的洗发水产品的价格要高，这对相同功能，价格略高的海飞来说，具有一定的劣势。
产品：产品多样化，想当然其他产品也具有多样化的特点，在市场上就形成了一种混乱的局面，顾客会产生眼花缭乱的感觉。
分销：农村包围城市，多为满足女性消费者的需求，忽略了男性消费者的需求，造成市场的空缺，给其他产品留下了余地。
促销：（1）广告：就目前来看，广告都已经播放多年，还是老样子没有更新，其他产品广告更新花样繁杂，这会让许多的海飞丝消费者慢慢偏向其他产品。
（2）消费者：面对老品牌，许多顾客会对其他的产品抱有好奇的心理，
导致其偏向其他品牌。
机会（opportunity）：
1. 海飞丝处于成熟期，从产品分析可以得出他可以有效抑制导致头皮屑产生的因子，可以实现头部皮肤结构的重建，从根本上减少头屑问题，提升对头皮的修复力，最终去除头屑。让它在消费者心目中树立起物有所值的概念；
2. 海飞丝是宝洁公司很早就在欧美上市的品牌，是在品牌运作成熟后才正式进入中国市场。所以在中国市场上他树立起了很好的品牌形象；
3. 日化企业是技术含量并不太高而利润却可能惊人的行业，尤其是像保洁公司份额有绝对优势的企业，他们具有垄断的地位。市场占有率大大提高。
威胁（threat）：
海飞丝的最大威胁在于产品效果不明显。海飞丝主打去屑，然而去屑效果差，这一软肋被清扬抓住，清扬将科技融入去屑，重新点燃了消费者的信心。
海飞丝的另一威胁就是市场细分效果不如清扬明显。海飞丝的目标顾客一直都以男女混用为主，尤其倾向于女性。而清扬推出男士专用去屑洗发水，市场细分更加突出，海飞丝必须予以重视。
清扬的促销力度大，广告促销效果明显。清扬春季的试销，使得清扬夏季一举取得成功。广告宣传方面，清扬轮番在各大电视台播出，广告语直指竞争对手海飞丝，并且守信的广告形象更实在打击海飞丝的同时得到了消费者的认可。
海飞丝的应对策略：
1、价格对垒：面对清扬的攻击，海飞丝利用价格优势吸引消费者和保持原有的消费群体
2、维系老顾客：宝洁先入为主，海飞丝进入中国市场近20年，清扬是联合利华进入中国市场十年以来首次推出的新品牌，从时间角度来说海飞丝与消费者之间已经建立起了长久的合作关系，因此消费者对海飞丝的熟悉度比清扬高。
3、广告战：海飞丝利用玉女剑与清扬相抗。海飞丝选择了陈慧琳、范冰冰等年轻、靓丽的公众面孔，清扬则选择了性情豪爽、敢爱敢恨的小S。对于中国传统消费者来说海飞丝所展现的年轻、纯洁、文静的特质，更容易被广大消费者接受。同时海飞丝也在积极进行媒体宣传。
4、瞄准产品购买者，海飞丝打蛇七寸：海飞丝针对购买者的消费心理进行了买洗发水松洗发水的促销活动，吸引了大量的消费者。
5、侧翼防御，海飞丝以农村包围城市：海飞丝是名牌的观点在农村早已根深蒂固，海飞丝以这块后方根据地为据点，伺机包围城市。
6、产品多样化，海飞丝移动制动:海飞丝细化了产品的差异，开发出新产品系列，突出使用特点和新的功效，让消费者产生更多认同。
第二章海飞丝的目标市场和品牌关系
市场定位：市场销售定位是品牌在目标消费者心中位居一个独特的有价值的位置，海飞丝一推出即有去屑主张的定位
针对目标市场, 扩展品牌定位
在最近两年, 海飞丝以“ 去屑”为大本营, 谨慎地扩展它的品牌定位,
可以把它归结为“ 头部皮肤问题专家”, 或其广告中说的“ 头部皮肤的护肤品”, 并且, 品牌诉求利益上的支持点( 即“论据”) 上, 也由“ZPT 去屑因子”这个当前多个本土品牌也在使用的支持点, 演变成如今的“ 锌微粒”又进而变成“活力锌配方”。
( 一) “冬季头部皮肤的营养品”
这个主题海飞丝至少用了两个广告来传播。其中一个电视广告中, 海飞丝借助于推出“ 滋养护理型”产品之际, 通过造型师郑健国的口对消费者循循善诱: 在冬天, 头部皮肤不够滋养, 就会有头屑。头部皮肤被滋养了, 不再干燥, 才可以赶走头屑。海飞丝含有六种滋养成分, 是冬季头部皮肤的营养品。这个电视广告从一个锐利的策略性的角度, 即“滋养头皮, 从根源去屑”进一步清晰表达了海飞丝为什么不仅“去屑”, 而且“防止头屑再生”。它通过告诉消费者头屑产生的原理, 增进了消费者对头屑的认知, 并增强了含有六种滋养成分的海飞丝“去屑专家”的印象, 在品质认知度上不断增加海飞丝的品牌资产, 进一步拉开了海飞丝同各种泛泛而谈“去屑”的本土洗发水的距离。
( 二) “一次解决五种甚至七种头部问题”
如果说“冬季头部皮肤的营养品”的广告只是为了说“更有效去屑”, 原有定位扩展得不够鲜明的话, 接下来的广告扩展定位的动作就更明显了:
1.造型师郑健国篇
广告借助造型师郑健国的口, 告诫消费者, 要想头部皮肤健康, 你需要解决不止一个而是包括“头屑”在内的五个头部皮肤问题。海飞丝含锌微粒,渗透更广、更彻底, 使头屑、头痒、头皮出油等五种问题都没有了, 使你感受到头部皮肤的健康。
2.陈慧琳的木偶篇
“你在控制, 还是在像木偶一样被头屑和其他头部问题控制。摆脱它吧。海飞丝含锌微粒, 一次解决五大头部问题。头屑、头痒等没了, 终于可以享受无屑的秀发。无屑, 无限自由。
该两个广告, 用“ 含锌微粒”取代“ZPT 去屑因子”, 支持其功能诉求, 进一步制造和本土对手的差异。其中, 木偶篇不仅继续强化“海飞丝一次解决五种头部皮肤问题”的功能利益, 还进一步拓展出“ 无限自由”的情感利益。这个“ 无屑, 无限自由”也是对梁朝伟版的“ 无屑头发, 更自在的表达”的深化。它不仅是因祛除了五种头部问题而轻松、自由了, 更击中了消费者的深层社会心理。我们身处在一个快速变化的时代, 在种种家庭、工作、生活的束缚面前, 人们渴望多一点自由。因而,“无限自由”道出了消费者的渴望,容易激起共鸣。
2007 年4 月, 在电视又上映了海飞丝的一则新广告: 一次解决七种头部问题。看来, 海飞丝在“去屑”的品牌地基稳固后, 想进一步做“头部皮肤问题专家”。这是在重新定位, 更准确地说, 是扩展其原有定位, 以便把不是以去屑为主的洗发水的消费者也囊括进来。
( 三) 海飞丝升级的新生去屑系列———强化扩展的新定位
海飞丝这次用了至少三个电视广告来强化扩展的“头部皮肤问题专家”的新定位。值得关注的是, 为了强化这个更有魅力的“ 野心勃勃”的新定位,海飞丝以产品策略来积极配合———强力推出“ 升级的新生去屑系列”, 系列中又分为丝质柔滑型、清爽控油型等产品项目。在几个广告中, 既传播不同的产品信息, 又通过各产品前冠以“新生”和相关的主题来强化新定位。
1.“李大齐”A 篇
这个广告可谓是发起的新广告运动的号角。广告中起用专业造型师李大齐, 向消费者承诺, 升级的海飞丝“ 新生”去屑系列, 能帮助有头屑的受损头部皮肤, 从而更有效地去屑。广告的支持点是因为有“ 专业护肤成分———活力锌配方”。有意思的是, 广告文案中“想要美丽新生, 就得从头开始。⋯.无屑的感觉, 就似新生”, 既是对消费者的诉求、承诺, 又像是向消费者宣告海飞丝的“新生”、蜕变、新的定位。
2.“李大齐”B 篇
“李大齐”B 篇和A 篇比, 承诺和支持点不变, 只是创意画面和文案略有不同。但广告最后李大齐明确说出海飞丝新生去屑系列是“头部皮肤的护肤品”这个新定位。
3.“王力宏”篇
该广告是宣传海飞丝新生去屑系列中的“清爽控油型”。广告中用王力宏代言, 指出“ 清爽控油型”含活力锌的柠檬控油配方, 帮助有效去除油腻和头屑。这个广告既是对海飞丝的一个产品项目的宣传, 又强化了“更有效去屑”和“ 活力锌配方”这个新广告运动中的共同元素。
（四）在扩展定位的同时, 不忘保护“去屑”的“老巢”
海飞丝在扩展“头部皮肤的护肤品”时, 没有忘记很多本土甚至国际老对手对其“去屑”的“老巢”的威胁。老对手联合利华在2007 年初推出的清扬洗发水也在说“ 去屑”, 但它的胃口很大, 一上市就说“ 去屑、滋养头皮、防止头痒”等六大利益, 剑锋直指海飞丝的新定位和其2007 年承诺的“一次解决七大头部问题”。面对威胁, 海飞丝启用了有共同承诺的两个广告来打击在“去屑”堡垒上的围攻者和挖墙脚者。广告中用颇带挑衅的口吻说:“从第一次洗头起就有效去屑, 防止头屑回来, 谁做得到?当然海飞丝。”同时, 笔者也看到海飞丝的广州候车亭广告中承诺, 谁能从根源上去屑, 当然海飞丝。海飞丝除了用上述广告来应对外, 还针对清扬的零售终端促销发起反击。2007 年在广州大超市里针对清扬的买一送一促销, 海飞丝也开展力度较大的促销活动———买 400 毫升的新生去屑洗发水, 送200 毫升的同样洗发水。海飞丝如此“大方”的时候不太多见。这也反映了海飞丝对老对手进攻的高度重视。
正确定位，优化品牌关系
1.在激烈的市场竞争中, 要有正确的品牌定位
海飞丝较长时期坚持“去屑”的定位, 而本土的很多牌子在传播时, 仍然没有在正确的品牌定位的战略下来统率一个较长时期的传播。在众多洗发水激烈竞争、尤其是宝洁的洗发水各品牌高压之下, 索芙特、霸王等品牌继承并发扬光大“章光101”早年开创的道路, 定位成“防脱洗发水”, 取得不俗的战绩, 再一次雄辩地证明, 在行业的激烈竞争中, 确定并实施一个正确的定位是何等重要。
2.在正确定位的前提下, 要创造性地不断强化品牌定位, 并丰富品牌内涵
众所周知, 品牌定位不是靠一个短时期的品牌传播就能树立的, 也不是靠一个一成不变的广告造就的。在这一点上, 海飞丝相互关联的一系列功能诉求给本土品牌做了生动的演示。
3.增强企业产品的研发力量, 并在品牌定位指导下不断推出新产品, 为品牌定位的深度传播创造机会
4.在多数产品( 尤其是快速消费品)的品牌传播上, 应总体上坚持功能性利益和情感利益并举的传播策略
第三章海飞丝的营销传播目标
短期目标：维持现有客户，增加新客户，提高购买量，增加品牌影响力，实现短期利润增加。
长远目标：加大市场份额，增强市场竞争力，打败竞争对手，实现利润最大化。
具体而言：1、对客户的认识。辨别最有价值的客户；2、由外向内的规划。以消费者为起点的整合策划流程；3、以客户为重点的信息。根据客户数据和消费者的观点来制造恰当的，有说服力的强势传播方式。其中，重点是防在消费者想知道什么而不是我们想说什么；4、传播工作中的协同和一致；5、独立于媒体之外的传播规划。根据消费者接触特点来选择媒体；6、协调一致的综合性过程；7、以客户为中心的组织机构；8、相应的补偿系统；9、闭环式投资过程。根据消费者行为的历史数据来判断消费者，并重复使用和更新这些数据，从而挖掘到最大价值的客户；10、财务投资和财务回报。整合营销传播在财务层面上，结合企业战略。
第四章海飞丝的营销传播组合
由于海飞丝是宝洁公司旗下的著名品牌，营销组合策略与宝洁一致，海飞丝采取的营销组合是将传统的4P理论与知识经济时代的4C理论相结合而产生的适应于数字化时代的营销组合——4C理论：catch捕捉、connect连接、close接近、continue持续。
现在我们从市场营销的4P（Product,Price,Place,Promotion）原则来回顾和分析海飞丝的营销组合。
一Product:海飞丝丰富原有产品，不甘落后。在中国大陆市场，海飞丝还有护发素，2006年换了全新的包装，护发素也全新升级。海飞丝的主要成分中含有ZPT，是一种除真菌的化学成分，所以海飞丝能够起到防止头皮屑的作用。著名护发品牌海飞丝奉献最新研究成果——活力锌。去屑测试卡，一开始就有效。
二Price: 在广州、深圳各大型零售卖场终端，宝洁公司为了应对清扬上市所带来的冲击和影响，及时进行了市场策略的转向和调整，除了已经有序加大了海飞丝在全国市场的广告投放力度，另一方面在终端策略和促销策略上也同步推出了一连串的“大动作”，将原有400ML海飞丝的市场价格从34.90元调整为30.50元，并实行买400ML海飞丝送200ML海飞丝的促销政策，除此之外积极扩大重点零售终端的自然陈列和付费陈列位置，迅速抢占的阶段性促销排期，占据重点零售商场的促销堆位，以期在终端巷战的角逐中对清扬形成屏蔽效应。
三Place: 在各大渠道及卖场均有海飞丝的品牌踪迹，渠道覆盖范围广，涉及面大。
四Promotion：海飞丝投入大量广告推广促销策略，进行买二送一等活动。
升级版“4C”应对速变消费者
“4C”理论对于营销界人士并不陌生，1990年，美国营销大师罗伯特·劳特朋就提出了传统的4C理论，分别指代满足消费者的需求(customers　need);以消费者能够接受的成本(cost)去定价;本着方便购买(convenience)的原则进行渠道规划;变单向促销为双向沟通(communication)，他认为在营销时需持有的理念应是“请注意消费者”而不是传统的“消费者请注意”。
宝洁公司大中华区销售总裁翟锋在第13届中国连锁店展览会间隙对《第一财经日报》表示，宝洁的服务形式已经不再局限于产品和实体店，而是在升级版“4C”理论构建品牌数字化模型下，创新地利用网络便捷的沟通平台，与消费者直接对话，更为有效地为他们服务。
由于在不同阶段，能倾听消费者的声音，采用领先的营销策略，拥有174年历史的宝洁，从美国辛辛那提的一个小小蜡烛和肥皂生产商，变成了销售收入已经接近830亿美元的全球最大的消费品公司。
那么面对数字化时代，翟锋说，宝洁的新“4C”理论，依然是以消费者为中心，但是更加注重对网络渠道的重视，更全面地拥抱消费者。在他看来，这不仅可以增加宝洁的销售渠道，而且能够更加亲近消费者，更加及时了解、精准定位消费者。
目前，宝洁在淘宝、1号店等网络平台上都开设有自己的渠道，同时在电子商务领域已经组建了专门的团队，在经费上也有了“超前的投入”，但宝洁目前线上的市场份额与线下的市场份额相比还有很大差距。
“最大的挑战在于新的领域发展太快，消费者的心理行为变化也非常快。”翟锋发现，所以无论在认知上，还是人力物力的支持上，宝洁有时都不得不加快追赶的步伐。一个例子是，以前宝洁得到一份关于消费者的调研数据差不多可以用2年，但是现在却不得不及时更新。
这就需要对传统营销理念和方式彻底改变。数字营销研究者、奥美互动亚太区主席肯特·沃泰姆也认为，要将传统营销观转化为数字营销观，需要在计划、思考和方法等许多层面下工夫。事实上，在整个数字营销的过程中它包含了目标营销、直接营销、分散营销、客户导向营销、双向互动营销、远程或全球营销、虚拟营销、无纸化交易、客户参与式营销等手法，显然是一个被数字化了的营销组合。
“4C”构建品牌数字化模型
这个数字化了的营销组合，被施文圣的“4C”理论构建到宝洁的品牌数字化模型里。4C分别是捕捉(catch)、连接(connect)、接近(close)、持续(continue)。
比如第一步的“捕捉”，也就是如何找到并获得企业的目标客户或消费者。在抓住和吸引吉列旗下锋隐品牌的受众时，宝洁发现女性会非常耐心在网上搜索，男性不是积极主动的学习者，但可能会受到非常酷的名人的影响，于是宝洁就在网上利用名人试用效应，把男士对湿式剃须刀传统误解扭转过来。
此外宝洁还发现80%的年轻男士与媒体接触都是在互联网，于是宝洁研究了搜索引擎当中的“湿式剃须”的关键词，发现有几千万条结果展示给年轻男士，宝洁把他们的搜索与吉列锋隐网站进行对连，结果发现确实有很大的流量被导入到其中。
第二步，是连接。通过一些数字化的工具，让客户参与到企业的活动当中去，把产品和消费者联结在一起。吉列锋隐品牌在中国推广前，宝洁找到不同行业有影响力的150名男性试用，包括公司的CEO、娱乐明星、设计师、主编、体育运动的评论人士等，体验以后请他们通过微博、博客、视频网站等网络数字的平台广泛进行分享，使得该产品在推上市场前就已经有1000万次出现展示的机会，产品推向市场以后，这些名人被邀请作为舆论的引导者在网上进行体验的分享，结果得到了3500万条网友的进一步反馈。
另一个例子是，赞助了“中国达人秀”的海飞丝，成功地创造了一种数字化的品牌，所有的消费者可以把他们的才能通过“海飞丝实力擂台”的线上方式来进行展示，同时访问者可以对线上他们最喜欢的技能进行投票，进一步拓展了品牌和客户之间的联结。
第三是接近。消费者购买宝洁的产品，会把网上的产品和达人秀联系在一起，宝洁在实体店也可以告诉消费者宝洁有网上品牌。在网上，宝洁和顶级的电子商域进行合作，包括淘宝商城，为客户设立一些量身定做的计划，这样网上的商品购物平台和零售店相互促进，不但网上销售上涨了8倍，实体店的销售也提高了 15倍。
最后是“持续”。企业在销售了产品以后，怎么样进一步保持培育和客户的关系，与客户形成一种相互的虚拟良好的互动。海飞丝的例子是，在于“中国达人秀”一起合作时，微博上不仅有《中国达人秀》的账户，也有海飞丝的账户，现在相关粉丝的数量要比通常平均数多了三倍，效果是在海飞丝基础本来非常雄厚的前提下，业务量上涨了40%。
第五章 零基预算的预算
设计计划预算制度,英文原名为 “Planning Programming Budgeting System” 简称为 ”P.P.B.S.”,系先由「设计」以决定所应采取之施政方针或目标,然后藉明确的「计划」以衡量、选择达成任务或目标之方案,根据择定的方案再拟订「预算」,提供适当的人力、物力、财力及配备以利执行。
「零基预算方法乃是一编制营运计划与预算之程序。此一制度要求编制预算时,应从 “零” 开始,并以详尽的方式说明所编预算的适当性。每一执行主管负有验证耗用每一元资金是否适当的责任。此种预算程序,要求将各种活动与作业以「决策案」（decision package）的方式加以说明,并以有系统的分析方法,对各决策案加以评估,再依其重要程度排列其优先级」。
「零基预算最基本的精神,就是要一个机构,在与过去的预算完全隔绝的情况下,为自己的预算作辩护。」故预算的编定,应建立在特定目标与新营运的计划上,而非以原有的目标来作计划或仅从事例行性的增减。零基预算旨在以「零」为基础,重新订定目标与营运计划,通过主动地对品牌、细分市场、国家或地区，以及最终零售商进行区分，并对其实施不同的投入策略，以成本效益分析,将计划评估与分级,以期有限资源作能有效分配,最终达成组织的目标。
零基预算的原理
不少企业都在不同国家或地区的众多细分市场中推出了一系列的品牌组合，但它们很少能根据战略优先性的不同而合理对投资进行分配。
大部分公司不同地区的经理们每年都会齐聚一堂讨论新一年的预算情况，结果往往是根据品牌战略，在上年广告促销预算期间的基础上进行细微调整。这些经理从来不会考虑预算在上年基础上进行大幅削减或是大幅提升的可能性。
这种传统的广告促销预算分配系统存在着三个缺陷。首先，它没有充分考虑到不同国家或地区间、不同细分市场间广告促销强度和敏感度的不同。其次，它没有认识到需要为不同品牌在不同国家地区、不同细分市场制定不同的发展战略：成长战略（Growth Strategy）、维持战略（Maintenance Strategy）或是收割战略（Harvest Strategy）。第三，没有对市场份额的变化以及广告投入对利润的影响进行评测。因此，传统的广告促销预算分配和市场份额目标之间没有挂钩。
为了更好地进行广告促销投入，采取零基预算的方式是非常必要的。通过对广告促销投入的四个关键要素的实际研究，海飞丝制定了零基预算的方法。
广告促销投入强度。不同类别的产品之间可能会存在显著的广告促销支出强度差异。根据海飞丝的经验，根据产品品类的不同，企业在某类产品上的平均广告促销支出相差较大，有的低至5%，有的则高达45%。
企业市场份额。为了维持现有的市场份额而进行的广告投入与公司的规模以及市场竞争地位直接相关。例如，当企业的相对市场份额翻了一番之后，维持这一成果所需的广告投入可以减少到原来的70%。但是值得注意的是，为了维持市场份额而进行的促销投入，往往与企业的规模或市场地位无关。
投入水平的底限。低于投入底限的广告投资通常都起不到什么作用。这种情况下与其投入还不如不投入。
该类产品对广告促销的响应度。如果投入超出了维持现有市场份额的必需水平，这部分超额投入的收效因市场占有率不同而存在着差异。而且，这些超额投资还必须在产品存在革命性创新，以及营销组合中其他因素共同配合的情况下才能奏效。
产品的未来价值。由于市场的成长率和盈利水平不同，在不同品牌、不同细分市场、不同国家或地区所实现的市场份额增长的价值也有所不同。
第六章零基计划的实施时间
选择市场行情与需求较好的时候进入市场，计划预计实施时间为三年，“三年计划”的最初意念，是来自中国政府关于国家发展的五年计划。第一年是计划和开展;第二年是整个企业努力落实计划，争取达到目标;第三年达到目标并做检讨。三年给予各个部门回转的空间，应付与计划有所不同的外部环境转变，并把握最适合的时机去达到目标。计划订下来，就三年不变，三年来一次大变，之后再定期重新评估所在位置并做出修正。‘三年计划’开始的时候，从根本上观察公司的业务。我们用倒推计划的方法，先确定三年时间内想达到的目标，找出现在与未来目标之间的差距，然后再看要达到目标我们必须做些什么。大致分四个步骤：
第一，通过环境分析预测三年后企业发展的基本景观
第二，从公司的愿景出发，根据预测的企业环境景观制订具挑战性的发展目标
第三，从公司目标回望企业现况，找出差距，制订跨越距离的策略
第四，根据策略组织实施计划，并因应环境改变修订策略
第七章测试海飞丝营销传播组合
海飞丝始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。海飞丝是美国宝洁公司旗下著名的洗发露品牌，1963年全球第一支含有活性去屑成分，可有效去除头屑的洗发露诞生。自此，有效去除头屑成为海飞丝品牌深受全球消费者喜爱的最出色的功效。
现在相关粉丝的数量要比通常平均数多了三倍，效果是在海飞丝基础本来非常雄厚的前提下，业务量上涨了40%。
事实证明，宝洁公司升级版“4C”营销方式是正确的。在实践的检验下，获得了满意的成果。
第八章评估绩效
此次计划是基于目标管理的绩效评估，目标管理的绩效评估框架有如下优越性： 首先，它关注的不是工作行为而是工作成果，是员工、团队和部门为实现组织目标所做的个人贡献大小； 其次，由于目标是员工与主管共同协商制定并认可的，利用此法进行评估，有利于建立员工的团队精神和主人翁意识，使之积极配合、主动参与，把自己与组织的命运紧密相连，大大提高组织的团队活力和整体绩效水平； 同时，由于把绩效考评寓于目标管理系统，使事后评估与事前的计划控制相结合，使考评更具有动态管理的功能和效果。
但是出于目标管理法本身的局限，如果对于目标甄别、确定和分解没有特别有效的思路和技法，那么这种绩效评估框架就会陷于琐碎麻烦的经验主义和讨价还价的机会主义陷阱，无法实际操作或实施效果大打折扣。正好，近年来新发展出来的KPI技法和BSC方法为完善目标管理绩效评估框架、将绩效评估提升到战略管理层面提供了有效的工具和思路。
实施目标管理过程中，层层设置绩效目标，关键是要鉴别确定哪些绩效属性是重要的而且是可度量、可验证的，并将它们作为KPI，形成绩效沟通和评估的量化或行为化标准体系。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员有了进行沟通的共同语言，可以方便地在工作期望、工作表现和未来发展方面达成一致。所谓KPI，实际上是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。KPI在指标数量上是“少而精”，在指标性质上是基于战略流程、与公司远景相连接的，在实施操作上是部门和个人可以控制的。总的来说，KPI的确定要坚持SMART原则，包括如下五项基本原则： 具体性（Specific results），是指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化，有明确的实现步骤和措施； 可度量性（Mearurable），就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，在成本、时限、质量和数量上有明确的规定；
可接收性或可实现性（Accepted/Attainable/Achievable），是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标水平；
工作相关性或现实性（Relevant/Realistic），指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；
时效性（Time-bound），指的是在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。
KPI是连接个体绩效与组织目标的桥梁，它是针对组织目标起增值作用的工作产出来设定的，基此对绩效进行评价就可以真正有效激励对组织有贡献的行为。KPI首先来源于工作职位责任，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次来源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；其三来源于业务流程最终目标，指标要反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。确定KPI 的一般操作程序为：首先，明确工作产出，即界定团队或个人的工作产出成果或状态是什么。通常，以“客户”为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。工作成果输出的对象，无论是面向组织外部还是内部，都构成这里所说的“客户”，应从客户的需求出发，通过检核这样一些问题来确定工作产出：
——被评估对象面对的组织内外客户分别有哪些?
——他分别要向这些客户提供什么?
——组织内外客户所需要得到的产品或服务是什么样的?
——这些工作产出在被评估对象的工作中各自所占的权重重如何?
其次，确定关键绩效指标和标准。指标解决的是评价“什么”的问题，确定考评指标即确定各项工作产出应分别从什么角度去衡量，一般来说，关键绩效指标主要有数量、质量、成本和时限四种基本类型。标准解决的是要求做得“怎样”、完成“多少”的问题，设定评价标准即在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 最后，审核关键绩效指标，审核所确定的这些关键绩效指标是否能全面、客观地和方便地反映被评价对象的工作绩效，可以从如下几个方面进行检核：
——关键绩效指标是否是可以证明和观察的?
——多个评价者对同一个绩效指标进行评价时是否能取得一致的结果
——这些指标的总和起来是否可以解释被评价者80%以上的工作绩效目标? ——是否从客户的角度来界定关键绩效指标?
——跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?
经过以上三个步骤，就可以得到能够衡量和验证的关键绩效指标，目标管理绩效评估中的指标设置问题就会迎刃而解。

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