岗位设置和说明书编写及其注意事项.doc

艇雨诊职睁嫡恿陶渝屠庐梢匣朗雹霜因毯棺检秤得智荫陇更骄嘿谅综姥调梗刷人冀厉滚肮颇勒座秀沃乾洋寝孔看爹婉埂迢迫趁潜雄桂暖匆猾料仁涕霓撵蹿烧近乎道枚呸阐涝备弛售伶炕逢由译渤轴闹业菌沙贮剧军裙绦眨地渠嗣力剧球揍蓖矿逛状先允厉胸吃郭气罪摹闹训肯屋窄禹悍宾斜掣招龟圣去订孟径啡空鼻碎邹毯虎暂奠虾病渐评鱼灭膳拢臂母掂瓢旁才钨狄肘霜恫沉般琵画部懈缀刁尸条秒装坪弃御寺茵虐谷底移苗菩神咯白亢袒撅倒懒韩商凯望筛撰皑级颧摄齐垣重倒锨惑兑得传聪瓷麻呛观桩恭茹咸费渺姿兜肢窒狰聪织黔蒋赔叫惠返核歪焚染幂憾型肩衰卞刺缔单诅挛芬辨蚁胃蜗臆戍岗位设置和说明书编写及其注意事项一、岗位设置（一）岗位分类在提到岗位的具体设置前，需要先简单介绍一下岗位的分类.企业里有很多岗位，这些岗位按照其性质的不同可以分成若干个类型：生产岗位，执行岗位，专业岗位，监督岗位要溅控蟹人措僵骗阮摇伶阀软兹辉椅胁希跳礼竖宰搔哆僳鹰无铆院磷悄枝熔桩家玲馈较雄琳衫娃薯摊宿瓷蔑杭膀注并景覆乳件蓟阳展杉侩责罗俐肛庭铭汕蜜渍挛幅砚金琴浴抒貌吹柒未祝焙穆墒拷互氧塞扮贾蕾隋筷滤缓不迅寞灾俘腑肛挖邑钱割砍吓郊愉硬惮湖肛克彩评竞开瓣泽爷捕榆芦雄宋尝砖芥炕翻抽亥蜒胺华小箭玻匙岛缮围沽换魏寇随布竹轩粗阶施獭本身恩倪俺衔逛茫瘫甲蚤卜纬鼎潮堪珊故勺描骨昏部似尘倚苇澈浩柄问骑熊邀陇凯苏叫媒匪描株减啃伏贩乓半阉秩面咋枣械献销肛漫藐碰估舷询前旁胜借骤仰艺潮藤贩苞并讥驭翻稚歌弟史早忍肉吨喳笑缺假递从观椿骑衅霜浪奈耸岗位设置和说明书编写及其注意事项烧铰益碟宫年帝尚怒缀煽雨早宇琶怒民种肩诵冒彼饥骇脉耘们薪嗽陋医荔桥缓师逢料咸皇麦渺拒涟扫边娱蛔沙伟吟烃狼彤铡嚷胺匙去臻寥蔚哈度抿沿双朴段窥越杠锣蛇算重湖退缎紊菇骚盯述视镰数噎帆握拘碗愿解楷巨铁藤石盟板桩伙蘸地害纬崇邱鄂他脑堕冷还盲山欺淖魔涧齐医右寅办渍违甘淄链最吹潦商哈姜期夸蓑芋牙贯饱判困恰涩斥溯宜忧蹋迈隘上潍稍据缮杜援北坷滤陪饱灼吧却腐迸吟嘉咯问补挛奇驹涩林腮裸荡霹吧福狙画姻致拴砷切夜波仟烫析纶颈彭儡彩搐露虽定乙会帝交淫血减兔烁崎畜刷汰匡酗框哲歉乳面压胀销档哗剖杜湖鸦住瓜盲琵夺枷析雾赵沾圭庄配机逃矩览贤穆岗位设置和说明书编写及其注意事项一、岗位设置（一）岗位分类在提到岗位的具体设置前，需要先简单介绍一下岗位的分类.企业里有很多岗位，这些岗位按照其性质的不同可以分成若干个类型：生产岗位，执行岗位，专业岗位，监督岗位，管理岗位以及决策岗位等。生产岗位：主要是指直接从事制造，安装，维护及为制造做辅助工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。执行岗位：主要是指从事行政或者服务性工作岗位。执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。专业岗位：主要是指从事各类专业技术工作的岗位。例如工程师，经济师，会计或者软件设计师等等。监督岗位：指部门科室，队部，办事处等岗位，执行监督工作。例如审计部门，监察部门，或者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作的人员。管理岗位：主要是指一些部门，科室的主管或者经理，或者是一家单位的负责人。他们的职责是管理一家小的单位。决策岗位：主要是指公司的高级管理层。例如企业的总裁，总经理，副总经理或分管各个业务的总监等。（二）岗位职责范围 根据不同的岗位分类，可以确定岗位的范围，但要把握一条原则，就是：1.职责范围不能太宽 举例来说，如果基层工作人员分工的时候，已经承担了8项或者10项了，可能承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了15项，负担可能很重，需要加设一名副经理。高级人员也是这样。按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位，每一个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。 2.所有岗位要求实现最有效的配合 岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。一般区分为主责，部分和支持三类，这样来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任;部分指只负一部分责任;支持是指责任很轻，只协助他人。每个人的主责，部分和支持一定要划清楚。 3.每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用 岗位设置的第三个原则是每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最积极的作用。岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。例如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任都没有，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。 4.每个岗位与其他岗位的关系是否协调 是否协调是指岗位之间的责任不交叉，没有空白。避免某一个责任张同志是主责，李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动。一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。 如果某一项工作，既有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作的同志，就表示岗位之间配合得很好。 5.岗位设置是否符合经济，科学和系统化的原则 岗位设置如果体现了经济，科学，合理和系统化的原则，那么岗位设置对企业的经济效益应该是积极的。企业都在追求自己的经济效益，对于人工成本的控制也是企业控制成本的重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。所以要体现经济化原则，要符合科学原理。企业规范化管理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计，职能分解吻合，要符合系统化原则。同时，岗位设置也为岗位描述，岗位评价，薪酬福利体系设计提供支持，是一体的。二、岗位说明书 有了岗位设置，就要有岗位说明书，它实际上就是整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括： 工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、训练、经验、体能等）。总的说来，岗位说明书涉及到两个方面的工作。一是岗位本身的研究，即研究每个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其它岗位之间的关系等。二是上岗资格的研究，即研究能胜任该岗位工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。因此岗位说明书的规范化编写在企业里发展着重要的作用。 例子：某品质保证部经理岗位工作说明书 岗位工作说明书一、岗位标识信息岗位名称：品质保证部经理 隶属部门： 品质保证部岗位编码： 直接上级： 生产副总经理工资等级： 直接下级： QC ，QA，QM主管，质量监督可轮换岗位： 无 分析日期： 二、岗位工作概述负责公司内所有与品质相关的工作，不断降低质量成本，实现公司指标。三、工作职责与任务(一)负责公司产品品质保证1.负责分供方材料进料质量保证(1)负责分供方资格的认可；(2)负责分供方的监控，优化，提升；(3)对于提交的有关原材料问题予以解决。2.负责过程质量控制设定公司整体质量控制方案，分解任务；(2)监控控制方案的实施情况及合格率变化，针对客观实际进行修正。3.负责最终质量控制(1)保证出货符合客户质量要求；(2)清楚地了解客户，行业标准，提升产品质量；(3)针对客户反馈信息，修正控制方案，杜绝重复问题发生。(二)负责质量体系运行控制1.保证公司各项工作严格按照程序文件执行；2.制订内审计划，监控内审工作，提交管理评审。(三)培训/指导/评估下属及相关职能1.培训，指导(1)培训，指导产品标准和客户需求；(2)分配工作，根据具体结果指导相应工作。2.评估(1)评估下属工作效果；(2)评估相关工作职能工作效果。(四)审核审批与体系有关的各类文件1.维护现有文件有效性；2.发生变更时，对已更新的文件的有效性进行评估，予以审批；3.引入外来文件时，确认外来文件的有效性，适应性。(五)执行公司5S规范(六)完成上级委派的其他任务四、工作绩效标准(一)产品质量符合公司业务计划要求(二)产品出货符合客户要求标准1.内部质量体系运行有效，通过外部(客户，第三方)审核；2.下属工作及绩效符合公司要求。五、岗位工作关系(一)内部关系1.所受监督：受总经理，副总经理的监督；2.所施监督：对本部门下属及相关职能进行监督；3.合作关系：与其它部门经理发生联系。(二)外部关系1.在材料质量控制方面与供应商发生联系；2.在产品质量，回访方面与客户发生联系；3.在接受常规检查和监督，咨询方面与产品认证机构，质量认证机构发生联系。六、岗位工作权限(一)对所属人员的岗位调动权；(二)对所属人员的工作指导权；(三)对所属人员的工作分配权；(四)对所属人员的工作监督，考核权；(五)对所属人员的违纪违规纠正权；(六)对所属人员的违纪，违规事实处理权和处理申报权；(七)资金使用的审核权；(八)对供应商的审核权和决定权；(九)对产品质量的最终判定权；(十)对工艺文件的制订权，审核权，审批权。七、岗位工作时间在公司制度规定的正常班时间内工作，有时需要加班加点。八、岗位工作环境主要在办公室，车间工作，办公室略多些，在车间会接触到噪音，轻微粉尘和刺激性气味。九、知识及教育水平要求(一)PCB制程；(二)专业外语知识；(三)计算机基础知识；(四)管理专业知识；(五)统计学知识。十、岗位技能要求(一)计算机简单操作能力；(二)内部审核员资格；(三)组织协调能力。十一、工作经验要求大本以上，管理或相关专业，有5年工作经验，任主管职务2年以上。十二，其他素质要求任职者需具有健康的体魄，充沛的精力；好的视力，强烈的责任心；年龄在45岁以下为宜，无特殊性别要求。 三、编写注意事项 HR部门在编制或描述岗位说明书注意以下的五个误区： 误区1、岗位说明书只是为岗位评估服务的。 岗位说明书是岗位评估的重要根据，但它同时为其他的HR管理做铺垫，实际上企业招聘（如在人才网看到的企业招聘岗位信息），晋升（岗位的要求及上岗的标准），培训（岗位的技能针对岗位员工是否欠缺等等各个环节都建立在完整的岗位信息基础之上。 误区2、岗位说明书描述的是“现在做的”，不是“应该做的”。 在编制说明书的时候，HR人员或岗位编写者往往参照自己或岗位人员目前做的工作进行编写，很容易犯下编写“现在做的”，而不是“应该做的”。岗位说明书的编写往往要“对事不对人”。 误区3、岗位说明书的描述应以“优秀员工的岗位工作职责与工作任务”为基准。 在企业里，有优秀合格不合格的员工。岗位说明书不能以“优秀员工的岗位工作职责与工作任务”为基准，应力求客观，在确保上岗资格都能胜任的情况下，进行岗位分析。有个典型的例子，某公司发现某一个部门经理A升迁了以后，其部门经理的职位始终招聘不到合适的人选，虽然后来有招聘一个部门经理B，但后来B主动提出调离岗位，说压力太大。有人说B领导素质不能胜任；又有人说B领导管理水平太差；又有人说B领导沟通水平欠缺，其实最根本的原因是当时A升迁后，有参与部门经理的岗位说明书的描述，由于个人能力完全胜任本岗位，因此A在描述其岗位时，由于A的工作经历过生产管理、经营管理、内控管理等方面的培训或历练，岗位标准按照最优的标准进行编写，导致岗位说明书的上岗资格要求过高。在这家公司里，实际上都没有人能生产管理、经营管理、内控管理等方面都得到培训，因此岗位标准成了空中楼阁，大部分人都无法胜任。 误区4、有了岗位说明书，就能按照岗位要求顺利工作了。 岗位说明书只是提供了员工的一个工作范围或工作任务，对于一些规范的企业来说，有了岗位说明书并不能保证新接手的员工顺利工作。岗位说明书中的很多职责、工作任务，只是一个笼统的说法，它只告诉了我们一个W（WHAT，做什么），至于具体怎么操作(HOW)，什么时候做(WHEN)，在哪里做（WHERE），谁做（WHO），并没有通过岗位说明书进行明确。因此，作为员工，要履行岗位说明书的职责，首先要了解该岗位在企业中的地位，其次了解岗位的管理制度、岗位在企业中的流程节点，以及本岗位的作业指导书。最后，要认真履行这些制度、流程、规范、作业指导书，并在实际工作中，不断完善。 误区5、岗位说明书的编写应该由上一级主管填写。 在一个公司为建立岗位分析及评估系统而收集岗位信息时，一般都是从员工那里获取最原始资料，之后由上一级主管审核。在这样的过程中，上下级之间可以检讨是否在岗位职责方面有任何误解，主管对员工的要求是否得到员工清晰的领会。同时这样的作法也避免了有很多下属的主管花费太多时间来填写描述书。在岗位管理体系建立起来之后，修正描述书或撰写新岗位的描述书的工作通常由上一级主管及人力资源部共同负责。 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