医药有限公司的薪酬体系设计样本.doc

H医药薪酬体系设计 H医药成立于1998年，关键从事化学原材料、化学药制剂、生物制品、抗生素、生化药品、中成药等产品生产和经营。该企业含有很强研发能力，并前后经过了GMP和GSP认证，拥有较为通畅产品渠道和一批关键高素质销售人员，是华中地域关键医药生产和流通企业之一。 该企业以“高附加值职员是企业最大资产”为人力资源管理理念，实施了岗位轮换制、职员提议系统、EVA奖金计划等一系列人力资源方法，以提升职员忠诚度和价值。但多年来，企业骨干人员流失率呈逐年上升趋势，尤其以高管、研发人员最为突出。怎样吸引、激励和保留关键人才，已成为困扰H企业董事会和人力资源管理者一大难题。一、薪酬管理现实状况H企业薪酬体系包含工资、补助、福利和奖金四个单元。全部职员分为管理职、技术职和通常职三个序列。其中，工资单元实施经典岗位工资制，其价值分配基础以职位为主，以能力为辅，整个工资体系共含11个等级，其中，第1级分3等，第2级分4等，第3-7级分5等，第8-9级分6等，第10级分7等，第11级分8等。最低工资水平(1级1等)为600元/月，最高工资水平为9500元/月。补助单元名目较多，包含车补、餐贴、通讯补助、房补、差补、安家补助、学位补助、技术职称补助等8个项目。其中，除技术职称补助依据企业聘用职称发放，学位补助依据国家国民教育系列学位发放外，其它补助均以职位为基础进行发放。福利单元除国家要求社保险种之外，还包含补充商业保险、带薪年假、退休金等8个项目。奖金单元则包含月度奖金(绩效工资)、服务质量奖、年底目标奖、最好提议奖、尤其贡献奖、EVA奖金计划等7个项目。H企业现行薪酬体系调整关键包含晋升调薪、考评调薪和通货膨胀调薪三种类型。晋升调薪分为职位晋升调薪和职称晋升调薪两种形式，均在职员晋升下月开始实施。考评调薪频率为每十二个月一次。通货膨胀调薪每十二个月调整一次，在通胀率超出10%情况下，该调整每六个月一次。二、现行薪酬体系突出问题1.薪酬理念和人力资源管理理念错位H企业提倡能力主义，强调以能力为取向，在公平标准下，内部拔擢有实力职员，为企业贡献实绩并取得对应酬劳。同时，经过资格认证、工作论调、能力发展计划等一系列方法深入强化高素质、高效能、高待遇思想。是经典基于能力人力资源管理。然而其薪酬体系设计则基础以职位价值为基础，即使对技术职经过技术职称补助进行填补，但未充足表现该系列能力价值。2.劳动力市场定位偏差H企业人才结构为研：产：销：辅4：2：3：1，和经典哑铃型人才结构相近。该企业对研发(含技术)人员素质要求较高，即使该企业地处华中，但这类人才劳动力市场从该企业人力资源实践来看，属于全国性市场，而非区域性市场。依据该企业产品市场定位，除企业主导产品覆盖范围为全国性之外，其它产品市场，尤其是该企业商业产品市场，基础以华中为主，故此，该企业营销人员劳动力市场以区域市场为主(该企业人力资源实践也证实此结论)。但H企业现行薪酬体系设计时劳动力市场定位，除通常职之外，其它职位均为全国性劳动力市场，定位偏差较大。3.薪酬水平定位偏差企业外部劳动力市场定位偏差造成了企业在薪酬水平定位方面偏差。首先是因不一样劳动力市场内部结构不一样而造成参考系错误，其次是因为劳动力市场薪酬水平差异造成绝对薪酬水平偏差。4.价值评定体系不严谨H企业薪酬体系以职位为基础，其基础设计思绪是经过职位评定来确定各职位之间相对价值，再经过职位序列和市场薪酬数据之间映射来建立基础工资体系。能力评定是该职位评定体系中一部分，但该企业另外又设计了学历补助和技术职称补助，这即使在某种程度上表现了企业人力资源管理政策当中“能力主义”理念，但对能力要素反复计算在根本上破坏了该企业薪酬体系内部公平性和一致性。5.薪酬调整机制不健全H企业薪酬体系调整方法包含晋升调整、考评调整和通胀调整，不过缺乏和市场薪酬水平改变相对应调整方法，从而造成该薪酬体系即使在设计之初在某种程度上含有了“外部竞争性”，不过并没有建立一个连续保持这种“外部竞争性”管理机制。6.工资等级范围和重合度不尽合理H企业各工资等级范围过窄，在一定程度上抵消了各工资等级内部薪酬调整激励作用。同时各工资等级之间基础没有重合(重合度为负数，意味着该企业内部等级森严)，对职员职业发展倾向产生误导，对团体合作造成严重冲击，是造成该企业高管、研发人员流失关键原因之一(对该企业职员进行薪酬满意度调查结果深入印证了该判定)。另外，该企业高管人员平均薪酬水平仅为职员平均薪酬水平11.3倍，远低于行业平均水平(16倍)，这也是该企业高管人员流失率连续攀升关键原因之一。7. 其它以上仅仅是H企业在薪酬体系方面存在部分关键问题，除此之外，补助和福利项目标设计、绩效工资、奖金、销售分成等方面也不一样程度存在着多种多样问题。三、处理方案针对在薪酬体系方面所存在种种问题，结合行业案例、相关数据和信息，H企业重新设计了薪酬体系：1.明确薪酬理念依据该企业以能力为主人力资源管理政策，将该企业全部职位根据其价值发明和价值衡量基础特征，分为管理、技术和营销三个序列，分别设计相对应薪酬体系。其中，管理序列薪酬体系以职位为基础，技术序列以能力为基础，营销序列以业绩为基础。2.简化薪酬结构在H企业现有薪酬结构基础上，取消学位补助和技术职称补助。3.重新进行薪酬定位依据H企业发展战略、业务调整关键和人力资源需求计划，确定其关键战略技能，针对三个职位序列劳动力市场分布和供给情况，和产品市场分布情况，分别确定不一样薪酬定位，和各个序列关键职位清单。4.重新进行工作价值评定针对三个职位序列不一样特点，分别采取对应评价体系，对其工作价值进行评定，重新确定H企业内部价值序列。(在评定过程中对关键职位进行适度倾斜)。5.薪酬调查以薪酬定位为基础，深入明确其劳动力市场细分，委托专业机构进行薪酬调查，获取外部薪酬数据，作为H企业薪酬体系设计关键参考依据。6.基础工资结构设计依据H企业内部价值序列和薪酬调查结果，重新设计基础工资结构，确定薪酬等级数量、级差、等级工资范围和重合度等，并依据该企业现有些人力资源情况，进行初步测算和调整。关键处理了高管和关键职位平均薪酬水平和职员平均薪酬水平之间差距问题。7.补助、福利及其它项目设计在基础工资结构基础上，依据H企业人力资源计划及其它相关情况，对其它基础工资之外薪酬项目进行设计。8.薪酬测算及风险评定依据H企业人员现实状况、人力资源供给计划，和历史薪酬数据，测算实施新薪酬方案可能造成财务影响，和该方案实施过程中可能造成人员波动及相关风险，并据此对设计方案进行必需调整，确保设计方案切实可行。9. 方案实施正式颁行H医药薪酬管理要求。由薪酬管理委员会，依据价值评定结果、人员现实状况、各岗位工作要求等，对现有些人员进行评定，确定各岗位任职者薪酬标准，编制薪酬调整表，经审批后，正式实施。H企业在薪酬管理体系设计过程中，深入明确了“能力主义”内涵，确定了以职位为基础、以能力为基础和以业绩为基础相结合薪酬理念，经过工作价值评定处理了内部公平性问题，经过正确劳动力市场定位处理了外部竞争性问题，经过和业绩高度相关可变薪酬设计处理了个体公平性问题，从而建立了含有高度内部一致性、和战略相匹配分配机制。同时，也大大提升了对高管、研发等关键人才吸引力和激励作用。