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为何我属下不愿意改变
编译--吴凯琳
7月 Cheers杂志
你实在是想不透，不管你怎么要求或是说服，似乎仍无法扭转职员态度，不愿意接收改变。其实，要职员接收改变并非是不可能任务，你只是需要花一点时间真正了解职员抗拒原因，确实沟通。
对于主管来说，肯定有着业绩压力，面对外界竞争，总是想着多种因应策略，思索要怎样改变才能够出奇制胜。
不过，不管你怎样努力想要做出改变，却在和职员沟通时四处碰壁。心里愈急，愈不能谅解为何职员就是不愿意改变。
职员真不愿意改变吗？要让职员接收改变，真有如此困难吗？在我们没有明白背后原因之前，就武断认定职员是不愿意改变或是不求进步，其实是很不公平。
改变你对于职员抗拒认知
我们应该摆脱自己定见，以另一个不一样角度，重新看待职员对于改变抗拒心理。
‧抗拒改变是自然反应，而且是必经过程
依据美国管理顾问企业普里契特（Pritchett & Associates）统计显示，面对改变，通常只有20％职员在一开始就会全力支持，有50％职员则是抱持中立态度，另外则有30％人对于改变很抗拒。
实际上，抗拒改变是自然反应，也是必经过程。不是每一个人全部能立即全心全意接收改变，职员需要时间调适，更需要主管连续不停沟通和帮助。
做业务全部知道，面对用户反对意见，这时不应该认为用户是错、你自己是正确，而一直强力推销自己想法。而是应该面对用户反对意见，了解背后原因。倘若无法处理用户问题，即便产品再好，也无法说服用户，更无法继续销售过程。
一样，面对职员抗拒时，主管也不应该不停向职员强调改变必需性，而是要去正视职员反应，试着去了解背后原因，化解职员抗拒心理。
「主管不应将职员抗拒视为阻碍，而是一个机会，」哈佛商学院教授达德‧吉克（Todd. D. Jick）说道。抗拒不是错误态度，而是沟通开始。
职员抗拒心理，代表着你有些地方可能没有做好，比如没有说明清楚，让职员产生疑虑；或是没有提供足够帮助，让职员不知该怎样是好，而有所不安和迷惑。
‧职员不是反对改变，而是在意对她个人造成影响
职员不是不愿意改变，而是更在意她自己会受到什么样影响。正如同瑞士洛桑管理学院（IMD）教授保罗‧史翠贝尔（Paul Strebel）所说，组织和个人之间本就存在有既定「个人契约」（personal compacts），界定相互权利义务。职员应该做到哪些，便能够得到哪些回馈。
不过，改变有可能破坏了原先这份承诺。可能你只是稍微调整职员工作内容，不过对于职员来说，她势必会想到自己权益是否受到了影响。她是否比过去要多做很多却没有得到相对应酬劳，或是她必需负担更多责任，不过权限并没有相对增加。
相关这些问题，主管全部应该事先沟通清楚，才不会造成职员不满和埋怨。
属下为何不愿意改变？
那么到底是什么样原因，让职员面对改变时心生抗拒？依据《为何你不接收我想法》作者瑞克‧莫瑞尔，职员抗拒能够分成两个不一样层次：讯息不够明确、心里不安和不信任。
1.讯息不够明确。对于职员来说，常常是有任何决议，她们永远只是被通知决议后结果，却不知道决议过程。她们不知道为何要改变，更不知道这么改变到底有什么样好处。
另一个情形则是，职员对于该怎样改变完全不了解。很多时候，主管只是看到了问题，认为有改变必需，却没有想到该怎样做。
当然，你能够和职员充足沟通以后，再决定确切做法。不过，假如你心中没有明确想法，又怎样和属下讨论？
2.心里不安和不信任。第二种层面抗拒来自于心理，这包含了两种情况。
‧不安：「对于很多人来说，面对改变最常见负面情绪反应就是失去掌控不安，」哈佛商学院教授达德‧吉克说道。
有时候改变意味着职员必需放弃已经熟悉一切，接收不熟悉新领域，那是她所不确定、无法确实掌控，心里难免有些不安或是焦虑。
我们常看到运动场上选手，在被迫改变姿势以后，总是需要一段适应期。她必需花时间完全戒掉过去习惯、适应新姿势，而且这一段期间她出赛机会势必会受到影响。其次，在心理上一样有一段调适期，她不知道改换新姿势后，是否能回复过往辉煌战绩。
其实，职员心情未尝不是如此。你让职员转调职务或是部门时，可能是期望她能够有更完整历练。不过对职员来说，必需重新学习起，而且也不知道自己未来会做得怎样。身为主管你，假如没有考虑到职员心里担忧，很可能让自己美意成了职员眼中不合理要求。
‧不信任。因为过去太多不好经验，让职员不相信改变会带来任何好结果；或是认为改变只是为了组织利益，对于职员没有任何好处。
当你明白了职员不信任理由，其实也是提醒自己，在过程中应避免发生类似情形。
在你了解职员产生抗拒真正原因以后，接下来就是要思索该怎样化解职员抗拒。其中关键在于：化解疑虑、沟通具体事实、确实说明可能困难、影响职员行为。
成功化解抗拒关键1
不是要抚慰情绪，而是要化解疑虑
在面对职员抗拒时，不要想着采取抚慰态度，这么根本误解了问题原因。实际上，职员需要不是抚慰，而是要化解心中疑虑。
主管和职员之间时常处于信息不对称情况，很多讯息或是事实只有主管知道，职员却是一无所知。这会让职员感觉受到不公平对待，更会对改变本身产生质疑。
依据心理学家多年研究结果，大家对于某个结果产生过程，比起结果本身更为在意。这是源自于人性基础需求，我们总期望被视为独立个体对待。我们期望她人能尊重我们想法，也期望她人能够尊重我们感受，而不要有所隐瞒。所以，过程公平是否其实是很关键。
依据欧洲管理学院（INSEAD）教授金诚（W. Chan Kim）和芮内‧莫伯格尼（Renee A. Mauborgne）多年研究结果显示，要达成过程公平，必需做到以下两点：
1.你有向职员解释清楚吗？正如先前所说，职员必需知道「为何」，为何需要改变？你考虑是什么？
可能你真有说明原因，问题是，你是否真正做到了信息透明？为了能够有效提升业绩，你期望改变绩效奖酬标准。不过，你有确实让职员知道业绩到底有多不好？和过去相较，是成长了多少或衰退了多少？
假如职员无法得悉这些信息，又怎样能要求她去接收改变？即使最终真实施了新奖酬标准，也极难达成提升业绩目标。
2.你有听到职员声音吗？在决议过程中你是否有让职员表示自己意见机会？很多时候主管认为有必需改变事情，站在职员立场可能并不这么认为；主管认为改变会带来好结果，职员却认为改变只会带来负面结果。角色不一样，会产生不一样认知。
好比说工作步骤改变好了，可能主管只是单纯想要增加工作效率和准度，所以要求改变步骤。不过，她可能没有顾虑到部分细节，不知道这么改变会有哪些困难，有可能造成更多麻烦。
对于职员来说，她认为问题并不在于步骤，而是实施工作人本身。况且假如改变了步骤，反而牵动更多，包含其它部门工作或是外部厂商配合。改变结果不仅无法达成原先预期，反而制造更多问题。
不管最终结果是采取你想法、职员想法、或是重新找到新做法，这不是最关键问题，关键在于职员意见是有被听到，有被讨论过。
「公平过程不是要取得共识，或是为了满足每个人需求而作出妥协，」金诚教授尤其提醒说。公平过程讲求是每一个意见全部有表示机会。
化解抗拒关键2
不要谈论价值观，而是沟通具体事实
口号、价值观、愿景，这些种种全部不关键，职员真正想知道是，到底她该怎么做。
「大家必需知道改变具体目标，而不是遥不可及空泛概念，」通用汽车（General Motor）公关部副总裁盖瑞‧葛雷特斯（Gary F. Grates）说道。就好比你要沟通改变所带来结果时，不要对职员说期望要成为市场上第一品牌，而是具体说出下30天产品销售量能比这个月成长多少等较为具体目标。
除了清楚表示你对于改变期望之外，还应说明具体作为。你或许认为，和其它竞争对手相较，你部门职员不够主动拓展新用户，所以你就这么告诉职员：「大家应该含有主动主动态度，增加更多新用户。」
不过这么陈说其实极难引发职员共鸣，你必需让职员知道自己做得不好地方有哪些？竞争对手做得好部分又是哪些？你职员又应该做出什么样调整？
「假如职员不了解游戏规则，就不会有任何实际行动，」哈佛商学院教授霍华德‧史蒂文森（Howard H. Stevenson）说道。在管理上，可估计性（predictability）是很关键原因，尤其是面对任何改变，应该尽可能降低过程中不确定性，才能增加职员对于改变接收度。
化解抗拒关键3
不要刻意隐瞒，要确实说明可能困难
「主管时常只是看到改变好一面，却忽略过程中可能碰到困难或是阻碍，」焦点绩效（Focused Performance）管理顾问企业创办人弗朗西斯‧帕特里克（Francis S. Patrick）说道。
不要忘了，职员是真正实施改变人，对于整个过程她们是有亲身体验、也是最为清楚。职员心里明白，实际上过程并不如主管所说顺利或是轻易。
为了让职员接收你想法，刻意略过负面讯息，这么只会适得其反。唯有确实反应事实，才能取得职员信任。况且，当你说明过程中可能困难时，也代表了你确实能明白职员必需做出极大努力去达成目标，这让职员感受到你和她是站在同一边。
化解抗拒关键4
不要只顾虑职员想法，而要去影响职员
担任主管职务，最关键就是利用自己权力去影响她人。这不是说擅用职权，强迫职员接收你命令。而是主管有最终决议权，决定什么事情应该做、必需去做。
有时候，职员需要有些人不停在背后「推」她向前，她认为自己做不到或是做不好，但实际上，职员是有这个能力或是潜力。然而，假如没有尝试，就永远不会知道。
不要低估你做为主管影响力。「管理就是一场影响游戏（influence game），真正优异主管不仅考虑到职员个人需求；更关键是影响职员想法和行为，」哈佛大学心理学系教授戴维‧麦克雷兰德（David C. McClelland）说道。
职员认为学习新工作能力是很困难，或是她认为自己对这方面工作一点爱好也没有、也不认为自己有这方面能力，但这可能只是她心里所想。职员个人想法当然需要考虑到，不过过分顾虑结果，却有可能所以伤害了职员。
你仍应该要求她接收指派工作，不过很关键一点，你必需提供给有帮助，尽可能帮助她处理过程中困难。
担任主管不应该担心自己和职员意见相左，很多时候你必需去要求，而不是完全让职员自己决定。正如同金诚教授所说，「民主」管理不是好管理，「帮助职员了解去做正确事」才是最好管理。
改变成功是否，关键不在于改变本身，而是职员。职员抗拒不是不可改变，而是身为主管你是否用对了方法去处理问题。