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公司员工管理制度样本.doc

1、为何我属下不愿意改变编译-吴凯琳7月 Cheers杂志你实在是想不透,不管你怎么要求或是说服,似乎仍无法扭转职员态度,不愿意接收改变。其实,要职员接收改变并非是不可能任务,你只是需要花一点时间真正了解职员抗拒原因,确实沟通。对于主管来说,肯定有着业绩压力,面对外界竞争,总是想着多种因应策略,思索要怎样改变才能够出奇制胜。不过,不管你怎样努力想要做出改变,却在和职员沟通时四处碰壁。心里愈急,愈不能谅解为何职员就是不愿意改变。职员真不愿意改变吗?要让职员接收改变,真有如此困难吗?在我们没有明白背后原因之前,就武断认定职员是不愿意改变或是不求进步,其实是很不公平。改变你对于职员抗拒认知我们应该摆脱自

2、己定见,以另一个不一样角度,重新看待职员对于改变抗拒心理。抗拒改变是自然反应,而且是必经过程依据美国管理顾问企业普里契特(Pritchett & Associates)统计显示,面对改变,通常只有20职员在一开始就会全力支持,有50职员则是抱持中立态度,另外则有30人对于改变很抗拒。实际上,抗拒改变是自然反应,也是必经过程。不是每一个人全部能立即全心全意接收改变,职员需要时间调适,更需要主管连续不停沟通和帮助。做业务全部知道,面对用户反对意见,这时不应该认为用户是错、你自己是正确,而一直强力推销自己想法。而是应该面对用户反对意见,了解背后原因。倘若无法处理用户问题,即便产品再好,也无法说服用户

3、,更无法继续销售过程。一样,面对职员抗拒时,主管也不应该不停向职员强调改变必需性,而是要去正视职员反应,试着去了解背后原因,化解职员抗拒心理。主管不应将职员抗拒视为阻碍,而是一个机会,哈佛商学院教授达德吉克(Todd. D. Jick)说道。抗拒不是错误态度,而是沟通开始。职员抗拒心理,代表着你有些地方可能没有做好,比如没有说明清楚,让职员产生疑虑;或是没有提供足够帮助,让职员不知该怎样是好,而有所不安和迷惑。职员不是反对改变,而是在意对她个人造成影响职员不是不愿意改变,而是更在意她自己会受到什么样影响。正如同瑞士洛桑管理学院(IMD)教授保罗史翠贝尔(Paul Strebel)所说,组织和个

4、人之间本就存在有既定个人契约(personal compacts),界定相互权利义务。职员应该做到哪些,便能够得到哪些回馈。不过,改变有可能破坏了原先这份承诺。可能你只是稍微调整职员工作内容,不过对于职员来说,她势必会想到自己权益是否受到了影响。她是否比过去要多做很多却没有得到相对应酬劳,或是她必需负担更多责任,不过权限并没有相对增加。相关这些问题,主管全部应该事先沟通清楚,才不会造成职员不满和埋怨。属下为何不愿意改变?那么到底是什么样原因,让职员面对改变时心生抗拒?依据为何你不接收我想法作者瑞克莫瑞尔,职员抗拒能够分成两个不一样层次:讯息不够明确、心里不安和不信任。1.讯息不够明确。对于职员

5、来说,常常是有任何决议,她们永远只是被通知决议后结果,却不知道决议过程。她们不知道为何要改变,更不知道这么改变到底有什么样好处。另一个情形则是,职员对于该怎样改变完全不了解。很多时候,主管只是看到了问题,认为有改变必需,却没有想到该怎样做。当然,你能够和职员充足沟通以后,再决定确切做法。不过,假如你心中没有明确想法,又怎样和属下讨论?2.心里不安和不信任。第二种层面抗拒来自于心理,这包含了两种情况。不安:对于很多人来说,面对改变最常见负面情绪反应就是失去掌控不安,哈佛商学院教授达德吉克说道。有时候改变意味着职员必需放弃已经熟悉一切,接收不熟悉新领域,那是她所不确定、无法确实掌控,心里难免有些不

6、安或是焦虑。我们常看到运动场上选手,在被迫改变姿势以后,总是需要一段适应期。她必需花时间完全戒掉过去习惯、适应新姿势,而且这一段期间她出赛机会势必会受到影响。其次,在心理上一样有一段调适期,她不知道改换新姿势后,是否能回复过往辉煌战绩。其实,职员心情未尝不是如此。你让职员转调职务或是部门时,可能是期望她能够有更完整历练。不过对职员来说,必需重新学习起,而且也不知道自己未来会做得怎样。身为主管你,假如没有考虑到职员心里担忧,很可能让自己美意成了职员眼中不合理要求。不信任。因为过去太多不好经验,让职员不相信改变会带来任何好结果;或是认为改变只是为了组织利益,对于职员没有任何好处。当你明白了职员不信

7、任理由,其实也是提醒自己,在过程中应避免发生类似情形。在你了解职员产生抗拒真正原因以后,接下来就是要思索该怎样化解职员抗拒。其中关键在于:化解疑虑、沟通具体事实、确实说明可能困难、影响职员行为。成功化解抗拒关键1不是要抚慰情绪,而是要化解疑虑在面对职员抗拒时,不要想着采取抚慰态度,这么根本误解了问题原因。实际上,职员需要不是抚慰,而是要化解心中疑虑。主管和职员之间时常处于信息不对称情况,很多讯息或是事实只有主管知道,职员却是一无所知。这会让职员感觉受到不公平对待,更会对改变本身产生质疑。依据心理学家多年研究结果,大家对于某个结果产生过程,比起结果本身更为在意。这是源自于人性基础需求,我们总期望

8、被视为独立个体对待。我们期望她人能尊重我们想法,也期望她人能够尊重我们感受,而不要有所隐瞒。所以,过程公平是否其实是很关键。依据欧洲管理学院(INSEAD)教授金诚(W. Chan Kim)和芮内莫伯格尼(Renee A. Mauborgne)多年研究结果显示,要达成过程公平,必需做到以下两点:1.你有向职员解释清楚吗?正如先前所说,职员必需知道为何,为何需要改变?你考虑是什么? 可能你真有说明原因,问题是,你是否真正做到了信息透明?为了能够有效提升业绩,你期望改变绩效奖酬标准。不过,你有确实让职员知道业绩到底有多不好?和过去相较,是成长了多少或衰退了多少?假如职员无法得悉这些信息,又怎样能要

9、求她去接收改变?即使最终真实施了新奖酬标准,也极难达成提升业绩目标。2.你有听到职员声音吗?在决议过程中你是否有让职员表示自己意见机会?很多时候主管认为有必需改变事情,站在职员立场可能并不这么认为;主管认为改变会带来好结果,职员却认为改变只会带来负面结果。角色不一样,会产生不一样认知。好比说工作步骤改变好了,可能主管只是单纯想要增加工作效率和准度,所以要求改变步骤。不过,她可能没有顾虑到部分细节,不知道这么改变会有哪些困难,有可能造成更多麻烦。对于职员来说,她认为问题并不在于步骤,而是实施工作人本身。况且假如改变了步骤,反而牵动更多,包含其它部门工作或是外部厂商配合。改变结果不仅无法达成原先预

10、期,反而制造更多问题。不管最终结果是采取你想法、职员想法、或是重新找到新做法,这不是最关键问题,关键在于职员意见是有被听到,有被讨论过。公平过程不是要取得共识,或是为了满足每个人需求而作出妥协,金诚教授尤其提醒说。公平过程讲求是每一个意见全部有表示机会。化解抗拒关键2不要谈论价值观,而是沟通具体事实口号、价值观、愿景,这些种种全部不关键,职员真正想知道是,到底她该怎么做。大家必需知道改变具体目标,而不是遥不可及空泛概念,通用汽车(General Motor)公关部副总裁盖瑞葛雷特斯(Gary F. Grates)说道。就好比你要沟通改变所带来结果时,不要对职员说期望要成为市场上第一品牌,而是具

11、体说出下30天产品销售量能比这个月成长多少等较为具体目标。除了清楚表示你对于改变期望之外,还应说明具体作为。你或许认为,和其它竞争对手相较,你部门职员不够主动拓展新用户,所以你就这么告诉职员:大家应该含有主动主动态度,增加更多新用户。不过这么陈说其实极难引发职员共鸣,你必需让职员知道自己做得不好地方有哪些?竞争对手做得好部分又是哪些?你职员又应该做出什么样调整?假如职员不了解游戏规则,就不会有任何实际行动,哈佛商学院教授霍华德史蒂文森(Howard H. Stevenson)说道。在管理上,可估计性(predictability)是很关键原因,尤其是面对任何改变,应该尽可能降低过程中不确定性,

12、才能增加职员对于改变接收度。化解抗拒关键3不要刻意隐瞒,要确实说明可能困难主管时常只是看到改变好一面,却忽略过程中可能碰到困难或是阻碍,焦点绩效(Focused Performance)管理顾问企业创办人弗朗西斯帕特里克(Francis S. Patrick)说道。不要忘了,职员是真正实施改变人,对于整个过程她们是有亲身体验、也是最为清楚。职员心里明白,实际上过程并不如主管所说顺利或是轻易。为了让职员接收你想法,刻意略过负面讯息,这么只会适得其反。唯有确实反应事实,才能取得职员信任。况且,当你说明过程中可能困难时,也代表了你确实能明白职员必需做出极大努力去达成目标,这让职员感受到你和她是站在同

13、一边。化解抗拒关键4不要只顾虑职员想法,而要去影响职员担任主管职务,最关键就是利用自己权力去影响她人。这不是说擅用职权,强迫职员接收你命令。而是主管有最终决议权,决定什么事情应该做、必需去做。有时候,职员需要有些人不停在背后推她向前,她认为自己做不到或是做不好,但实际上,职员是有这个能力或是潜力。然而,假如没有尝试,就永远不会知道。不要低估你做为主管影响力。管理就是一场影响游戏(influence game),真正优异主管不仅考虑到职员个人需求;更关键是影响职员想法和行为,哈佛大学心理学系教授戴维麦克雷兰德(David C. McClelland)说道。职员认为学习新工作能力是很困难,或是她认为自己对这方面工作一点爱好也没有、也不认为自己有这方面能力,但这可能只是她心里所想。职员个人想法当然需要考虑到,不过过分顾虑结果,却有可能所以伤害了职员。你仍应该要求她接收指派工作,不过很关键一点,你必需提供给有帮助,尽可能帮助她处理过程中困难。担任主管不应该担心自己和职员意见相左,很多时候你必需去要求,而不是完全让职员自己决定。正如同金诚教授所说,民主管理不是好管理,帮助职员了解去做正确事才是最好管理。改变成功是否,关键不在于改变本身,而是职员。职员抗拒不是不可改变,而是身为主管你是否用对了方法去处理问题。

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