公司薪酬体系问题在哪样本.doc

融创企业薪酬体系问题在哪案例介绍： 两年前，某国有企业和刚进入中国某外资企业合资成立了融创电子商务(化名)。身处一个很有潜力行业，融创发展突飞猛进，去年年销售额达30亿元人民币。 然而在企业快速发展过程中，内部却出现了部分矛盾，职员们无心工作，怨声载道，而这一切焦点全部集中在薪酬上。 “我在这里工作比在原来国有企业累多了，为何还是按原来标准给我发工资？” “同是一个企业职员，为何她工资标准比我高出这么多？” “凭什么外企过来人就能拿那么高工资？” 融创企业薪酬体系到底出现了什么问题，为何引发如此多职员不满？融创高层管理者一致认为是人事组成结构复杂性造成了薪酬体系内部不公平。 融创企业在职人员由三部分组成：国有企业派来；外资企业派来；融创向社会招聘。这就使企业薪酬存在着三种体系：国有企业派来是将原来工资标准平移过来，外资企业派来职员拿着很高外资企业补助，合资企业招聘职员根据合资企业标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了职员矛盾激化。 鉴于这种情况，融创企业决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。然而，改革并没有消除职员不满，反而将矛盾深入升级。因为企业高层大部分是国有企业派来管理者，所以改革后实施薪酬体系带有浓厚国企色彩，而这和重视追求效率和激发职员主动性外企薪酬标准形成了鲜明对抗，于是企业中国企职员和外企职员之间矛盾不可避免地被激化了。 在融创新制订薪酬标准中，固定基础工资和岗位工资占有很大比重，而浮动绩效工资只占有极少一部分，少到基础无法表现职员之间素质、能力差异。比如，一个一般员工月薪是元话，那么她固定部分是1800元，而浮动部分只有200元。这是经典国有企业薪酬标准，目标是为了让职员有一个稳定感。不过，外资企业大多期望自己职员有一个压迫感，她们会把绩效工资提得很高，让职员之间素质、能力差异在薪酬上有所表现，促进职员在这种差异激励中不停进取。于是，不一样文化下薪酬标准差异使职员之间内部公平受到冲击。 显著国企薪酬文化还表现在绩效工资考评上。绩效工资扣多，奖励少。企业领导层为了稳定，对职员做了大量限制性条款，甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元要求。职员在这种薪酬文化影响下，天天只会想着不要犯错误。而外企薪酬文化是以激励为主，相反，她们考评指标中更多是怎样给职员增加绩效奖金条款。这么差异表现在企业里，肯定会引发大量从外企过来职员不满。 岗位价值表现不公平也是矛盾焦点。国有企业以公平为主，外资企业重视效率。融创企业内部，现各部门岗位基础工资和岗位工资全部没有拉开距离，大家基础上全部是一样，这看起来公平，不过从外企过来职员对此埋怨声一浪高过一浪。她们认为企业内各部门各岗位职责不一样，负担责任、工作难度全部有很大差异，这种差异表现在职员能力、工作量上，这么“一碗水端平”，确实有失公平。 两种薪酬文化猛烈交锋，严重制约了企业深入发展。对于这种薪酬整合，企业高层应该建立一套怎样薪酬制度才能让受过不一样文化熏陶职员全部感受到公平，从而努力工作？ 案例点评： 教授见解一 关注企业目标下薪酬公平 薪酬体系是企业战略实施关键驱动力量，一定要和企业战略结合系统考虑。 从上述案例来看，该企业在成立时，显然未将薪酬体系作为管理模式中一个关键部分加以系统性地考虑，而采取了随机应正确方法，从而造成了职员不满。在问题显现出来后，仍然未从企业整体角度去系统制订薪酬体系，只是沿用了老国企薪酬体系以图处理问题，结果自然不能适应市场竞争要求。 依据亚当斯激励理论，当大家认为分配公平时，会更努力地投入工作。公平分为外部公平、内部公平，内部公平又分横向公平、纵向公平和自我公平。过分公平会影响效率，而相正确公平则有利于效率。企业在薪酬改革时必需考虑怎样建立适应本企业特点薪酬体系，尤其要注意在企业目标下薪酬公平性。谈起外部公平，一个很关键原因是企业工资总水平。国企往往在制订工资总水平时考虑和社会公平原因，而不是考虑企业在行业中竞争力和企业承受力。所以往往出现企业经营效益好时，发不了多少工资，用福利方法来处理。而企业经营效益不好时，还是按原水平发工资，企业负担不起加剧亏损。所以，融创企业在制订新薪酬方案时，要考虑人力成本占总成本费用百分比，和同行业相比是否有竞争力，和企业本身现金流相比是否有承受力，形成企业目标和外部公平结合。 企业内部横向和纵向公平表现在企业职系薪酬结构上。表面上看，国企工资综合考虑了岗位、技能、等级、年功、特殊津贴等原因，考虑原因已经很全了，但在确定这些原因对工资影响时，往往是一个统一社会标准，恰恰少了企业本身特点及市场供给原因考虑，从而未能表现市场个体差异性。要处理岗位薪酬体系这个问题，我们提议企业采取人力资源管理中一个很关键工具岗位评价。经过对企业全体岗位评价，在此基础上确定薪酬体系。 实现自我公平关键表现在工资结构百分比上。国企在原有计划体制下，强调实施任务，任务目标不确定性比较低，所以稳定工资结构是适应。而市场条件下，市场本身最大特点是不确定性，要把这种不确定性经过薪酬体系传输给企业，这么才能使企业全员感受到市场竞争压力，并对市场竞争做出应对，从而形成企业竞争力。所以，需要在薪酬体系中增加一定弹性，即浮动工资百分比。当然并不是全部岗位全部要有大弹性，要依据岗位性质而定。通常来说，任务目标结果弹性越小岗位薪酬弹性越小，任务目标结果弹性越大岗位薪酬弹性越大，不能走到另一个极端，全方面拉大浮动百分比。要注意是，这种浮动百分比要表现相当激励性，还要考虑到和考评方法挂钩，真正做到不一样绩效结果不一样收入，而不是象征性改变。所以，在表现自我公平薪酬设计中，该企业要不仅仅对薪酬体系进行变革，还需要对考评体系做合适修改，以形成针对企业目标、有激励性薪酬体系。这种浮动工资设计，还能够考虑和工资总水平挂钩，使工资总水平也含有一定浮动性。这么首先表现职员和企业经营业绩关系，其次也减轻了企业在市场形势不好、经营业绩不佳时财务压力。 以上几点是该企业在设计新薪酬体系时需要注意，更关键一点，薪酬体系是企业战略实施关键驱动力量，一定要和企业战略结合起来系统考虑。 教授见解二 岗位、薪酬、绩效三位一体 有了这么一个三方面配合人力资源管理框架，将全部职员全部纳入其中进行规范化管理，就能消除原有薪酬体系混乱造成矛盾。 外资企业管理是市场化，薪酬管理也是如此。对于合资企业来说，不管它原始投资中中方百分比占多大，既然是合资，就不仅要取得外方技术、资金，还有一个学习外方优异管理经验问题。所以，成立合资企业，就不应该再把原有、和市场经济相差甚远多种内部管理原样照搬过来，“新瓶装旧酒”，而应该在管理方面进行改革提升，包含改革原有薪酬管理体系。 在这个案例中，能够借鉴外企薪酬管理特点，采取以下三个步骤处理问题。 首先，应该从理清岗位管理做起，进行岗位分析，把每个岗位工作职责、任务目标、汇报关系、任职资格等要素理清楚，形成规范岗位说明书。在此基础上，进行岗位评定，理清各岗位之间相对价值，形成企业内完整职等架构。拉开差距，首先要从拉开岗位职级差距做起，不能全部岗位价值全部一样。其次，理清薪酬管理。制订符合本企业发展战略和人力资源战略薪酬标准，即确定对哪些岗位给高于市场水平薪酬，以吸引和保留人才；对哪些岗位只付和通常水平薪酬，方便将人工总成本控制在合理水平内。同时，对所在地域同行业、同职级相同岗位进行市场薪酬数据比照。这么才能正确地量化各岗位价值，确定其具体固定薪酬水平，形成一个科学、“对内公平、对外有竞争力”固定薪酬体系。再次，理清绩效管理。其中第一位工作就是制订好各部门、各岗位绩效指标体系，将她们落实下去。其次是切实公平地将绩效结果表现到反馈(包含奖金)中去。这么才能形成科学岗位浮动薪酬体系，才能真正激励职员。对于直接负担企业绩效业务部门和岗位，应该有更强业绩激励，引导她们不停为企业做出更大业绩。绩效奖金占整体薪酬百分比过小，起不到激励作用，企业内部仍然会回到平均主义“大锅饭”老路上去。 需要强调是，上述三者是一个整体，它们必需相互配合才能真正起作用。没有科学岗位管理、薪酬管理和绩效管理就失去了基础而不能发挥应有作用；没有绩效管理，仅靠岗位和薪酬管理也实现不了真正激励。所以，它们三者是不可或缺。有了这么一个基础、三方面配合人力资源管理框架，将全部职员全部纳入其中进行规范化管理，就能消除原有薪酬体系混乱造成矛盾，使职员能愈加好地为企业工作。而那种把管理简单化，事事靠罚款、扣工资来替换管理做法更是不可取，它只能起到适得其反效果。 另外，在合资企业中，外方派遣来高管和教授通常会保留其原有工资福利水平。依据华信惠悦对外资企业外派人员薪酬福利调查结果，来自欧美企业外派人员除了原薪酬组成常规部分(基础工资、固定奖金、变动奖金等)外，通常还享受一大块额外津贴，其水平通常在个人基础工资15%左右。另外，企业还会依据被派遣地情况为她们提供多种名目标补助，包含住房、迁居、儿女教育、交通、税收、回国探亲等等，甚至包含娱乐费用，如高尔夫、骑马、健身之类补助。当然具体名目和数额对不一样职位人是不一样。不过，没有这些额外补助，是极难将适宜人外派到异国她乡去任职。这是在合资企业人力资本投入中经典和中方人员薪酬不一样部分。不过，这些人薪酬通常是由其总部决定，中方对此通常没有很大讲话权。这部分内容不能和上述薪酬管理简单地混为一谈。 处理方案 基于战略导向绩效管理 企业高管怎样进行文化融合，从而对企业战略方向达成清楚一致判定，带动整个企业“飞轮”越转越快，是处理问题关键。 咨询顾问经过和融创高层深入地访谈，发觉融创企业问题有着以下衍生逻辑： 首先，业务扩张造成岗位无序设置。伴随业务高速发展，很多岗位全部不是在计划范围内，全部是“因事设岗”，岗位无序设置和扩张造成很多关键岗位职员对自己工作职责和在关键工作步骤上衔接步骤职责不清楚，处于一个被动式自我管理状态，首先业务高速发展带来大量新问题要处理，和新岗位要磨合，其次很多步骤不知道谁负责，谁处理，致使企业管理混乱。 岗位无序就造成无法正确科学地考评。因为岗位职责和步骤步骤界定得不清楚，所以部门领导无法对每个所辖岗位职员做出正确考评指标，只能采取一个平均式绩效考评措施，抑制了职员工作主动性。 缺乏科学考评，于是只好制订相对比较稳定激励方案，即低绩效百分比、高固定工资百分比式。 而拨开融创企业所碰到问题表面，我们能够看到“病因”：从表面上看是企业绩效考评、岗位设置等管理性问题，再往后一层是对于组织发展方向和目标，更关键是战略目标实现路径还未形成一个统一共识，也难以落实传输，更没有清楚方一直计划设计企业人力资源管理体系，而背后真正更深层次原因是不一样股东观念问题暨法人治理层次文化问题。 所以，在提出处理方案时候，咨询顾问提出：融创企业要想从根本上处理现在碰到问题，应该从法人治理观念上着手，即充足认识高层管理团体怎样进行文化融合，从而对企业战略方向达成清楚一致判定，带动整个企业“飞轮”，使之越转越快。 首先，在方案推进第一阶段，在咨询顾问帮助指导下，融创企业高管层开了连续5场“绩效驱动研讨会”，来自不一样股东高管对融创企业业务发展前景做出判定和讨论，经过充足沟通，高管层对于企业业务前景和发展方向达成了一致性判定，从而对企业未来岗位设置和关键节点有了预期。其次，在企业战略目标清楚和高层文化达成一致基础上，将激励和授权充足结合。 对于融创企业业务，要处理内部部门职责不清楚问题，首先处理高层管理边幅问题。经过法人治理结构梳理，清楚地定义高管层管理幅度、权责幅度，同时和绩效考评充足结合，为推进融创企业内部管理体系提升奠定好基础。 然后，由高层牵头，根据上列步骤设计整个企业绩效管理体系，经过建立绩效指标制订绩效指标监控和考评绩效应用绩效结果四步法，将职员管理纳入系统，使职员产生归属感。设计了完整绩效管理体系，经过财务和非财务奖励充足接合，使个人职业前途和企业发展未来充足结合。 融创企业之所以出现这种情况，首先是企业经营和业务发展处于一个探索、变革时期，管理层团体也在不停地磨合，在企业这个阶段出现这么绩效管理问题尚属于正常现象；其次和不一样股东传统背景相关，传统国有企业“派任务”“讲奉献”形式和外资企业“要指标”“讲绩效”在战略根源上没有本质性差异，不过表现在管理理念和管理手段上却迥然不一样。伴随越来越多企业对于人力资源管理不一样层面了解不停增强，更多治理观念应该从讲奉献到讲贡献，贡献和收获要充足挂钩，贡献和奖惩更要挂钩，这么才能充足发挥关键人员能动性，真正提升企业绩效力和实施力。