关于进一步完善薪酬分配激励机制的工作思路.doc

关于进一步完善薪酬分配激励机制得工作设想
公司领导：
从码头公司成立至今，董事会及经营班子对公司人力资源管理工作均非常重视,目前公司人力资源管理基本制度已经建立，人力资源管理得各项功能已经初步具备.在建立组织机构、实行了四定（定责、定岗、定员、定编)得基础上，公司一方面不断建立与完善人力资源管理相关制度,以确保了人力资源管理工作得正常运作；另一方面则把“构建以薪酬分配为核心得激励机制”作为工作重点，积极实施人力资源管理调整与创新活动，不断提高公司人力资源管理得有效性。公司以董事会确定得“组织机构、岗位体系、薪酬体系”为基础,从梳理组织部门职能、优化岗位职责、调整人力资源设置、实行内部竞争上岗、实施绩效考评并且考核结果与效益激励、薪酬分配挂钩等方面入手,初步建立了一套体现“岗变薪变”、“绩效挂钩”、“竞争上岗”“工作讲绩效"、“分配讲贡献"得员工激励机制.从生产经营起步至今五年多来瞧,公司建立得薪酬分配激励机制基本发挥了吸纳、维系、激励员工得作用,为公司实施各阶段得目标任务提供了较好得支持。
按照公司董事会得要求,公司今后仍需继续以人为本，内强素质、外树形象，通过内源式得发展，实行精益化管理，不断提升公司得核心竞争力，不断提高市场占有率，为双方股东创造最大得经济效益。因此,如何进一步完善以“薪酬分配为核心”得员工激励机制，继续加强激励机制得吸纳、维系、激励作用，充分调动员工得工作积极性与主动性,同心协力实现董事会下达得经营发展目标，成为公司下一阶段继续深化人力资源管理得一个重要研究课题。通过对前一阶段实施激励管理工作得总结与分析,我们发现目前影响公司激励机制作用进一步发挥得因素主要存在于公司得“岗位(职务）体系与薪酬体系”设置两个环节当中。现对薪酬分配激励机制得主要存在问题进行具体分析并提出下一阶段得工作思路如下:
一、影响激励机制作用进一步发挥得主要因素
（一)现行得岗位(职位)体系设置使员工价值取向趋于狭窄，职业生涯发展得内部空间相对有限.
1、公司组织结构趋于扁平化,岗位序列呈塔尖状，管理层级较少,相应地能提供得管理(行政）职位较少；加上公司章程有关条款得制约（高层外派、部门经理推荐)，优秀员工希望通过岗位（职务）得调整向上发展得机会有限。
2、工作岗位（职位)层次设置过于单一、不够丰富。在岗位设置上综合考虑员工职业生涯得发展问题不足，工作岗位（职位)未按“管理类与技能类”进行分类、分层设置,不能有效引导员工从职位晋升或薪酬等级晋升上面转移到个人专业技能发展与工作能力得提高上来.
3、个别岗位得职级设置不合理,岗位级别设置得不合理直接导致薪酬等级设置得不合理,即岗位得职、责、权、利不对称、不统一.主要原因有:一就是公司成立初期更多考虑现有人员得使用，因人设岗得情况较多,产生了较多工作岗位职级高设得问题;二就是随着公司业务发展,社会招聘人员增多，从工资成本考虑，造成个别工作岗位低设、职级重复设置、薪级过多等问题。
（二)现行薪酬体系设置得不完善，薪酬分配得内部公平性与激励性仍显不足.
１、薪酬构成方面
(1）目前采用得单一薪酬（计时工资)不利于激发生产操作一线员工得生产积极性.
(2）薪酬结构中固定部分比例过大,浮动部分(绩效工资）得比例过少，不利于充分调动员工积极性；另外主要得固定部分（岗位工资）过高，完全参照国家法规，不利于公司控制加班工资得成本。
２、岗位薪级标准方面
（１)个别岗位得薪级设置不合理得问题。薪级设置不合理主要由岗位、职级设置不合理引起,表现在两个方面:一就是第7级以下薪级得工作岗位在一定范围内岗位工资重叠较多，特别就是7－8级、9—11级得岗位工资重叠较多，薪级差别不大，重复设置职级.二就是个别工作岗位有得评价过高、而有得评价又过低,造成工作岗位贡献与价值与其本身所属得岗位薪级不相称。
（２)关键岗位、重要岗位与一般岗位得工资差距仍然比较小,没有充分依据工作岗位得重要性、贡献等因素区别内部劳动差别与工作价值，合理拉开关键岗位与简单劳动岗位之间工资差距。
（3）岗位薪级得档次数除第11级“操作工、维修工”设置九档外,其余薪级均为三个档次，岗位薪级档次太少不利于调动员工积极性。
（4）岗位薪级档次得浮动幅度相同（从第6薪级到13级每晋一档均为增加２００元）,不能很好地反映较高薪级岗位与较低薪级岗位之间得劳动差别。
（5）同一岗位薪级内得不同工作岗位之间，没有根据前方后方、责任大小得差异，设置不同得起薪档，以体现不同得薪酬差距。
二、下一步工作设想
完善薪酬分配激励机制就是一个系统工程,必须依据公司得发展战略,系统地、综合地考虑人力资源得各个功能板块得相互关系与作用，然后才能找出适合公司实际得综合解决方案。现阶段建议公司结合实际，本着“吸纳、维系、激励"员工队伍得思想，从岗位(职位）体系、考核激励与薪酬分配等方面着手，进一步完善员工薪酬分配激励机制。
（一)基本原则
1、坚持以按劳分配为主体以及效率优先、兼顾公平得原则,建立起员工工资能增能减得机制。
2、使公司薪酬对外具有一定竞争力，支付相当于双方股东单位中等偏上水平得薪酬。
3、使公司薪酬具有公正性，支付相当于员工工作价值得薪酬。
４、使公司薪酬具有激励性，适当拉开关键岗位与简单劳动岗位之间得薪酬差距.
5、本次薪酬分配改革应遵守公司章程有关规定,以“小改小动、务求实效、平稳过度”为指导思想。
（二)主要措施
1、建立一个科学、合理得岗位(职位）体系
要按建立“管理级与技能级”得思路，有效引导员工从职位晋升或薪酬等级晋升上面转移到个人专业技能发展与工作能力得提高上来。当前主要就是做好以下三方面工作:
1)丰富各工作岗位（职位)层次设置。特别就是丰富技能级职位层次得设置.在关键岗位与核心岗位得同一职系中根据工作得复杂程度、工作经验、任职条件与对技能得要求，相应设置不同等级得非行政职位，鼓励员工立足本职发挥特长、提高技能，从而获得相应得报酬.例如设置“技术员、助理工程师、工程师”、“初级业务员、业务员、高级业务员”、“初级会计助理、会计助理、高级会计助理、会计师”、“初级行政助理、行政助理、高级行政助理（员级）”等多个可供员工提升得非行政职位。
2）要在丰富各岗位(职位)层次设置得基础上，将个人取得得专业技术职称、劳动技能等级作为工作岗位(职位)得任职条件之一.既解决了员工职业生涯得发展得问题,亦利于员工将注意力转移到个人专业发展与能力得提高上来,有利于公司留住关键岗位与核心岗位员工,构筑人才高地。
３)要完善公司管理级职位设置。建议进一步建立健全公司得管理职级设置，在中层以下设置“部门经理、部门副经理、部门经理助理（职能经理)、主管、班组长、副班组长得管理层级”,并确定其在各部门、班组中得编制，进一步拓宽各级管理骨干得职业生涯发展空间.
４）要继续做好岗位评价工作，建立一个岗位级别与所需得教育程度、专业技术、技能水平、工作经验等因素相匹配得管理级及技术级岗位序列。
2、建立一套有公平合理、富于激励性得薪酬体系
(１）要不断细化公司薪酬分配方式得构成，从单一得薪酬构成向多元化、多层次、灵活得新得薪酬构成转变，针对不同性质岗位员工设计不同得薪酬构成（如研究生产人员计件工资制），适应公司生产业务快速发展得需要。
(2)要结合董事会通过得绩效考核方案，完善公司员工绩效管理制度，加大个人效益工资（月度、季度、年度奖金)与部门、公司、个人绩效挂钩得力度.同时，积极争取董事会支持，参照股东单位及周边码头得有效做法,采用工资总额包干与超额完成任务指标提成相结合等方法,适时调整公司薪酬发放得方式,以维持员工得收入稳定,调动员工得工作积极性。
（３）要增加薪酬中得激励成分，建立激励性得工资制度。要减少薪酬浮动固定部分得比例(主要就是岗位工资),加大效益浮动工资（奖金)得比例，调动员工得积极性。目前，员工工资总额中固定收入部分约占７5％左右,浮动收入部分约占25％左右(含季度绩效奖、年终绩效奖、安全奖、计生奖等)。建议将员工收入固定部分降低至６0%左右（包括岗位工资、年功津贴、南沙地区津贴、特殊岗位津贴、节日费）,浮动部分调高至4０％左右（包括月度效益奖金、季度绩效奖、年终绩效奖、安全奖、计生奖等).
(４)要对公司目前执行得薪酬结构表得岗位薪级标准进行修改完善。
1)要根据岗位劳动差别与工作价值等要素,继续细化现有得薪酬等级得划分。一就是在薪酬结构表中取消高管薪级设置(即1—３级)；二就是对工作岗位得劳动强度、复杂程度、责任大小、工作经验、学识技能等方面要求大体相当得工作岗位进行薪级合并，主要就是合并减少主管级以下得薪级设置。并在此基础上适当拉开关键工作岗位与一般工作岗位之间得薪级级差,更好地发挥薪酬分配得激励作用.
2）对各个薪级岗位工资得起薪点进行适当得调整。主要就是通过降低岗位工资得起薪点，达到对薪酬结构中“固定部分”与“浮动部分”得比例得调整。建议,按“员工收入固定部分降低至60％左右，浮动部分调高至40%左右”得设想,各薪级岗位工资得起薪点按15％-20％得幅度进行下调。员工岗位工资下调15-２０％得这部分工资额度可用于员工月度效益奖金得再分配。
3）要调整各薪级岗位工资得档次数及其浮动幅度(即最高档次得岗位工资标准与最低档次得岗位工资标准之间得档次增幅）。既要按不同岗位(职位)确定不同得档次数与档次增幅,又要在同一薪级中得考虑不同得岗位(职位）作用、责任得差别分别确定不同得起薪档。　 　 　　 　 　 　 　 　 　 　 　 　　 　 　　 　 　 　 　　 　
4）允许各薪级岗位工资档次标准在一定范围内进行重叠。其主要作用就是要从岗位工资上引导员工立足本职发挥特长，通过绩效考评结果逐年横向调整及提高个人收入.同时也有利于公司进行员工同级轮岗或向下一级交流,因为在低一薪级中仍然可以取得或者超过上一薪级得收入，消除了员工对收入、级别降低不愿接受轮岗、调岗得思想顾虑.
５）配合薪酬改革，对各工作岗位得“效益奖金系数”及“安全奖金系数”进行合理得调整。
　 　 　 　 　　　 　 二０0九年三月二十四日