怎样构建企业的绩效管理体系样本.doc

怎样全方面构建企业绩效管理体系绩效管理是人力资源管理关键。成功实施绩效管理，不仅能帮助企业提升管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门地位，提升HR经理价值，实现HR经理角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。能够说，绩效管理是HR经理二次创业，是HR经剪提议一场战斗和管理革命。要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要含有工作热情和主动性，更要有说服力强管理方案用来支持自己，经过方案实施和落实全方面建立企业绩效管理体系。一、 绩效管理定位绩效管理定位即是绩效管理目标和方向问题，做好绩效，必需首先明确绩效目标，使企业绩效管理从一开始就走在正确道路上。绩效管理目标是企业战略目标辅助，经过有效目标分解和逐步逐层落实帮助企业实现预定战略。在此基础上，理顺企业管理步骤，规范管理手段，提升管理者管理水平，提升职员自我管理能力，使职员成为自己绩效教授，使管理者从繁忙管理活动中摆脱出来，更多地做好计划和发展工作。HR经理就是要经过有效绩效管理达成这些目标，有效整合企业人力资源，使绩效管理成为为我所用工具。二、绩效管理方案设计拟订一份切实有效绩效管理方案对绩效管理实施起着至关关键关键作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定极难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。所以，在实施绩效管理之前，HR经理必需坐下来，认真细致地研究绩效管理理论、方法、步骤，出具一份漂亮绩效管理方案。一） 什么是绩效管理做绩效管理，首先要搞清楚什么是绩效管理，只有让经理和职员全部明白什么是绩效管理，她们才会愿意参与和实施，愿意为此而改变。绩效管理是职员和经理就绩效问题所进行双向沟通一个过程。在这个过程中，经理和职员在沟通基础上，帮助职员定立绩效发展目标，经过过程连续沟通，对职员绩效能力进行教导，帮助职员不停实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效总结，经理经过科学手段和工具对职员绩效进行考评，确立职员绩效等级，找出职员绩效不足，进而制订对应改善计划，帮助职员改善绩效提升中缺点和不足，使职员朝更高绩效目标前进。二） 绩效管理步骤一个完整绩效管理过程应包含以下五个组成部分：1. 设定绩效目标；2. 经理和职员保持连续不停沟通；3. 统计职员绩效表现，形成必需文档统计；4. 年底绩效评定；5. 绩效管理系统诊疗和提升。三）绩效管理中责任分配实施绩效管理，就是要让企业中每一个职员全部在其中饰演一个角色，负担部分责任。这个问题必需明确，不然，流于形式将不可避免。通常，一个组织有四个层面角色，即总经理、HR经理、直线经理和职员，依据每个人分工不一样，每个人绩效责任也有所不一样。1. 总经理：提供赞助和支持，推进绩效管理向深入开展；2. HR经理：设计绩效管理实施方案、步骤和工具，提供相关绩效管理咨询，组织绩效管理实施；3. 直线经理：实施绩效管理方案，对职员绩效进行教导沟通；帮助职员提升绩效。4. 职员：绩效管理主人，拥有绩效并产生绩效；四）取得总经理支持绩效管理是企业关键管理改革，其一举一动全部牵动整个企业，总经理态度和支持力度在很大程度上决定着绩效管理实施成败。所以，绩效管理方案必需首先取得总经理支持，HR经理必需和总经理达成一致，并请总经理参与其中，取得她们连续关心和推进，使绩效管理方案得到逐步落实。五）培训直线经理组织直线参与相关绩效管理培训和研讨，给予她们相关知识、技巧和能力，使她们真正掌握绩效管理要义和方法，用正确方法管理职员绩效。三、绩效管理实施项目管理仅仅达成共识，完成培训是不够，怎样有效实施才是关键。依据绩效管理经验，成立绩效管理项目，组建管理团体很关键。绩效管理团体应由总经理、HR经理、直线经理组成，总经理任项目经理，负责项目标推进落实，HR经理任项目组长，负责项目标组织和实施，提供方案和咨询，直线经理具体负责项目标落实。一）研究立项研究立项关键有两个大方面需要考虑：一是出具完整、易于了解项目计划书；二是将计划书说给总经理听，和总经理在立项可能性和实施措施上达成一致。HR经理首先就上述问题理出清楚思绪，认真研究立项可行性，连续不停地和总经理保持绩效沟通，使总经理认识到绩效管理好处，弄懂绩效管理思绪和步骤，取得企业总经理支持，并让总经理参与其中，任项目经理。这个工作可能需要很长时间，因为短时间了解绩效管理方方面面也是不太现实。所以，HR经理应有耐心和信心，不停地和总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意提供支持。最好能主动出击，提供更多愈加好工作思绪，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理高地。有了总经理支持，绩效管理就是成功了一大半。二）组建绩效管理团体直线经理是绩效管理实施主体和中坚力量，在绩效管理实施中举足轻重，没有她们支持，再好绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效实施。所以，团结各直线经理是HR经理又一个艰巨任务。HR经理在推销绩效概念之初就应吸引她们加入进来，立项以后，她们更是当仁不让主力。吸引她们加入进来组成绩效管理团体应是立项以后最为关键事情。成立团体以后，依据绩效管理步骤和理念给每个人一个角色，给予每个人相关权限和责任，给每个人一份职责明确工作说明书，确立她们工作目标和努力方向。这个工作往往轻易被忽略和省略，期望能够引发足够重视，认真进行计划和运作。三）培训管理团体管理团体意识、观念和能力是进行运作基础，所以，管理团体培训又是一个极为关键项目。HR经理能够依据企业实际，或团体自我研讨会，或请管理顾问企业进行绩效管理理念、方法和技巧宣贯，目标是给予每个直线管理者绩效管理理念和能力，使她们掌握必备方法和技巧，以确保她们推进绩效力度。四）确立绩效管理目标任务战略地看待绩效问题，绩效管理根本目标是给予企业每个职员绩效自我管理能力，改善管理者管理方法，提升企业管理水平。从这个见解出发，企业绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以十二个月为一个周期，三年一个阶段，不停检验调整，完善提升。在绩效管理目标任务上，管理团体应达成一致，慢慢来，不应被眼前困难所限制，眼光长远，使之逐步收到成效。五）设计绩效管理步骤依据绩效管理理念，设计系统化全过程绩效管理理念，用以直到管理团体工作，使之顺畅自然。一定要将绩效提升到管理层次，使之成为经理和职员对话过程，而不要只做考评。六）项目标实施依据上述方案，逐步开展实施。七）项目标检验评价在项目开始实施后，企业应依据企业实际，采取PDCA循环方法进行不停检验评定，不停地进行总结和提升，使之不停地完善和发展。四、直线经理怎样落实绩效管理在绩效管理中，直线管理者是实施主体，起着桥梁作用，上对企业绩效管理体系负责，下对下属职员绩效提升负责。假如直线管理者不能转变观念，不能很好地了解和实施，再好绩效体系，再好绩效政策全部只能是水中花，镜中月，只能和“鸡肋”无异。所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一她们思想，使之真正发挥绩效管理者角色，负担自己应该负担责任，做自己应该做工作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己分工真正动起来了，绩效管理才能按预想方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。依据绩效管理步骤，直线需要做以下五个方面工作，饰演五种角色，即：1.合作伙伴2.教导员3.统计员4.公证员5.诊疗教授。 一）合作伙伴管理者和职员绩效合作伙伴关系是绩效管理一个创新，也是一个亮点，它将管理者和职员关系统一到绩效上来。在绩效问题上，管理者和职员目标是一致，管理者工作经过职员完成，管理者绩效则经过职员绩效表现，所以，职员绩效提升即是管理者绩效提升，职员进步即是管理者进步。绩效使管理者和职员真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务和职员就工作任务、绩效目标等前瞻性问题进行提前沟通，在双方充足了解和认同企业远景计划和战略目标基础上，对企业年度经营目标进行分解，结合职员职务说明书和特点，共同指定职员年度绩效目标。在这里，帮助职员，和职员一起为其制订绩效目标已不再是一份额外负担，也不是浪费时间活动，而是管理者自愿，因为管理者和职员是绩效合作伙伴，为职员制订绩效目标同时就是管理者为自己制订绩效目标，对职员负责，同时就是管理者对自己负责。通常，管理者和职员应就以下问题达成一致：1. 职员应该做什么工作？2. 工作应该做得多好？3. 为何做这些工作？4. 什么时候应该完成这些工作？5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提升哪些知识、技能，得到什么样培训？6. 自己能为职员提供什么样支持和帮助，需要为职员扫清哪些障碍？经过这些工作，管理者和职员达成一致目标，愈加便于职员有放矢工作，愈加便于自己管理。为后续绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好开始是成功二分之一，绩效目标是一个良好开端。二）教导员绩效目标制订以后，管理者要做工作就是怎样帮助职员实现目标问题。在职员实现目标过程中，管理者应做好教导员，和职员保持立即、真诚沟通，连续不停地教导职员业绩提升。业绩教导过程就是管理者管理过程，在这个过程中，沟通是至关关键关键。绩效目标往往略高于职员实际能力，职员需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，因为市场环境千变万化，企业经营方针，经营策略也会出现不可预料调整，随之改变是职员绩效目标调整。全部这些全部需要管理者和职员一起，管理者帮助职员改善业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己作用和影响力，努力帮助职员排除障碍，提供帮助，和职员做好沟通，不停教导职员改善和提升业绩。帮助职员取得完成工作所必需知识、经验和技能，使绩效目标朝主动方向发展。沟通包含正面沟通和负面沟通。在职员表现优异时候给立即表彰和激励，以扩大正面行为所带来主动影响，强化职员主动表现，给职员一个认可工作机会。在职员表现不佳，没有完成工作时候，也应立即真诚地给予指出，以提醒职员需要更正和调整。这个时候，管理者不能假设职员自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问最终止果只能是害了职员，于自己绩效提升和职业生涯发展也无益。需要注意是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理整个一直，需要连续不停地进行。所以，业绩教导也是贯穿整个绩效目标达成一直。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改善业绩应是现代管理者一个修养，一个职业道德，当然它更是一个责任，一个优异管理者首先是一个负责任人，所以，贵在坚持。三）统计员绩效管理一个很关键标准就是没有意外，即在年底考评时，管理者和职员不应该对部分问题见解和判定出现意外。一切全部应是顺理成章，管理者和职员对绩效考评结果见解应该是一致。争吵是令管理者比较头疼一个问题，也是很多管理者回避绩效，回避考评和反馈一个关键原因。为何回出现争吵？因为缺乏有说服力真凭实据。试问，不做统计，有哪一个管理者能够清楚说出一个职员十二个月总共缺勤多少次，全部是在哪一天，什么原因造成？恐怕没有，因为没有，职员才勇于理直气壮地和你争论，和你据理努力争取。为了避免这种情况出现，为了使绩效管理变愈加自然友好，管理者有必需花点时间，花点心思，认真当好统计员，统计下相关职员绩效表现细节，形成绩效管理文档，以作为年底考评依据，确保绩效考评有理有据，公平公正，没有意外发生。做好统计最好措施就是走出办公室，到能够观察到职员工作地方进行观察统计。当然，观察以不影响职员工作为佳。统计文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引发更大争论。这么十二个月下来，管理者就能够掌握职员全部资料，做到心中不慌了，考评也愈加公平公正。四）公证员绩效管理一个较为关键也是备受职员关注步骤就是绩效考评。绩效考评是一段时间（通常是十二个月）绩效管理一个总结，总结绩效管理中职员表现，好方面，需要改善地方，管理者需要综合各个方面给职员绩效表现做出评价。同时，绩效考评也是企业薪酬管理、培训发展一个关键依据。所以，公平、公正显得至关关键。绩效管理中绩效考评已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者角度看待职员考评，作为公证员公证职员考评。管理者之所以能够作为公证员来进行考评，关键是因为前面三个角色铺垫结果。在前面工作基础上，职员考评已不需要管理者费心，能够说是职员自己决定了自己考评结果。职员工作做怎么样在绩效目标、平时沟通、管理者统计里全部得到了很好表现，是这些原因决定了职员绩效考评评价高低，而非管理者，管理者只须确保其公平和公正即可。所以管理者在绩效考评中应饰演公证员角色。做公证员似乎是轻松，但却是前面努力结果，是一直努力才使得管理者能够坦然面对原来很烦人考评，能够泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求目标，让一切成为自然，让职员成为自己绩效教授。五）诊疗教授没有完美绩效管理，任何绩效管理体系全部存在这么那样问题，全部存在需要改善地方。所以，管理者在绩效考评结束以后，需要对过去一段时间绩效管理进行有效分析，找出绩效管理中存在问题和不足，提出改善措施，做绩效管理诊疗教授。上述五种角色饰演过程实际上就是企业绩效管理实施和落实过程，角色饰演好，步骤实施好了，绩效管理就一定能得到有效实施，收到良好效果。没有完美绩效管理体系，任何企业绩效管理全部会存在这么那样问题，全部需要不停完善和提升。所以，绩效管理没有结束，只有不停地超越和发展，只有连续地改善和提升。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能连续不停地推进企业管理向高水平、高效率方向发展。