供应链管理基础理论样本.doc

供给链管理基础理论如前所述，当今世界多种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种改变促进大家认识问题和处理问题思维方法也发生了改变，逐步从点和线性空间思索向面和多维空间思索转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方法转化。在经济全球化背景下，横向思维正成为国际管理学界和企业界热门话题和新追求，供给链管理就是其中一个经典代表。供给链管理是新管理哲理，在很多方面表现出不一样于传统管理思想特点。从另一个角度看，这一新管理哲理和传统管理模式之间也肯定存在着很多有冲突地方，所以，应用供给链管理首先要认清传统管理模式在目前环境下存在问题。总体上讲，传统企业管理和运作模式已不能很好地适应供给链管理要求，关键存在着以下多个方面问题。 企业生产和经营系统设计没有考虑供给链影响。现行企业系统在设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外原因对企业竞争力影响。 供、产、销系统没有形成"链"。供、产、销是企业基础活动，但在传统运作模式下基础上是各自为政，相互脱节。 存在着部门主义障碍。激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流常常被扭曲、变形。 信息系统落后。中国大多数企业仍采取手工处理方法，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业和企业之间信息传输工具落后，没有充足利用EDI、Internet等优异技术，致使信息处理不正确、不立即，不一样地域数据库没有集成起来。 库存管理系统满足不了供给链管理要求。传统企业中库存管理是静态、单级，库存控制决议没有和供给商联络起来，无法利用供给链上资源。 没有建立有效市场响应、用户服务、供给链管理方面评价标准和激励机制。 系统协调性差。企业和各供给商没有协调一致计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己活动，影响整体最优。 没有建立对不确定性改变跟踪和管理系统。 和供给商和经销商全部缺乏合作战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供给商之间价格竞争，失去了供给商信任和合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，所以得不到经销商信任和合作。以上这些问题存在，使企业极难一下子从传统纵向发展管理模式很快转到供给链管理模式上来。现代企业业务越来越趋向于国际化，优异企业全部把关键精力放在企业关键业务上，并和世界上优异企业建立战略合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。现在行业领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位优势和关键性同时，也意识到竞争优势关键在于战略伙伴关系建立。而供给链管理所强调快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本效益目标等优势，吸引了很多学者和企业界人士研究和实践它，国际上部分著名企业，如惠普企业、I B M企业、戴尔计算机企业等在供给链管理实践中取得巨大成就，使人愈加坚信供给链管理是进入二十一世纪后企业适应全球竞争一个有效路径。第二节 供给链概念、结构模型及其特征一、供给链概念供给链现在还未形成统一定义，很多学者从不一样角度出发给出了很多不一样定义。早期见解认为供给链是制造企业中一个内部过程，它是指把从企业外部采购原材料和零部件，经过生产转换和销售等活动，再传输到零售商和用户一个过程。传统供给链概念局限于企业内部操作层上，重视企业本身资源利用。有些学者把供给链概念和采购、供给管理相关联，用来表示和供给商之间关系，这种见解得到了研究合作关系、JIT关系、精细供给、供给商行为评定和用户满意度等问题学者重视。但这么一个关系也仅仅局限在企业和供给商之间，而且供给链中各企业独立运作，忽略了和外部供给链组员企业联络，往往造成企业间目标冲突。 以后供给链概念注意了和其它企业联络，注意了供给链外部环境，认为它应是一个“经过链中不一样企业制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户转换过程”，这是更大范围、更为系统概念。比如，美国史迪文斯（Stevens）认为：“经过增值过程和分销渠道控制从供给商供给商到用户用户流就是供给链，它开始于供给源点，结束于消费终点”。伊文斯（Evens）认为：“供给链管理是经过前馈信息流和反馈物料流及信息流，将供给商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体模”。这些定义全部注意了供给链完整性，考虑了供给链中全部组员操作一致性（链中组员关系）。而到了最近，供给链概念愈加重视围绕关键企业网链关系，如关键企业和供给商、供给商供给商乃至和一切前向关系，和用户、用户用户及一切后向关系。此时对供给链认识形成了一个网链概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等企业供给链管理全部从网链角度来实施。哈理森（Harrison）进而将供给链定义为：“供给链是实施采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、而且将成品销售到用户功效网”。这些概念同时强调供给链战略伙伴关系问题。菲力浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供给链中战略伙伴关系是很关键，经过建立战略伙伴关系，能够和关键供给商和用户更有效地开展工作。在研究分析基础上，我们给出一个供给链定义：供给链是围绕关键企业，经过对信息流、物流、资金流控制，从采购原材料开始，制成中间产品和最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中将供给商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体功效网链结构模式。它是一个范围更广企业结构模式，它包含全部加盟节点企业，从原材料供给开始，经过链中不一样企业制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供给商到用户物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供给链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业全部带来收益。二、供给链结构模型依据以上供给链定义，其结构能够简单地归纳为图2-1所表示模型。图2-1 供给链网链结构模型从图2-1中能够看出，供给链由全部加盟节点企业组成，其中通常有一个关键企业（能够是产品制造企业，也能够是大型零售企业，如美国沃尔玛特），节点企业在需求信息驱动下，经过供给链职能分工和合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供给链不停增值。三、供给链特征从供给链结构模型能够看出，供给链是一个网链结构，由围绕关键企业供给商、供给商供给商和用户、用户用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一个需求和供给关系。供给链关键含有以下特征：（1）复杂性。因为供给链节点企业组成跨度（层次）不一样，供给链往往由多个、多类型甚至多国企业组成，所以供给链结构模式比通常单个企业结构模式更为复杂。（2）动态性。供给链管理因企业战略和适应市场需求改变需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供给链含有显著动态性。（3）面向用户需求。供给链形成、存在、重构，全部是基于一定市场需求而发生，而且在供给链运作过程中，用户需求拉动是供给链中信息流、产品/服务流、资金流运作驱动源。（4）交叉性。节点企业能够是这个供给链组员，同时又是另一个供给链组员，众多供给链形成交叉结构，增加了协调管理难度。四、供给链类型依据不一样划分标准，我们能够将供给链分为以下多个类型。1.稳定供给链和动态供给链依据供给链存在稳定性划分，能够将供给链分为稳定和动态供给链。基于相对稳定、单一市场需求而组成供给链稳定性较强，而基于相对频繁改变、复杂需求而组成供给链动态性较高。在实际管理运作中，需要依据不停改变需求，对应地改变供给链组成。2.平衡供给链和倾斜供给链依据供给链容量和用户需求关系能够划分为平衡供给链和倾斜供给链。一个供给链含有一定、相对稳定设备容量和生产能力（全部节点企业能力综合，包含供给商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不停改变过程中，当供给链容量能满足用户需求时，供给链处于平衡状态，而当市场改变加剧，造成供给链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供给链则处于倾斜状态。图2-2所表示。平衡供给链能够实现各关键职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间均衡。3.有效性供给链和反应性供给链依据供给链功效模式（物理功效和市场中介功效）能够把供给链划分为两种：有效性供给链（Efficient Supply Chain）和反应性供给链（Responsive Supply Chain）。有效性供给链关键表现供给链物理功效，即以最低成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，和在供给链中运输等；反应性供给链关键表现供给链市场中介功效，即把产品分配到满足用户需求市场，对未预知需求做出快速反应等。两种类型供给链比较见表2-1。第三节 供给链管理概念及内容以上介绍是供给链概念，对供给链这一复杂系统，要想取得良好绩效，必需找到有效协调管理方法，供给链管理思想就是在这种环境下提出。对于供给链管理，有很多不一样定义和称呼，如有效用户反应（Efficient Consumer Response，ECR）、快速反应（QuickResponse，QR）、虚拟物流（Virtual Logistics，VL）或连续补充（Continuous Replenishment），等等。这些称呼因考虑层次、角度不一样而不一样，但全部经过计划和控制实现企业内部和外部之间合作，实质上它们一定程度上全部集成了供给链和增值链两个方面内容。 一、供给链管理概念 计算机网络发展深入推进了制造业全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式出现，愈加迫切需要新管理模式和之相适应。传统企业组织中采购（物资供给）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性企业运作模式，已经无法适应新制造模式发展需要，而那种大而全，小而全企业自我封闭管理体制，更无法适应网络化竞争社会发展需要。所以，供给链概念和传统销售链是不一样，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系新思维出发，从产品生命线“源头开始，到产品消费市场?从全局和整体角度考虑产品竞争力，使供给链从一个运作性竞争工具上升为一个管理性方法体系，这就是供给链管理提出实际背景。供给链管理是一个集成管理思想和方法，它实施供给链中从供给商到最终用户物流计划和控制等职能。比如，伊文斯（Evens）认为：供给链管理是经过前馈信息流和反馈物料流及信息流，将供给商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供给链管理不是供给商管理别称，而是一个新管理策略，它把不一样企业集成起来以增加整个供给链效率，重视企业之间合作。最早大家把供给链管理关键放在管理库存上，作为平衡有限生产能力和适应用户需求改变缓冲手段，它经过多种协调手段，寻求把产品快速、可靠地送到用户手中所需要费用和生产、库存管理费用之间平衡点，从而确定最好库存投资额。所以其关键工作任务是管理库存和运输。现在供给链管理则把供给链上各个企业作为一个不可分割整体，使供给链上各企业分担采购、生产、分销和销售职能成为一个协调发展有机体。 二、供给链管理包含内容供给链管理关键包含到四个关键领域：供给（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。由图2-3可见，供给链管理是以同时化、集成化生产计划为指导，以多种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依靠，围绕供给、生产作业、物流（关键指制造过程）、满足需求来实施。供给链管理关键包含计划、合作、控制从供给商到用户物料（零部件和成品等）和信息。供给链管理目标在于提升用户服务水平和降低总交易成本，而且寻求两个目标之间平衡（这两个目标往往有冲突）。图2-3 供给链管理包含领域在以上四个领域基础上，我们能够将供给链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域关键包含产品工程、产品技术确保、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域关键包含用户服务、制造、设计工程、会计核实、人力资源、市场营销。 由此可见，供给链管理关心并不仅仅是物料实体在供给链中流动，除了企业内部和企业之间运输问题和实物分销以外，供给链管理还包含以下关键内容： 战略性供给商和用户合作伙伴关系管理 供给链产品需求估计和计划 供给链设计（全球节点企业、资源、设备等评价、选择和定位） 企业内部和企业之间物料供给和需求管理 基于供给链管理产品设计和制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 基于供给链用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理 企业间资金流管理（汇率、成本等问题） 基于Internet/Intranet供给链交互信息管理等供给链管理重视总物流成本（从原材料到最终产成品费用）和用户服务水平之间关系，为此要把供给链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大程度地发挥出供给链整体力量，达成供给链企业群体获益目标。三、供给链管理和传统管理模式区分供给链管理和传统物料管理和控制有着显著区分，关键表现在以下多个方面：（1）供给链管理把供给链中全部节点企业看作一个整体，供给链管理涵盖整个物流、从供给商到最终用户采购、制造、分销、零售等职能领域过程（图2-4所表示）。图2-4 供给链管理范围（2）供给链管理强调和依靠战略管理。"供给"是整个供给链中节点企业之间实际上共享一个概念（任两节点之间全部是供给和需求关系），同时它又是一个相关键战略意义概念，因为它影响或能够认为它决定了整个供给链成本和市场占有份额。（3）供给链管理最关键是需要采取集成思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单连接。（4）供给链管理含有更高目标，经过管理库存和合作关系去达成高水平服务，而不是仅仅完成一定市场目标。 四、供给链成长理论和供给链管理运行机制社会组织和自然界一切生命体一样，全部存在一个起源-成长-发育-成熟-衰退-解体(灭亡)生命周期。供给链有广义和狭义两种解释，狭义地讲，供给链是指一个企业网络；广义地讲，任何一个企业组织全部是一个供给链结构体（产供销一体化）。我们应该从集成化角度研究供给链管理模式，即综合这两方面内容，由内向外，由表及里，由企业内部协调分工到企业间协作和联盟，最终目标是追求企业更强竞争力和更大效益。供给链运作表象是物流、信息流、资金流（既大家通常所说"三流"），不过供给链成长过程实质包含两方面含义：一是经过产品（技术、服务）扩散机制来满足社会需求，同时，经过市场竞争机制来发展壮大企业实力。所以，供给链管理实际上是一个基于"竞争-合作-协调"机制、以分布企业集成和分布作业协调为确保新企业运作模式。当考查一个供给链成长过程时，我们不仅应该看到企业有形力量在壮大，更应该看到企业无形能量在升华，所以供给链成长过程既是一个几何（组织）生长过程，也是一个能量集聚过程和思想文化变迁过程。供给链成长过程表现在企业在市场竞争中成熟和发展之中，经过供给链管理合作机制（Cooperation Mechanism）、决议机制（Decision Mechanism）、激励机制（Encourage Mechanism）和自律机制（Benchmarking）等来实现满足用户需求、使用户满意和留住用户等功效目标，从而实现供给链管理最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（发明最好利益）和环境目标（保持生态和环境平衡）合一（图2-5所表示），这能够说是对供给链管理思想哲学概括。图2-5 供给链管理目标实现过程1.合作机制供给链合作机制表现了战略伙伴关系和企业内外资源集成和优化利用。基于这种企业环境产品制造过程，从产品研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且用户导向化(Customization)程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变市场中柔性和灵敏性显著增强，虚拟制造和动态联盟提升了业务外包（Outsourcing）策略利用程度。企业集成范围扩展了，从原来中低层次内部业务步骤重组上升到企业间协作，这是一个更高等级企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争策略最显著改变就是基于时间竞争（Time-based）和价值链（Value Chain）及价值让渡系统管理或基于价值供给链管理。2.决议机制因为供给链企业决议信息起源不再仅限于一个企业内部，而是在开放信息网络环境下，不停进行信息交换和共享，达成供给链企业同时化、集成化计划和控制目标，而且伴随Internet/Intranet发展成为新企业决议支持系统，企业决议模式将会产生很大改变，所以处于供给链中任何企业决议模式应该是基于Internet/Intranet开放性信息环境下群体决议模式。3.激励机制归根到底，供给链管理和任何其它管理思想一样全部是要使企业在二十一世纪竞争中在“TQCSF”上有上佳表现(T为时间，指反应快，如提前期短，交货快速等；Q 指质量，控制产品、工作及服务质量高；C 为成本，企业要以更少成本获取更大收益；S为服务，企业要不停提升用户服务水平，提升用户满意度；F为柔性，企业要有很好应变能力)。缺乏均衡一致供给链管理业绩评价指标和评价方法是现在供给链管理研究弱点和造成供给链管理实践效率不高一个关键问题。为了掌握供给链管理技术，必需建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供给链管理思想在哪些方面、多大程度上给企业改善和提升，以推进企业管理工作不停完善和提升，也使得供给链管理能够沿着正确轨道和方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接收和实践新管理模式。4.自律机制自律机制要求供给链企业向行业领头企业或最具竞争力竞争对手看齐，不停对产品、服务和供给链业绩进行评价，并不停地改善，以使企业能保持自己竞争力和连续发展。自律机制关键包含企业内部自律、对比竞争对手自律、对比同行企业自律和比较领头企业自律。企业经过推行自律机制，能够降低成本，增加利润和销售量，愈加好地了解竞争对手，提升用户满意度，增加信誉，企业内部部门之间业绩差距也能够得到缩小，提升企业整体竞争力。五、供给链管理效益1997年PRTM（Pittiglio Rabin Todd & Mcgrath）企业进行一项相关集成化供给链管理调查（调查包含6个行业165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%）表明，经过实施供给链管理，企业能够达成以下多方面效益： 总供给链管理成本（占收入百分比）降低10%以上 中型企业按时交货率提升15% 订单满足提前期缩短25%35% 中型企业增值生产率提升10%以上 绩优企业资产运行业绩提升15%20% 中型企业库存降低3%，绩优企业库存降低15% 绩优企业在现金流周转周期上含有比通常企业少4065天优势而戴维德霍尔（David Hole）认为经过良好供给链管理能够在进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务第四节 集成化供给链管理要成功地实施供给链管理，使供给链管理真正成为有竞争力武器，就要抛弃传统管理思想，把企业内部和节点企业之间多种业务看做一个整体功效过程，形成集成化供给链管理体系。经过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中相关人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。经过对生产经营过程物料流、管理过程信息流和决议过程决议流进行有效地控制和协调，将企业内部供给链和企业外部供给链有机地集成起来进行管理，达成全局动态最优目标，以适应在新竞争环境下市场对生产和管理过程提出高质量、高柔性和低成本要求。 一、集成化供给链管理理论模型 集成化供给链管理关键是由用户化需求-集成化计划-业务步骤重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由用户化策略-信息共享-调整适应性-发明性团体组成第二个回路（策略回路）；在作业回路每个作业形成各自对应作业性能评价和提升回路（性能评价回路）。供给链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调一个整体。 依据集成化思想，构建集成化供给链管理理论模型图2-6所表示。调整适应性-业务重组回路中关键包含供需合作关系、战略伙伴关系、供给链（重建）精细化策略等问题。面向对象过程控制-发明性团体回路中关键包含面向对象集成化生产计划和控制策略、基于价值增值多级库存控制理论、资源约束理论在供给链中应用、质量确保体系、群体决议理论等。用户化需求-用户化策略回路中关键包含内容包含：满意策略和用户满意评价理论、面向用户化产品决议理论研究、供给链柔性灵敏化策略等。信息共享-同时化计划回路中关键包含内容包含：JIT供销一体化策略、供给链信息组织和集成、并行化经营策略。 二、集成化供给链管理实现 （一）实施供给链管理要处理若干问题 现在企业要实施集成化供给链管理，就必需面对和处理很多 相关供给链问题，关键包含： 供给链高成本（大约占净销售值5%20%） 库存水平过高（库存水平常常保持在35个月） 部门之间冲突 目标重构 产品寿命周期变短 外部竞争加剧 经济发展不确定性增加 价格和汇率影响 用户多样化需求，等等 要处理这些问题，真正实现集成化供给链管理，企业要进行以下多个方面转变：（1）企业要从供给链整体出发，考虑企业内部结构优化问题； （2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体多维空间思维方法转变； （3）企业要放弃"小而全，大而全"封闭经营思想，向和供给链中相关企业建立战略伙伴关系为纽带优势互补、合作关系转变； （4）企业要建立分布、透明信息集成系统，保持信息沟通渠道通畅和透明度； （5）全部人和部门全部应对共同任务有共同认识和了解，去除部门障碍，实施协调工作和并行化经营； （6）风险分担和利益共享。 （二）集成化供给链管理实现步骤 企业从传统管理模式转向集成化供给链管理模式，通常要经过五个阶段，包含从最低层次基础建设到最高层次集成化供给链动态联盟，各个阶段不一样之处关键表现在组织结构、管理关键、计划和控制系统、应用信息技术等方面，其步骤图2-7所表示。 阶段1：基础建设这一阶段是在原有企业供给链基础上分析、总结企业现实状况，分析企业内部影响供给链管理阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场特征和不确定性作出分析和评价，最终对应地完善企业供给链。 在传统型供给链中，企业职能部门分散、独立地控制供给链中不一样业务。企业组织结构比较松散。这时供给链管理关键含有以下特征： 企业关键重视于产品质量。因为过于重视生产、包装、交货等质量，可能造成成本过高，所以企业目标在于以尽可能低成本生产高质量产品，以处理成本-效益障碍。 相关销售、制造、计划、物料、采购等控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败造成多级库存等问题。 组织部门界限分明，单独操作，往往造成相互之间冲突。 采购部门可能只控制物料起源和原材料库存；制造和生产部门经过多种工艺过程实现原材料到成品转换；销售和分销部门可能处理外部供给链和库存，而部门之间关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。 处于这一阶段企业关键采取短期计划，出现困难时需要一个一个地处理。即使企业强调办公自动化，但这么一个环境往往造成整个供给链效率低下，同时也增加了企业对供给和需求改变影响敏感度。 阶段2：职能集成 职能集成阶段集中于处理企业内部物流，企业围绕关键职能对物流实施集成化管理，对组织实施业务步骤重构，实现职能部门优化集成，通常能够建立交叉职能小组，参与计划和实施项目，以提升职能部门之间合作，克服这一阶段可能存在不能很好满足用户订单问题。 职能集成强调满足用户需求。实际上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产关键动力，而成本则在其次，但这么往往造成第二阶段生产、运输、库存等成本增加。此时供给链管理关键有以下特征： 将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。 强调降低成本而不重视操作水平提升。 主动为用户提供多种服务，满足用户需求。 职能部门结构严谨，全部有库存做缓冲。 含有较完善内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。 关键以订单完成情况及其正确性作为评价指标。 在集成化供给链管理第二阶段通常采取MRP系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到正确估计和控制，分销基础设施也和制造没有有效联接。因为用户需求得不到确切了解，从而造成计划不正确和业务失误，所以在第二阶段要采取有效估计技术和工具对用户需求做出较为正确估计、计划和控制。 不过，以上采取各项技术之间、各项业务步骤之间、技术和业务步骤之间全部缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。 阶段3：内部供给链集成 这一阶段要实现企业直接控制领域集成，要实现企业内部供给链和外部供给链中供给商和用户管理部分集成，形成内部集成化供给链。集成输出是集成化计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供给链管理，关键采取供给链计划（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术全部是基于用户/服务（Client/Server）体系在企业内部集成中应用。有效SCP集成了企业全部关键计划和决议业务，包含：需求估计、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务步骤中关键实施职能，包含：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP经过基于事件集成技术联结在一起。 本阶段企业管理关键是内部集成化供给链管理效率问题，关键考虑在优化资源、能力基础上，以最低成本和最快速度生产最好产品，快速地满足用户需求，以提升企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多个服务企业来说意义更大。投资于提升企业运作柔性也变得越来越关键。在第二阶段需构建新交叉职能业务步骤，逐步替换传统职能模块，以用户需求和高质量估计信息驱动整个企业供给链运作。因满足用户需求而造成高服务成本是此阶段管理关键问题。 这一阶段能够采取DRP系统、MRPII系统管理物料，利用JIT等技术支持物料计划实施。JIT应用能够使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和降低浪费。 在这个阶段，企业能够考虑同时化需求管理，将用户需求和制造计划和供给商物料流同时化，降低不增值业务。同时企业能够经过广泛信息网络（而不是大量库存）来取得巨大利润。 此阶段供给链管理含有以下特征： 强调战术问题而非战略问题。 制订中期计划，实施集成化计划和控制体系。 强调效率而非有效性，即确保要做事情尽可能好、尽可能快地完成。 从采购到分销完整系统含有可见性。 信息技术（Information Technology，简称IT）应用。广泛利用EDI和Internet等信息技术支持和供给商及用户联络，取得快速反应能力。EDI是集成化供给链管理关键工具，尤其是在进行国际贸易合作需要大量相关运输文件时，利用EDI能够使企业快速取得信息和愈加好地为用户提供优质服务。 和用户建立良好关系，而不是"管理"用户。 阶段4：外部供给链集成 实现集成化供给链管理关键在于第四阶段，将企业内部供给链和外部供给商和用户集成起来，形成一个集成化供给网链。 而和关键供给商和用户建立良好合作伙伴关系，即所谓供给链合作关系（Supply Chain Partnership），是集成化供给链管理关键之关键。 此阶段企业要尤其重视战略伙伴关系管理。管理焦点要以面向供给商和用户替换面向产品，增加和关键供给商和用户联络，促进相互之间了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定一致性，实现信息共享等，企业经过为用户提供和竞争者不一样产品/服务或增值信息而赢利。供给商管理库存（Vendor Management Inventory，简称VMI）和共同计划估计和库存补充（Collaborative Planning Forecasting andReplenishment，简称CPFR）应用就是企业转向改善、建立良好合作伙伴关系经典例子。经过建立良好合作伙伴关系，企业就能够很好地和用户、供给商和服务提供商实现集成和合作，共同在估计、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供给链运作。对于关键用户，企业通常建立以用户为关键小组，这么小组含有不一样职能领域功效，从而愈加好地为关键用户提供有针对性服务。 处于这个阶段企业，生产系统必需含有更高柔性，以提升对用户需求反应能力和速度。企业必需能依据不一样用户需求，既能按订单生产（Make-To-Order），按订单组装、包装（Assemble or Package-To-Oder），又能按备货方法生产（Make-To-Stock），这么一个依据用户不一样需求对资源进行不一样优化配置策略称为动态用户约束点策略。延迟技术（Postponement）能够很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等候收到用户订单以后依据用户不一样要求完成产品最终加工、组装，这么企业供给链生产就含有了很高柔性。 为了达成和外部供给链集成，企业必需采取合适信息技术为企业内部信息系统提供和外部供给链节点企业很好接口，达成信息共享和信息交互，达成相互操作一致性。这些全部需要采取Internet信息技术。 本阶段企业采取销售点驱动同时化、集成化计划和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束动态供给计划、生产计划等功效，以确保整个供给链中组员同时化地进行供给链管理。 阶段5：集成化供给链动态联盟（供给链管理发展趋势）在完成以上四个阶段集成以后，已经组成了一个网链化企业结构，我们称之为供给链共同体，它战略关键及发展目标是占据市场领导地位。为了达成这一目标，伴随市场竞争加剧，供给链共同体必将成为一个动态网链结构，以适应市场改变、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供给链需求企业将从供给链联盟中被淘汰。供给链从而成为一个能快速重构动态组织结构，即集成化供给链动态联盟。企业经过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户需求，一旦用户需求消失，它也将随之解体。而当另一需求出现时，这么一个组织结构又由新企业动态地重新组成。在这么一个环境中求生存，企业怎样成为一个能立即、快速满足用户需求供给商，是企业生存、发展关键。 集成化供给链动态联盟是基于一定市场需求、依据共同目标而组成，经过实时信息共享来实现集成。关键应用信息技术是Internet/Intranet集成，同时化、扩展供给链计划和控制系统是关键工具，基于Internet电子商务替换传统商务手段。这是供给链管剪发展肯定趋势。 水平、提升用户满意程度、降低库存、后勤成本、单位制造成本、提升工作效率等方面取得满意效果。 第五节 供给链管理在中国企业中应用意义和关键点研究供给链管理对中国企业实现两个转变、根本打破大而全、小而全、快速迈向国际市场、提升在国际市场上生存和竞争能力全部有着十分关键理论和实际意义。尤其从中国现在很多企业运作方法来看，供给链管理研究和实践是十分必需。比如，大型百货商场看起来气势不凡，然而其内部却是作坊式管理模式，各个部门单独进货，各有各进货渠道。这不仅加大了进货成本，而且使整个企业失去了抵御市场改变能力，没有发挥集团企业应有优势。连锁经营是国际零售业一个行之有效经营方法，然而中国很多模拟建立起来连锁企业却半路夭折，原因就在于连锁商店不连锁，名为连锁，实则各自为政，根本没有发挥连锁经营优点。此间原因是多个多样，观念落后、管理模式跟不上时代发展就是其中一个关键原因。服务企业尚且如此，制造企业供给链应用情况就更差了。从服务业企业单独进货、制造业大而全、小而全等现象，能够看出中国企业界还没有组成真正意义上链，仍是铁路警察-各管一段。其结果是使中国企业失去竞争实力。 国际上对供给链管理早期研究关键集中在供给链组成、多级库存、供给链财务等方面，关键处理供给链操作效率问题。最近研究关键把供给链管理看作一个战略性管理体系，研究扩展到了全部加盟企业长久合作关系，尤其是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供给链连接问题，其范围已经超越了供给链出现早期那种以短期、基于一些业务活动经济关系，更偏重于长久计划研究。 中国对供给链管理研究才刚刚起步。过去中国企业对供给链关注关键集中在供给商制造商这一层面上，只是供给链上一小段，研究内容关键局限于供给商选择和定位、降低成本、控制质量、确保供给链连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供给商、分销商、零售商到最终用户完整供给链，而且研究也没有考虑供给链管理战略性等问题。所以，能够说现在在中国还没有形成真正意义上供给链，供给链管理研究和应用全部是很不够。 为了适应供给链管理发展，必需从和生产产品相关第一层供给商开始，环环相扣，直到货物抵达最终用户手中，真正按链特征改造企业业务步骤，使各个节点企业全部含有处理物流和信息流运作方法自组织和自适应能力。所以，对中国企业传统制造模式改造应侧重于以下多个方面： （1）供给链管理系统设计。怎样将制造商、供给商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联整体，是供给链管理系统设计要处理关键问题。其中和供给链管理联络最亲密是相关生产系统设计时间问题。就传统而言，相关生产系统设计关键考虑是制造企业内部环境，侧关键在生产系统可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部原因研究考虑较少。在供给链管理影响下，对产品制造过程影响不仅要考虑企业内部原因影响，而且还要考虑供给链对产品成本和服务影响。供给链管理出现，扩大了原有企业生产系统设计范围，把影响生产系统运行原因延伸到了企业外部，和供给链上全部企业全部联络起来，所以供给链管理系统设计就成为结构企业系统一个关键方面。 （2）贯穿供给链分布数据库信息集成。对供给链有效控制要求集中协调不一样企业关键数据。所谓关键数据，是指订货估计、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员快速、正确地取得多种信息，应该充足利用电子数据交换（EDI）、Internet等技术手段实现供给链分布数据库信息集成，达成共享采购订单电子接收和发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等关键信息。 （3）集成生产计划和控制模式和支持系统。供给链上各节点企业全部不是孤立，任何一个企业生产计划和控制决议全部会影响到整个供给链上其它企业决议，所以要研究出协调决议方法和对应支持系统。利用系统论、协同论、精细生产等理论和方法，研究适应于供给链管理集成化生产计划和控制模式和支持系统。 （4）适应供给链管理组织系统重构。现行企业组织既然全部是基于职能部门专业化，基础上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面要求，但不一定能适应于供给链管理，所以必需研究基于供给链管理步骤重构问题。为了使供给链上不一样企业、在不一样地域多个部门协同工作以取得整个系统最优效果，必需依据供给链特点优化运作步骤，进行企业重构，确定出对应供给链管理组织系统组成要素及应采取结构形式。 （5）研究适合中国企业供给链绩效评价系统。供给链管理不一样于单个企业管理，所以其绩效评价和激励系统也应有所不一样。新组织和激励系统设计必需和新绩效评价系统相一致。